全面预算管理制度、组织和编辑技巧.doc

全面预算管理制度、组织和编制技巧一个公司全面预算管理制度体系如框架图所示。1、预算组织制度，是与公司治理结构、管理体制相关的，致力于明确与规范公司股东大会、董事会、预算委员会、包括母子公司和各职能部门在内的经理层在预算工作组织、指标管理上的权限、责任、程序的制度。2、预算指标体系，即公司预算内容体系。该内容体系与公司管理、经营责任相关，包括总公司预算和分（子）公司预算、投资中心预算、利润中心预算、成本中心预算和费用中心预算。3、预算编制程序与方法体系。这项制度与预算编制相关，致力于提高公司预算编制工作效率，规范编制工作标准，减少预算指标形成的随意性，设计和调整滚动预算、零基预算、弹性预算等方法的运用。4、预算监控与调整制度。本制度与预算实施相关，包括公司重大事项分项决策、签署权限一览表，旨在明确和规范股东大会、董事会、高层经理、部门经理、各分公司等在投资、融资、担保、合同、费用开支、资产购置等方面预算权限的划分。公司在预算实施中进行预算制度调整是预算管理中的正常现象，但是预算调整与预算指标的确立分解一样是很严肃的环节，必须建立规范严格的预算调整审批制度和程序。公司预算管理制度体系框架预算组织制度预算指标体系预算考评制度预算报告制度预算监控与调整制度预算编制程序与方法体系5、预算报告制度。与责任会计相关，致力于建立反映预算执行情况的责任会计体系，包括帐薄、报表、流程、报告规范，还包括预算报告的内容、格式、时间安排、程序。6、预算考评制度。此制度致力于解决目前在业绩考核上与预算脱节的问题，涉及预算的考评指标、方法、考评结果作为奖惩依据，与薪酬计划衔接。关于预算委员会的设立与运行为保证公司全面预算管理的权威性、科学性、规范化和有效实施，一批公司设立了预算委员会，这是十分必要的。从性质上看，预算委员会在预算组织体系中居于核心地位，在董事会授权下处理和决定全面预算管理的重大事宜。从目前我国公司设立的预算委员会的功能与性质分析，根据我们所了解的案例资料，预算委员会的定位大致有两种类型：1、单纯的智囊议事机构，没有预算决策权。即按照公司治理结构的制度设计，董事会下设立的预算委员会对董事会负责，是预算咨询性质的机构，不是决策性机构。最终决策要由董事会或者股东大会做出，而不是预算委员会做出。某公司全面预算管理委员会的职责： 审议通过有关利润管理的政策、规划、制度等； 组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测； 审议通过目标利润、预算编制的方针和程序； 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议； 在预算编制和执行过程中，对分厂与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调； 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算； 接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析、提出修改的措施； 根据需要，就预算的修正进行审议并做出决定； 对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。2、兼有预算智囊和一定预算决策权限的机构。相对于单纯的智囊议事机构，这种预算委员会的显著特点是，通过一定的授权制度，合理配置公司预算审批决策权限，使得董事会的工作效率大大提高。某国有大型集团公司预算委员会的职责与权力包括： 提出总公司年度预算总目标、总方针和预算编制基本要求，报董事会批准； 审查总公司资本性投资与项目预算； 审议总公司（含子公司）的年度总预算，报董事会批准； 提出预算组织、规划、控制工作的改进意见； 协调裁定总公司预算重大冲突； 批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方案； 听取预算工作组关于预算执行情况及其分析报告，并发表意见； 审议财务部提交的总公司年度决算； 审议预算工作组提出的预算奖惩办法和方案，报董事会批准。我们认为，根据公司的实际情况，在不违背法律与公司章程的前提下，在董事会内设立预算等专业委员会，可以极大的增强董事会决策的科学性、有效性和独立性，保证董事会的决策与控制功能。而对于董事会与预算委员会的关系，我们认为预算委员会对董事会负责，他的提案应提交董事会审查决定。预算委员会仅仅是董事会职责的延伸和具体化，他不能取代或超越董事会的职能。下列议案必须由董事会或股东大会负责审议批准，而不能交由预算委员会完全审批：1、公司资本性投资预算；2、公司年度整体经营目标和基本方针；3、公司年度全面预算方案；4、公司年度财务决算与整体预算奖惩方案。当然，从效率的角度考虑，通过清晰的授权制度，预算委员会也有一定的投资决策权限，在董事长批准后实施也是可行的。预算委员会不能干预企业经营层的正常经营业务。在组织流程再造和管理体制梳理的前提下，预算指标的分层与“归口分级”管理全面预算从编制、到实施、到考评都须要由一系列良好的平台，其中之一就是流程再造与体制梳理。纵观我国各类企业，组织流程和管理体制是我国大多数企业成长与发展过程中的瓶颈问题之一。具体表现在组织运行于战略脱节，战略规划缺乏组织支撑，集团总部的定位模糊，母子公司之间关系不明，集权与分权的矛盾日益突出，规范化与灵活性之间难以协调；组织机构规模庞大，部门设置随意，权责关系交叉，业务流程不畅；企业内部信息淤积、流失与失真同在等。在这样一种内部环境中推行全面预算管理的结果是可以想象的。全面预算管理最重要的环境是组织制度。在实现预算管理时必须对组织结构进行梳理。当然我的意思并不是说只有等待企业内部组织流程十分清晰和管理体制特别完善的那一天才进行全面预算管理。其实，预算管理和组织流程、管理体制之间存在着互动关系，可以也应该相得益彰，在很多情况下是不可分割的。我这里强调的是全面预算管理要关注企业的内部流程和体制问题，因为预算管理总是针对明确的责任单位（投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）、经营责任（业务实现、时间段点和资金额度）、信息归集与报告而言的。这就要求企业内部建立健全明确的业务流程、体制框架、管理主线和控制要点。 江钻股份有限公司的全面预算管理分层框架为：公司总部是投资中心；预算的重点是资本营运、资金运动；成熟的事业部、分（子）公司采取以利润为中心的预算编制方法，重点是销售预算和成本控制；对新成立的、尚处于开发期和成长期的事业部、分（子）公司采取以现金流量为中心的预算编制方式。全面预算的编制，除了要按照责任清晰的要求实行分层管理以外，还要推行“归口分级”编制原则，通俗的说就是“谁干事谁编预算，干什么事编什么预算”。一般来说：1、公司财务部或者公司专设的预算管理办公室是预算综合管理部门，负责对各专业部室及各单位的全面预算进行审查、汇总、平衡，对编制及管理工作进行指导、检查。2、财务部负责编制公司总预算，包括编制公司损益预算、资产负债预算、成本费用预算、整体现金流量预算、财务费用预算。3、销售管理部（市场部门）编制预算期销售品种、销量、销售价格、收入、税金、销售费用、现金收入预算。4、供应部门（采购机构）编制和落实年、月各种大宗原燃材料和辅助材料采购预算。采购预算要求按照类别提供采购物资的品名、数量、价格、金额、期初库存余额、期末库存余额，按月分解，并要求编制相关的现金流量支出预算。5、设备部门编制固定资产增减变化、折旧预算、修理计划等；编制备件工具采购预算和库存预算；编制修理费年、季、月支出预算。6、技术开发部编制年、季、月技术开发费支出预算，包括项目、效益测算、资金支出等，资本性支出的科研项目支出预算。7、人力资源部编制年、季、月的工资、奖金、津贴支出、补贴收入、劳务费和统筹保险、福利费的总额预算及各单位明细预算；年度教育培训费用支出，职工住房补贴和公积金的总额预算和分担为预算。8、各车间、工厂作为全面预算的责任单位，实行以生产、成本控制为中心的全面预算管理。在全面预算的总体框架内，根据专业管理部门的预算要求，按照全面预算内容，编制本单位的全面预算，落实公司下达的控制目标和要求。9、各职能部门作为各项费用的主管部门，要在公司年、季、月费用支出预算。通过类似的制度是预算编制过程涉及企业的各个部门及所有员工。一些公司由财务部门“领导预算、编制预算、实施预算并报告预算”大包大揽的做法是最没有效率的。建立适宜的预算数据形成程序由于预算目标的激励，约束作用必然在一定程度上导致预算执行者和目标下达者之间的利益冲突，从而决定了责任预算编制是一个复杂而繁琐的过程。从预算的制定过程分析，它有三种模式。1、至上而下的模式。这从模式是建立在总部将下属各子公司或分部（包括各级职能部门）视为预算管理的被动主体，预算目标完全来自于上层管理者，下层只是被动的执行单位，没有独立的决策权。其优点在于能够防止本为主义泛滥，保证预算目标 最大化的实现，但其缺点是基层人员的参与程度低，既可能使预算偏离实际，还可能影响预算的顺畅贯彻执行。这种模式与集权制的管理思想与风格一脉相承，它适用于集权制企业。2、自下而上的模式。这一模式强调预算来自下属预算主体的预测，来自于下级，总部只设定目标，只监督目标的执行结果，而不过多的介入过程的控制。自下而上模式的最大优点在于能发挥二级单位的积极性，强化其参与意识，并具有管理的认同感；而最大的缺点就在于难以避免下级预算单位在预算编制上的“宽打窄用”，可能导致严重的本位主义，使预算留有较大的余地，从而影响到最优化预算目标的实现。他更多的适用于分权制公司。3、至上而下、自下而上再至上而下，属于下上结合模式。顾名思义，它博采上述两式之长，在预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。解决问题的方法只能在预算制定过程中经过几下几上，讨价还价，从而使得预算为各方所接受。事实上，任何可行的预算方案都离不开这一过程，没有这一过程，预算可能是一种由上而下的“武断”，也可能是自下而上的“欺瞒”。在财政部颁布的关于企业实行财务预算管理的指导意见中，对预算编制程序的要求是，企业编制预算一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。具体分为以下五个步骤：第一步，下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并决定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。第二步、编制上报。各预算执行单位按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位财务预算方案，于10月底前上报企业财务管理部门。第三步、审查平衡。企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，财务预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。第四步、审议批准。企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报财务预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的实现，企业财务委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。第五步、下达执行。企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。我们认为，财政部对预算编制流程的规范有三个“闪光点”：1、强调预算编制过程中的民主集中制原则；这是有效的，也是必要的。2、整个流程有时间段规定，特别是有的步骤还有明确的时间要求。3、要求每年9月份就开始着手公司预算编制，这是例行的。西方一些大公司下年的预算在5月份就着手了。对于一个大中型企业来说，高质量的预算方案没有四五个月的时间是难以完成的。有的大型企业仅仅安排一个月的时间就完成了年度预算的编制，难免过于草率。不过这个规范意见，在使用上也要注意：1、这种上下结合模式仅仅是模式之一；2、从预算的刚性考虑，企业一般应该在年底以前，把预算分解成一系列的指标体系，并逐级下达各预算执行单位执行，制度规定3月份可能使预算滞后。下面是一个集团公司全面预算管理的流程示意图，读者可以通过该图示来分析这种流程的优良与不足。 说到全面预算，很多企业存在重点不突出或者错位，难点把握有偏差。表现在：第一、全面预算不“全面”，就是说全面预算管理太偏重经营预算，如年度预算，对资本预算总是轻描淡写，这是本末倒置的行为。第二、在一个公司内部如何实现经营预算与资本预算的有效对接似乎还是“全面预算管理”的空白；第三、“预算”与“管理”脱节。如“资本预算”是只有“预算”没有“管理”的东西。“预算”主要集中在一些预算技术方法层面上。全面预算编制的重点和难点把握无论是经营行为还是资本投资活动都应强化预算管理的作用。预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实；其次它是一种全员参与式的管理，也就是说，预算不等于财务计划，预算管理不等于财务部门管理；最后，预算管理是一种机制，它能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用于各预算主体之中。同样 1、集团下达年度预算通知 7、