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五招破解 对手创新(发表日期：2004年05月31日)携战略创新，竞争对手来势汹汹；取灵活策略，固我根本学其长处。Constantinos D. Charitou、Constantinos C. Markides 著 在过去的十年里，欧洲航空业巨人，如英国航空公司（British Airways）和荷兰皇家航空公司（KLM Royal Dutch Airlines），受到了来自后起之秀的强力挑战。一些新兴的航空公司（如easyJet航空公司和Ryanair航空公司）没有走大型航空公司提供全方位服务的老路，而是采用低成本、点到点、只提供基本服务的战略，结果在欧洲旅客中大获成功。不久之后，这些公司抢占了大块的市场份额，而老牌欧洲航空公司则不得不寻找应对之道。 与此同时，联合利华（Unilever）在为来自行业内的一大威胁低价的分销商自有品牌而烦恼，而邦诺公司（Barnes & Noble）也在考虑如何灵活应对网上图书销售以及亚马逊网站（A）的挑战。 在一个又一个行业中，那些不可一世的公司曾经因其貌似无懈可击的战略地位而屡获成功，而今却受到进行大胆战略创新的无名小卒的频频挑战。为此，各行各业的龙头企业都在思考同一个问题：我们是不是应该回应这些破坏性战略创新？如果回应的话，该采取哪一种策略？破坏性战略创新 战略创新是以全然不同的方式从事现有业务。亚马逊网站从事图书零售的方式与邦诺公司不同。同样地，嘉信理财（Charles Schwab）、easyJet航空公司和戴尔公司从事各自业务的方式分别与美林证券（Merrill Lynch）、英国航空公司和IBM各不相同。战略创新是业务模式的创新，它会导致商业行为方式发生变化。破坏性战略创新是战略创新的一种特殊形式，这种新的商业行为方式不但与传统方式不同，而且还与传统方式冲突。比如网上银行、低成本航空公司、保险直销、网上证券经纪、网上新闻发布、食品杂物送货上门服务等。 各种破坏性战略创新存在一些共同特点。首先，与传统业务模式相比，它们强调不同的产品或服务特性。比如传统经纪公司的卖点是为客户提供研究报告和投资建议，而网上证券经纪公司则以佣金低廉和交易执行快速吸引客户。因此，创新者对新的客户细分市场颇具吸引力。 其次，战略创新业务一开始总是规模小、利润薄。这也是为什么大企业不愿意轻易涉足或给予长期投入的主要原因。在开始增长前，创新只能是小规模的，且缺乏吸引力。 第三，各种战略创新业务开始增长，并已夺取了一大块现有市场份额。经过一段时间的改善后，新业务不仅能在大企业所强调的旧有特性上与其一争长短，更是在新特性上远远胜出。新业务的成长性不可避免地受到大企业的注意。很快大企业就再也不能对新的业务模式采取视而不见的态度，而不得不考虑如何应对。 在此阶段，大企业面临一个无法回避的事实：新的业务模式与现有经营方式冲突。这是因为新的业务模式成功的关键要素截然不同，而企业必须相应地对经营活动进行重新设计，并采用新的企业文化和业务流程。如果英国航空公司要同easyJet航空公司进行有效地竞争，它就必须评估低端市场并按这一市场的要求，重新设计经营活动和流程。但是由于新旧两种业务模式的侧重点有所不同，它们会产生正面的冲突。因此，英国航空公司不能简单地照搬easyJet航空公司的模式进行网上售票，因为它现有的分销商旅行社不会同意那么做。 在回应竞争对手的破坏性战略创新时，企业可灵活采取五种策略：专注于传统业务并增加投资、对战略创新置之不理、以创新回击创新、吸纳创新并同时从事新旧两种业务、完全接受创新并将其发扬光大。专注传统 当出现战略创新时，新的经营方式往往迅速成长，并控制一定的市场份额，但不能完全取代传统经营方式。例如，网上银行和网上经纪业务在近五年中快速成长，但至多只夺取了10%至20%的市场份额。同样地，从1995年以来，低价、只提供基本服务的航空公司成长速度惊人，但也只占有了不到20%的市场。在一个又一个行业中，新的业务模式能够达到相当的规模，但从来没有完全取代旧的业务模式，也没有人期望通过创新能占有100%的市场份额。 知道了新的方式并不比老办法更好，也不能一统天下后，成熟企业就有了多种选择。成熟企业不一定要接受创新。作为回应，它可以把自己的传统经营模式做得更有吸引力、更有竞争力。这个办法听起来并不新鲜，但是对大部分成熟企业来说，它们表达问题的方式通常是：我们应该从事创新业务吗？如果是的话，该如何两者兼顾？很少有企业认为在回应破坏性创新时，它们可以拒不接受新的业务模式，而继续对自己的现有业务进行投资。 吉列（Gillete）公司在面对一次性剃须刀的挑战时就是这么做的。就像所有的破坏性创新一样，一次性剃须刀进入市场时强调了产品与众不同的特性：价格低廉、使用方便，而不是吉列的剃须时紧贴脸部的感觉。因而新产品迅速成长并夺取了一大块市场，吉列公司如何应对这种挑战呢？ 吉列公司没有完全忽视新的业务模式，但是它选择将资源集中于自己的传统业务上，以加强自己相对于新业务模式的竞争优势。它也生产一次性剃须刀，但只作为一种防御手段；另一方面它把精力和资源集中于主要业务，开发出两种新产品：感应（Sensor）和锋速3（Mach3）。对传统业务进行的革新最终导致一次性剃须刀市场从其20世纪70年代的顶峰开始衰落。吉列公司虽然决定生产一次性剃须刀，但它没有影响公司的主业。 企业不采纳破坏性战略创新，是因为它们希望专注于现有业务，通常是为了对已经做出的大额投资项目继续增资。Edward Jones是美国零售经纪行业的顶尖公司之一，在20世纪90年代年代网上经纪侵占其市场时，它决定不采纳破坏性创新。它的首席营运官道格希尔（Doug Hill）说，我们认为网上交易服务的是投机者和赶时髦的人。我们做的不是娱乐行业；我们做的是需要平心静气的行业。 Edward Jones公司专注于向目标客户提供价值，对它遍布全美的营业点进行投资，以强化其标志性的个性化、面对面服务。该公司坚守一个营业点只配一个经纪人的战略，与美国几乎所有大证券公司的做法相反。 Edward Jones公司的应对之道充分说明：新的业务模式并不总是注定能赢得胜利。事实上，如果应对得当，成熟企业能让新的业务模式增长减速甚至将其最终摧毁。置之不理 与一个行业中的传统经营方式相比，新的经营方式针对不同的客户群，价值诉求不同，需要的技能也不同。事实上，新的经营方式与成熟企业的经营方式是如此大相径庭，以至于可以被视作一个完全不同的业务。比如，网上经纪业务到底类似于传统经纪业务还是一个全新的行业？成熟企业如果采纳一个貌似针对现有业务的破坏性战略创新，实际上是在一个不相关的市场中进行多元化经营。其结果可能是灾难性的。 这正是为什么哈特福德人寿保险公司（Hartford Life）决定不通过电话或互联网进行人寿和医疗保险直销的原因。该公司认为，直销方式主要适用于针对低端市场的简单产品。我们的产品和销售渠道针对的不是这一市场，我们并不认为直销是一种威胁或是一种机会，一位高级管理人员这样说道，我们的目标市场是占美国人口5%的富裕人群，客户的个人净资产都在200万美元以上。这些客户的理财问题非常复杂，需要专业顾问帮助他们找出问题、提供解决方案。人寿保险代理人或经纪人在客户的律师或会计师的配合下，为客户提供这种咨询服务。他们通常把咨询服务当成销售过程中的一个环节。较低收入人群则没有如此复杂的财务问题，直销方式对他们更适合。 这个例子进一步强调：即便成熟企业所在的行业内会出现创新，它的市场也不一定受到影响。这意味着在决定接受破坏性创新之前，成熟企业必须仔细评估新的业务模式是否与其现有经营方式相关。 成熟企业常犯的一个错误是认为破坏性创新会在行业内创造出新的市场，进入这个市场轻而易举，新业务能在市场中迅速取得增长。但如果真的进入这个市场，它们面临的可能是另一种局面。更恰当的办法是对创新置之不理新业务可能看上去很诱人，但它与我们无关。 第二种应对策略与第一种策略既相似又不同。在第一种策略中，成熟企业将创新视为对其业务的威胁。由此，它们对现有业务增加投资，使其较之新业务对客户更具吸引力。在第二种策略中，成熟企业没有把创新视为威胁。它们继续以原来的方式从事自己的业务，就像创新从来没有发生过一样。 奋起反击 成熟企业有一套业务模式强调特定的产品特性，锁定特定的目标客户。破坏性创新企业以另一套业务模式发出挑战。它们的成功建立在全新的、非传统的产品或服务特性的基础上，以此不断吸引新客户。经过一段时间，创新者也能在传统客户所重视的产品特性上做得很好，从而开始吸引原先对成熟企业非常忠诚的那部分客户。成熟企业应怎样应对？为什么不开发出第三套业务模式，通过强调全然不同的产品特性来同创新者竞争？ 比如，几十年前瑞士人主宰了全球的钟表业，以瑞士的工艺和机械机芯的精确性为卖点。当精工（Seiko）和天美时（Timex）等公司向市场推出廉价的、具备其他功能的石英表时，瑞士钟表的垄断地位旦夕间化为乌有。如同所有的破坏性创新一样，创新者并没打算在成熟企业（瑞士钟表业）所强调的产品特性（机芯的质量和走时精确）上与其一争高低，而是注重不同的产品特性价格、造型和功能。 瑞士钟表业的应对之道值得所有面临相似问题的公司借鉴。瑞士钟表业没有接受破坏性创新者的业务模式，而是推出了新款的斯沃琪（Swatch）表。新型手表不是要在价格或性能上胜过精工或天美时，它强调的是截然不同的产品特性：时尚。瑞士钟表业在回应破坏性创新时不是全盘接受它的业务模式，而是以其人之道还治其人之身。自从1983年面世以来，斯沃琪表成为世界上最畅销的手表，已在三十多个国家销出一亿支。 以创新反击破坏性创新者的公司还包括索尼（移动电话业务）、苹果电脑（个人电脑业务）和英国航空公司。例如，面对easyJet航空公司和Ryanair航空公司的挑战，英国航空公司的回应方式是强调它所提供服务的舒适性和豪华性：在飞机上安装可放平座椅、在全球各地的机场中设置豪华公务候机室。同样地，苹果公司和索尼公司在回应各自行业中低价产品的入侵时，都以时尚和设计作为其产品特性苹果iMac电脑就是典型的例子。 两线作战 第四种选择是吸纳破坏性创新，前提是进行细致的成本/收益分析。但即使成熟企业不得不承认破坏性创新不会昙花一现，并准备想办法采纳它，问题也没有一了百了。新的问题是：如何接受创新，为我所用？The Body Shop公司和戴尔公司等创业型企业抢占的是新的战略地位，但成熟企业不同，它已经有一套业务模式。如果成熟企业决定采纳战略创新，它就必须找出同时经营两种不同甚至冲突的业务的有效办法。 研究显示，管理层对两线作战的危险性的看法区别甚大，有些公司认为两种业务间可能出现的矛盾对其现有业务有重大威胁，另一些公司却没有那么紧张。因此，将潜在矛盾视为重大危险的公司决定不接受创新，而那些接受创新的公司认为冲突尚在可控范围内。 大部分决定接受破坏性创新的公司在进入新的领域时，都在母公司旗下成立一个独立的业务单元。有些从一开始就那么做，其余的则是在以后将新业务分拆出去。少部分公司仍以现有的组织结构和部门从事新业务。在成立独立单元的公司中，很大一部分对新企业冠以不同的名称，任命新的首席执行官或部门经理，而且主要从公司内部提拔。 总的说来，与传统业务相比，新业务中所提供的产品或服务在目标客户群、个性化服务程度、价格和总体特征上有所不同。在向客户提供新产品和服务时，大部分新业务单元与母公司共享后端支持。 通过成立独立的组织单元接受破坏性创新的方式十分流行。格雷汗姆皮肯（Graham Picken）是英国20世纪80年代末最成功的电话银行First Direct20世纪80年代米兰银行（Midland Bank）的分支机构的创始人，他一语点出其中的奥妙：问题不在于传统零售银行业务和电话银行业务之间是否有冲突。冲突肯定存在，而且很严重。关键是公司如何有效控制这些冲突，而这将最终决定公司是否能在两线作战中取得成功。First Direct成立时是一家独立的银行，有权设置自己的业务流程、组织结构、激励和控制机制、以及创造自己独特的文化。 皮肯谈到，成立新银行是为了向新的客户细分市场提供新的价值，以区别于米兰银行的其他业务。米兰银行希望创立一家与传统银行业务无关的组织，这一点体现在它为新的业务单元起名时，有意不使用银行两字。 实际上，仅仅成立独立的新业务单元是不够的。新的业务单元必须有权决定什么才是适合自己的营运方式。新业务单元拥有越大的决策自主权，公司两线作战就越有成效。 全面接受 成熟企业的最后一个选择是放弃现有业务模式，全心全意地接受破坏性创新。在此情况下，要做的不仅是模仿创新，还要把它升级并培育成规模化市场。 以网上经纪业务为例。很少人知道第一个网上经纪商并不是嘉信理财或E*Trade，而是由两家芝加哥公司Howe Barnes Investment和Security APL 1995年成立的合资企业Net Inves-tor。六年后，嘉信理财的成功使得这家合资公司比较之下显得微不足道。尽管嘉信理财没有首先创立网上经纪业务，但是是它把这项业务升级并发展成一个规模化市场。 成熟企业应牢记一点：创新需要做两项性质完全不同的工作在技术、战略或产品上产生新的想法和从新想法中创造出一个市场。一项创新要取得成功就必须同时具备这两个要素，但并不是说这两件事必须由同一个企业来做。一家公司可能提出一个全新的业务模式，而另一家公司可能接受这个想法并进行实践。 事实上，与提出新想法相比，将新想法发扬光大需要完全不同的技术和能力。在这个方面，成熟企业比市场先行者更有竞争优势。它们有技术、有能力，可以接受由另一家企业提出的破坏性创新并把它培育成规模化市场。 成熟企业通常行动缓慢，其中自有道理。接受新想法并把它们做成大市场需要配备相应的技术和能力，这绝非易事。大部分投资项目中有大量的沉淀成本，须三思而后行。成熟企业更擅长进行大规模投资，以较低成本生产高品质产品。另外，只有当著名企业参与时，人们才会确信市场将会朝新的方向发展，并将带来赢利。 每个企业需要根据自己所面临的特殊情况，有针对性地采取应对策略。明白了新的业务模式并不比现有模式更胜一筹，明白了成熟企业可以有多种选择，就会事半功倍。 在产品之外竞争(发表日期：2004年06月08日)创造产品之外的价值，吸引无所不在的客户。Jack Li 著 菲利浦科特勒指出，顾客的选择取决于购买的让渡价值。让渡价值=购买总价值-购买总成本。购买总价值=产品价值+服务价值+形象价值+人员价值，购买总成本=货币成本+时间成本+体力成本+精神成本。其中，人员价值主要是指企业内部人员与顾客的个人关系的价值，精神成本主要是指顾客购物时担忧顾虑的成本。 科特勒的理论对中国的出口企业有很大的现实指导意义。在如今产品同质化严重的时代，单靠产品本身已经无法获取太多比较优势，企业除了提供高性价比的产品之外，还需要在专业服务、客户支持甚至彼此关系上下一番工夫。提高购买价值，降低购买的成本，实现让渡价值的最大化，是企业竞争能力的关键所在。 对出口企业来说，产品之外包括哪些价值？奋达电子国际贸易部经理陈育秀认为，和客户打交道首先要专业，除了对产品了如指掌，还需要对客户背景进行多方面的了解，在此基础上才能提供专业的服务。想客户所想，细微之处见功夫，加强彼此关系。而三兴体育用品有限公司副总经理黄海清认为，企业必须应对客户需求多样化的趋势，对客户提供各种支持，包括渠道、促销和售后服务等方面。提供专业服务 和沃尔玛的合作被认为是奋达电子出口发展的重要棋子，目前对沃尔玛的供货占了奋达出口总额的30%以上。奋达不久前又和法国家乐福建立了业务联系。这些大客户除了对产品要求严格之外，对服务也提出了特别的要求，尤其是一些文件上的要求。奋达需要为他们提供很多文件，准备沃尔玛的文件工作就耗费了5个月之久。没有专业的服务态度和水平，不可能满足这些国际大客户的苛刻要求。 专业的服务离不开专业的队伍。奋达国际贸易部员工只有是十多人，却做到了2,500万美元的年出口量。为了使服务更为专业，奋达电子将全球市场分为几个大区，在国际贸易部设立几个区域销售经理。对大客户更是要求专人跟踪，比如特别安排了几个员工专职负责沃尔玛的工作，保证了个性化、差异化服务的质量。三兴公司有4个人专门服务美国的大买家AVIA，后者每年从三兴的采购超过百万双运动鞋。 有些看似事不关己的事情，其实也有间接的作用。奋达电子有一罗马尼亚客户，主要做家庭影院业务。音响部分从奋达购买，而DVD和视频从另一珠三角的工厂进口。由于后者出货质量有问题，客户的损失惨重，和奋达的合作也一度中止。后来经过双方的协商，该客户要购买家庭影院的产品，如果奋达不能生产，就会主动推荐其它信誉较好的工厂，并承担了部分质量监督工作。这样一来大家都有生意可做，又维持了良好的合作关系。 有些客户规模不大、对市场不熟，这就要求出口商通过自己的专业服务，扶持对方，并针对客户的实际情况开一剂处方，达成双赢目的。陈育秀介绍，对有潜力的小客户不能轻言放弃。首先可以根据自己的分析，推荐一些产品试销，然后还需要针对销售渠道对客户进行培训，慢慢培育市场。 有一韩国小客户只有几个员工，刚来奋达时甚至不知道该购买哪些产品。奋达根据对方提供的尺寸、价格要求，加上自己对当地市场的了解来设计产品。由于产品迎合市场胃口，加上客户渠道的拓展，和奋达合作一年之后，该客户就达到每月20个小柜的出货量，这是起初谁都没有想到的成果，毕竟韩国是一个不大的单一市场。如今该客户每两个月就会拜访奋达，就市场信息和彼此下一步合作做进一步沟通。 为了降低客户的风险，对那些不了解市场的客户，奋达电子一般都采用少量多品种的策略，等客户把市场摸透之后再增加数量。3年前和一位俄罗斯的新客户第一次合作时，奋达在一个大柜中装了12个机种，虽然公司增加了成本，但减少了客户的风险，更多的品种更有利于测试俄罗斯这种不确定的市场。如今对该客户的出货每月最多可达60个大柜。保持充分沟通 三兴的黄海清认为，如今国际市场的运动鞋已经非常难做，中小企业的低价竞争扰乱了市场秩序，三兴这种规模较大的企业不能单拼价格，只能从其它方面寻找出路。因此公司改变经营策略，强调和买家之间的沟通和密切配合，以更专业的合作赢得订单。 美国买家的订单都比较大，但由于价格太乱，不愿经营低档产品的三兴将重点转向欧洲。黄海清介绍，欧洲市场比较成熟，客户订单比较零碎，款式需求多，数量少，因此对沟通和服务的要求更高。确定订单之前要多次打样，有些要试穿，有些甚至需要试销，企业不胜其烦。和普通小厂不同的是，三兴始终以热忱的态度和密切的配合，赢得客户的信赖。 除了订单之前的配合，售后服务的水平也是客户关注的焦点。有眼光的出口企业，都会给予客户一定比例的免费零配件供给，保证产品售后的质量。几个月前，三兴公司发到罗马尼亚客户的一批货，由于做工的问题，PU底粘合不够牢固，容易脱落。如果按照3个月的质量保证，三兴可以推脱责任，但最终赔偿了客户9万美元。外销的售后质量保证明文规定是3个月，但我们会根据客户实力、合作关系等具体情况，进行灵活的处理。黄海清解释说。 大客户一般都要求高服务水平，对交货期、售后服务要求严格，其中沟通是关键。确定订单、生产、装运、付款等出口的诸多环节，除买卖双方外，还涉及到银行、保险、船运等很多机构，在这个过程中，无论准备多么充分，总是会出现这样那样的问题。这时候就需要和买家保持充分的沟通，有问题及时向对方解释，并提出解决办法，买家大多会给予理解。 由于和境外的时差关系，奋达电子的国际贸易部门就变成了柔性队伍，根据需要来安排时间。为了赶时间，出货时经常工作到凌晨，陈育秀自己的手机是24小时开通，随时应对客户询问，并根据需要及时处理各种问题。难怪沃尔玛由衷赞扬奋达是反应最快的中国企业之一。支持代理商 寻找有实力的代理，或者培育代理，甚至发展独家代理，成为出口企业拓展渠道的武器。有眼光的出口企业认为，公司和代理的利益捆绑在一起，对他们进行支持，最终使公司自己同样也受益。 首先是促销上的支持。三兴体育用品有限公司1994年就开始了出口业务，是泉州地区最早的鞋类出口企业。从2000年开始，由于国际市场的无序竞争和利润日趋下降，公司开始了国内品牌的打造。由于品牌独特的定位（时尚运动鞋）、有号召力的代言人（谢霆锋、TWINS），在国内市场推出的特步品牌一炮打响。其宣扬的时尚、前卫、个性、自由牢牢抓住了青少年的心。在短短的几年时间内，特步产品取得了市场综合占有率从零到13.81%的骄人业绩。 有趣的是，三兴的客户也了解到了特步品牌的巨大成功。曾经有一个经营连锁店的土耳奇客户，看到三兴在品牌推广方面的经验，希望借助三兴的帮助，在土耳奇推广自己的品牌。三兴将特步品牌的推广过程、方案等详细介绍给客户，并根据对方的特点，提出了品牌推广的建议。由于品牌推广的成功，如今该买家已成为三兴长期合作客户，每年有60个大柜的出货量。 奋达电子的产品目录设计很专业，如果客户需要，公司会为他们多印刷一些，方便他们使用。同时为了推广奋达的品牌，如果客户或渠道商在国外使用F&D品牌，奋达会在广告、设计等方面给予协助，并提供2%的折扣作为广告补贴。在参展方面，奋达电子和当地经销商共同设计展台，无偿提供样品，对独家代理，如果使用F&D品牌，公司和对方分摊展台费用。 和代理的合作，一定要注意长远利益。奋达和代理之间都有明确的责任规划，对独家代理彼此合作更为密切。在一