远卓—清华万博—项目管理说明0.8.doc

目目 录录 一、一、项目管理概述项目管理概述.2 1、项目管理在 万博管理制度中的地位.2 2、项目管理模式和关键岗位的定义.2 3、目标管理定义及其关键点.2 二、二、万博组织框架描述万博组织框架描述.3 1、万博组织结构图 .3 2、各部门职责功能描述 .4 三、三、公司计划预算制度公司计划预算制度.13 4、指标分解程序.13 1、计划、预算的审批程序 .13 四、四、以目标管理为手段的项目管理运作模式的流程以目标管理为手段的项目管理运作模式的流程.14 管理程序管理程序.15 1、项目管理常用英文缩写.16 2、项目编号说明.17 项目分类及代号.18 4、4、项目立项流程.19 5、项目报价程序.20 6、项目号的管理、使用程序.20 7、项目经理任命程序.20 8、项目组组成程序.20 9、项目计划、预算变更审批程序.21 10、项目监督程序.21 11、项目后评估程序.21 12、以目标管理为核心的考核体系.21 13、员工薪酬、激励体系.24 14、外购资源审批程序.25 15、“KM”流程.25 六、六、附表附表.26 1 / 26 一、一、 项目管理概述项目管理概述 1、项目管理在项目管理在 万博管理制度中的地位万博管理制度中的地位 万博公司的管理制度包括： 公司治理结构：公司治理结构：总经理负责制 公司战略：公司战略：快速扩大公司规模和业务规模，做成国内一流的 IT 技术服务企业 公司组织形式：公司组织形式：以矩阵式为主的混合式组织结构 业务组织形式：业务组织形式：项目管理模式，是矩阵式组织模式的一种特殊形式。 2、项目管理模式和关键岗位的定义项目管理模式和关键岗位的定义 项目管理模式是一种柔性的、可以快速、高效组合资源以适应飞速发展的业务需求的业务组织形式，这种模式具有以下特点： 责权明确：责权明确：项目经理对其承担的项目实施结果负责，包括项目的进度、质量、预算执行情况等。同时，项目经理拥有在项目预 算范围内自主组合各种所需资源的权力； 灵活组合：灵活组合：可以根据业务的需要快速、高效组合资源，成立以满足客户需求为中心的项目组，适应多样化的客户需求和不断变 化的市场环境； 资源共享：资源共享：公司的各种资源不再固化在各个部门中，而是最大程度地实现共享，以解决公司目前资源短缺的矛盾。 3、目标管理定义及其关键点目标管理定义及其关键点 2 / 26 二、二、 万博组织框架描述万博组织框架描述 1、万博组织结构图万博组织结构图 总 裁 经营委员会 战略委员会 总裁办公会 董事会 技术委员会 总裁办 总工 万 博 在 线 公 司 M W E B 公 司 人 力 资 源 部 行 政 部 财 务 部 客户服务中心 培训服务事业部 外包服务事业部 ASP事业部 培训产品事业部 ISP事业部 咨询服务事业部 技术实施中心 技术研发中心 市场营销中心 项目经理A 项目经理B 项目经理C 项目经理D 项目经理E 项目经理F 执行副总裁 3 / 26 2、各部门职责功能描述各部门职责功能描述 市场市场营销营销中心职责功能描述中心职责功能描述 市场营销中心市场营销中心是公司所有市场营销人员的平台，该中心负责承担公司的全部年度销售指标，建立并保持与客户的关系。 具体包括： 营销方面 目标客户的寻找、接洽和商谈； 客户需求了解，确定； 合同的谈判(包括价格、内容、要求、进度等内容的商定)，签订合同，合同归档； 所有客户(包括潜在客户、目标客户、现实客户和历史客户等)资料的记录、统计、整理，形成公司共享的客户资料数据库； 将所掌握的有关市场信息、市场动态、客户需求等方面重要信息及时与相应产品事业部沟通、交流； 市场方面 公司层面的市场推广、市场分析和预测； 协助产品事业部开展公司产品市场调查、需求分析及预测； 市场营销中心总经理市场营销中心总经理除了对本中心的功能职责负有领导责任，完成销售任务以外，还要： 制定本中心业务计划、预算并在批准后负责实施； 调配、培养、考核中心所属员工； 根据需要，提出人员招聘需求并配合人力资源部开展招聘工作（人选的筛选，面试）； 协调本中心与其他部门的接口工作； 市场营销中心总经理市场营销中心总经理主要职权： 4 / 26 预算范围内的财务审批权； 本中心内的人员任命、辞退建议权； 本中心人员培训计划、晋升、薪酬变动等建议权； 技术研发中心职责功能描述技术研发中心职责功能描述 技术研发中心技术研发中心是公司所有研发人员的平台，该中心负责承担公司的所有研发项目，并为其他相关部门提供技术和人员支持。 具体包括： 追踪网络技术及网络产品的发展趋势； 根据公司战略规划，提出研发规划和具体研发项目立项建议； 为其它各业务部门、资源部门提供研究开发、技术与人员支持； 公司技术知识体系的建设及管理。 技术研发中心经理技术研发中心经理除了对本中心的上述功能职责负有领导责任，完成研发任务以外，还要： 制定本中心业务计划、预算并在批准后负责实施； 负责研究开发技术队伍的培养建设； 调配、培养、考核中心所属员工； 根据需要，提出人员招聘需求并配合人力资源部开展招聘工作； 协调本中心与其他部门的接口工作； 技术研发中心总经理技术研发中心总经理主要职权： 预算范围内的财务审批权； 研发项目立项建议权； 本中心内的人员任命、调配、辞退建议权； 5 / 26 本中心人员培训计划、晋升、薪酬变动等建议权； 技术实施中心职责功能描述技术实施中心职责功能描述 技术技术实施实施中心中心是公司所有技术实施人员、技术实施专用设备的平台，中心的功能是负责提供公司内、外部实施项目所需的人员、 设备。 具体包括： 为公司各实施项目提供技术实施人员； 管理、维护、调度技术实施专用设备，满足公司所有实施项目需要； 技术实施中心总经理技术实施中心总经理除了对本中心的上述功能职责负有领导责任以外，还要： 制定本中心业务计划、预算并在批准后负责实施； 负责公司技术实施队伍的培养建设； 调配、培养、考核中心所属员工； 根据需要，提出人员招聘需求并配合人力资源部开展招聘工作； 协调本中心与其他部门的接口工作； 技术实施中心总经理技术实施中心总经理主要职权： 预算范围内的财务审批权； 本中心内的人员任命、调配、辞退建议权； 本中心人员培训计划、晋升、薪酬变动等建议权； 6 / 26 产品事业部总经理的功能描述产品事业部总经理的功能描述 产品事业部总经理产品事业部总经理负责该产品的中长期发展目标与规划，通过项目管理努力保持和提高其所负责产品的市场份额，完成该产品年度 业务量及利润指标。 其具体职责如下： 制定本产品事业部业务计划、预算并在批准后负责实施； 完成公司年度计划规定的本产品业务量计划； 保证本产品业务达到公司规定的利润指标； 有效合理利用公司内部资源，制定本产品业务发展策略，完成本产品市场目标，包括：市场推广、新产品开发、新旧产品应达 到的市场份额； 必要时为市场营销中心打单、接单提供支持并为渠道建设提出建议； 监控与本产品有关的各项目实施的进度和质量； 根据各产品业务特点，管理相关上游厂商、合作伙伴的关系。 产品事业部总经理产品事业部总经理主要职权： 项目预算范围内的财务审批权； 与本产品相关的实施、研发和市场推广项目立项建议权； 所委托项目的项目经理人选建议权； 7 / 26 客户服务客户服务部部职责功能描述职责功能描述 客户服务部客户服务部负责公司客户服务、售后客户调查，监督外部项目实施质量。 具体包括： 按公司要求，进行内外项目的信息管理，主要包括：收集项目立项信息、项目立项预审、项目号管理、项目实施过程相关信息; 根据公司及委托人的要求，进行项目过程监控、项目后评估； 客户服务，主要包括：用户回访、解答客户的咨询、收集客户反馈意见并进行相应处理及关怀客户； 客户服务部经理客户服务部经理除了对本部门的上述功能职责负有领导责任以外，还要： 制定本部门业务计划、预算并在批准后负责实施； 培养、考核本部门所属员工； 根据需要，提出人员招聘需求并配合人力资源部开展招聘工作； 协调本部门与其他部门的接口工作； 客户服务部经理客户服务部经理主要职权： 预算范围内的财务审批权； 本部门内的人员任命、调配、辞退建议权； 本部门人员培训计划、晋升、薪酬变动等建议权； 8 / 26 人力资源部职责功能描述人力资源部职责功能描述 人力资源部人力资源部负责公司人事方面的支持、管理工作 具体包括： 人力资源规划：在公司战略规划指导下提出并实施公司人力资源规划，根据各平台中心需求制定人力资源计划; 人事管理：根据业务需要，确定合理的人员招聘、录用、解聘、辞退流程并组织实施，员工人事档案管理； 薪酬福利管理：建立和完善公司薪酬体系，根据季度、年度考核结果，确定员工的奖惩、工资标准等激励措施，安排员工休假 等其他福利管理； 员工培训管理：制定公司员工培训政策并负责贯彻执行，根据公司业务发展规划、各部门以及员工个人需求，编制员工培训计 划并组织实施，员工培训档案管理； 职位体系管理：建设和完善公司员工职位体系； 人力资源部经理人力资源部经理除了对本部门的上述功能职责负有领导责任以外，还要： 制定本部门业务计划、预算并在批准后负责实施； 培养、考核本部门所属员工； 根据本部门需要，招聘所需要的员工； 协调本部门与其他部门的接口工作； 人力资源部经理人力资源部经理主要职权： 预算范围内的财务审批权； 本部门及公司其他部门经理以下员工的人员任命、调配、辞退建议权； 公司部门经理以下人员的培训计划、晋升、薪酬变动等建议权； 9 / 26 财务部职责功能描述财务部职责功能描述 财务部财务部负责公司财务、会计、成本核算等方面工作。 具体包括： 财务管理：根据公司业务特点及发展规划，制定公司财务制度、财务计划，公司资金管理； 会计、出纳工作：负责公司运营所需的会计、出纳等工作； 成本核算：负责公司各内外部项目的预算监督、核算工作，为相关部门和人员提供项目预算执行情况信息； 税务管理：相关税务政策和合理避税研究，办理公司各类税务事项； 财务部经理财务部经理除了对本部门的上述功能职责负有领导责任以外，还要： 制定本部门业务计划、预算并在批准后负责组织实施； 培养、考核本部门所属员工； 根据本部门需要，提出人员招聘需求并配合人力资源部开展招聘工作； 协调本部门与其他部门的接口工作； 财务部经理财务部经理主要职权： 本部门预算范围内的财务审批权； 本部门员工的人员任命、调配、辞退建议权； 公司部门经理以下人员的培训计划、晋升、薪酬变动等建议权； 10 / 26 行政部职责功能描述行政部职责功能描述 行政部行政部负责提供维护办公场地、办公用品、设备等公司运作的后勤支持。 具体包括： 固定资产购置与管理； 公司后勤事务管理； 库存物资管理 合同管理； 印章管理； 行政部经理行政部经理除了对本部门的上述功能职责负有领导责任以外，还要： 制定本部门业务计划、预算并在批准后负责实施； 培养、考核本部门所属员工； 根据本部门需要，提出人员招聘需求并配合人力资源部开展招聘工作； 协调本部门与其他部门的接口工作； 行政部经理行政部经理主要职权： 本部门预算范围内的财务审批权； 本部门员工的人员任命、调配、辞退建议权； 公司部门经理以下人员的培训计划、晋升、薪酬变动等建议权； 总裁办总裁办职责功能描述职责功能描述 总裁办总裁办负责协助处理总裁日常内外部事务。 11 / 26 具体包括： 协助总裁合理安排日常工作日程； 总裁指示、决策等的记录和实施督办； 规划公司各类例行会议，并提出上述会议项目预算和立项申请； 召集、安排公司各类例行会议和总裁参加的非例行以及上述会议重要决议的督办； 公司与总裁相关往来公文、邮件和电话的收发、整理、汇报和存档； 公司重要公关事项的安排、联络和与公司整体形象相关的其他事项的安排； 公司信息中心的建设与管理； 总裁交待的其他事项； 总裁办主任总裁办主任除了对本部门的上述功能职责负有领导责任以外，还要： 制定本部门业务计划、预算并在批准后负责实施； 培养、考核本部门所属员工； 根据本部门需要，提出人员招聘需求并配合人力资源部开展招聘工作； 总裁办主任总裁办主任主要职权： 本部门预算范围内的财务审批权； 本部门员工的人员任命、辞退建议权； 本部门人员的培训计划、晋升、薪酬变动等建议权； 12 / 26 三、三、 公司计划预算制度公司计划预算制度 4、指标分解程序指标分解程序 在公司销售指标分解中，市场营销中心承担公司全的销售指标，各产品事业部承担相应产品指标，指标在每年年初由总裁与相关产 品经理协商确定。 对关系到公司发展的指标，由每年年初战略委员会和经营委员会确定各人选及指标额度。 1、计划、预算的审批程序计划、预算的审批程序 每年年初各产品事业部、平台中心、职能部门制定年度业务开展计划（预计内、外部项目）及本部门预算，由经营委员会讨论、批 准。该计划一年审批一次，各部门按季度执行，公司按季度对各部门计划、预算执行情况进行考核。 13 / 26 四、四、 以目标管理为手段的项目管理运作模式的流程以目标管理为手段的项目管理运作模式的流程 市 场 营 销 MSC 争 取 客 户 MSCPGM 合同 报价 PGMPGMMSC 审批立项、 确定项目经理 RGM 委托人 立项流程 组成实施 项目组 用人计划 设备使用 计划 资金使用计 划 RCPM 项目实施 项目经验总结 (KM管理流程) PM 存档 员工 考核 项目 评价 客户回访 客户服务 PM PMPM 业务处理单位、 负责人 业务处理描述文件制作 传递 存储 MSC 市场营销中心 FA 财务部 HR 人力资源部 PGM 产品总经理 RGM 资源中心总经理 PM 项目经理 RC 资源中心 CS 客户服务部 项项 目目 运运 作作 流流 程程 -外外 部部 项项 目目 运运 作作 流流 程程 资源、 预算 执行 情况 项目 进展 情况 项目 计划、 预算 变更 工作时间表 TM 项目成员 项目 预算 项 目 预 审 CS 签订合同 CSFA CSFA委托人 CS 项目决算 CS CSFA委托人 FA 激 励 HR委托人 存档 14 / 26 五、五、 管理程序管理程序 审批立项、 确定项目经理 委托人 立项流程 组成实施 项目组 用人计划 设备使用 计划 资金使用计 划 RCPM 项目实施 项目经验总结 (KM管理流程) PM 存档 员工 考核 项目 评价 激 励 PM PMPM FA HR 业务处理单位、 负责人 业务处理描述文件制作 传递 存储 MSC 市场营销中心 FA 财务部 HR 人力资源部 PGM 产品总经理 RGM 资源中心总经理 PM 项目经理 RC 资源中心 CS 客户服务部 项项 目目 运运 作作 流流 程程 -内内 部部 项项 目目 运运 作作 流流 程程 资源、 预算 执行 情况 项目 进展 情况 项目 计划、 预算 变更 工作时间表 TM 项目成员 项目 预算 项 目 预 审 CS CS CSFA委托人 FA委托人 项目决算 CS RGM 委托人 存档 15 / 26 1、项目管理常用英文缩写项目管理常用英文缩写 人人 员员 职职 务务 CEOChief Executive Officer总裁 COOChief Operation Officer副总裁 PGMProduct General Manager产品总经理 RGMResources General Manager资源中心总经理 FMFunction Manager职能经理 SMSenior Manager资深经理 PMProject Manager项目经理 TMTeam Member 组员 SSSupporting Staff辅助人员 MC (Management Committee）管理委）管理委员员会会 SMCStrategy Management Committee战略委员会 OMC Operation Management Committee 经营委员会 TMCTechnology Committee技术委员会 部部 门门 RCResources Center资源中心 MSCMarketing & Sales Center市场营销中心 PICProject Implementation Center技术实施中心 RDCResearch & Development Center技术研发中心 PGProduct Group产品事业部 TSGTraining Services Group培训服务事业部 TPGTraining Product Group培训产品事业部 OSGOutsourcing Group外包服务事业部 CSGConsulting Services Group咨询服务事业部 ISPInternet Services ProviderISP 业务事业部 ASPAccess Services ProviderASP 业务事业部 ICPInternet Content ProviderICP 业务事业部 FDFunction Department职能部门 CSCustomers Services客户服务部 FAFinance & Accounting财务管理部 HRHuman Resources人力资源部 ADMAdministration行政管理部 EOExecutive Office总裁办公室 其其 它它 PLProject Leader项目组长 16 / 26 2、项目编号说明项目编号说明 每一个项目立项经审核批准后赋予一个统一的项目编号，方法如下： XXXXXXXXXX 序号 年份（2000 年即 00） 立项的部门代码 项目代码 项目代码 AB AI EM ES EI ER RP UP ； 部门代码如下： RCResources Center资源中心 MSCMarketing & Sales Center市场营销中心 PICProject Implementation Center技术实施中心 RDCResearch & Development Center技术研发中心 PGProduct Group产品事业部 TSGTraining Services Group培训服务事业部 TPGTraining Product Group培训产品事业部 OSGOutsourcing Group外包服务事业部 CSGConsulting Services Group咨询服务事业部 ISPInternet Services ProviderISP 业务事业部 ASPAccess Services ProviderASP 业务事业部 ICPInternet Content ProviderICP 业务事业部 FDFunction Department职能部门 CSDCustomers Services客户服务部 FADFinance & Accounting财务管理部 HRDHuman Resources人力资源部 ADMAdministration行政管理部 EXOExecutive Office总裁办公室 17 / 26 3、项目分类及代号项目分类及代号 4、 内部项目IP 项 目 资产性项目 非资产性项目 外部项目EP 经常性项目RP 非经常性项目 (大/ 重要 / 跨部门 / 公司资源) 业务类资产性项目 一般投资类资产性项目 市场类 售前类 实施类 开发类 平台项目 产吕经理项目 职能部门项目 CEO/ COO管理层项目 AB AI EM ES EI ER RP RP RP RP UP 项目代码项目内容 M&A，购买软件/ 硬件/ 设 备投入/CI 固定资产投入等 重要招聘等 包括董事会、其他管理委员会 18 / 26 4、项目立项流程、项目立项流程 申报 讨论/审核 批准 执行 （按资源配置矛 盾程度） PL PL SM PGM SM PGM SM PGM RGM 集中申报 PM 以上 SM PGM COO CEO COO CEO COO CEO CEO COO CEO PL FA CS PL PL FA CS FA CS FA CS 市场类EM 售前类ES 实施类EI 开发类ER 经常性项目IR 全年预算一次报批，按季度执行并考核。 非经常性项目IIR COO （5万以下） OMC COO （5万以下） OMC COO CEO OMC COO （非独立项目） CEO OMC 统一审核 COO （5万以下） CEO OMC 监督/Q.C./C.C. 19 / 26 5、项目报价程序项目报价程序 项目报价原则上由产品事业部经理确定。对于一些成熟产品项目，公司已有实施经验，客户要求也基本相似，因此价格基本不会变 化，这种项目的报价产品事业部经理可委托给市场销售具体接单人员。 若项目内容比较独特，与以前实施过的项目有所不同，则应由产品事业部经理考虑定价，合同价格也要由产品经理、市场销售人员 同客户共同协商谈判确定。 对于一些重大项目或重要客户的项目的报价，则由产品事业部总经理（或大客户经理）报经执行副总裁或经营委员会讨论决定。 6、项目号的管理、使用程序项目号的管理、使用程序 所有项目立项并在执行副总裁处备案后，交由客户服务中心统一编制管理项目号，并反馈给内部委托人、项目经理及财务部。由项 目经理通知参加项目组的员工，员工参加该项目的工作时间和发生的相关费用记录在该项目号上。 7、项目经理任命程序项目经理任命程序 项目经理的任命由内部委托人和中心平台总经理（或相关部门）共同协商确定，原则上公司所有员工都有可能成为项目经理。但在 目前，考虑到公司的人力资源状况，公司任命一批资深业务经理和项目经理。 资深业务经理和项目经理是对该员工的能力与资格的认可，公司在任命项目经理时要尽量使用资深业务经理。 8、项目组组成程序项目组组成程序 项目经理接受项目任务单后（任务单包括项目预算、进度、合同约定等要求），向平台中心经理提交资源使用计划（人员、设备、 场地、在哪个时间段使用等），平台中心及时安排资源给项目经理。项目经理应尽早提交使用资源计划规相应平台经理，以利于安排。 若有的项目所需的人员及其他资源平台中心不具备，则建议平台中心招聘或购买，但若考虑到时间等因素来不及招聘及购买，则项目 经理可考虑向外临时聘（租）用。详见资源外购程序。 20 / 26 9、项目计划、预算变更审批程序项目计划、预算变更审批程序 在项目实施中，由于情况发生变化，在原有项目进度表和预算计划范围内无法完成时就需要启动计划、预算变更审批程序。首先， 项目经理要向委托人提出申请，并解释变更原因，由委托人提交变更报告给原立项审批部门批准。 项目变更原因要具体分析，若是由于项目不可控原因则不影响项目评估，但如果是由于项目运行出现问题，则项目经理的业绩考核 将受到影响。 10、 项目监督程序项目监督程序 项目实施过程中，项目经理拥有在项目进度和项目预算范围内的很大自主权。但同时，公司或委托人也要求对项目进行监督。项目 经理定期向委托人汇报项目进展情况并抄送客户服务部，项目预算执行情况由财务部配合客户服务部进行定期汇总并同时反馈给委托 人和项目经理，为了保证外部项目质量，确保项目经理提交的项目进展情况属实，客户服务部定期以抽查（内访、外访）的形式进行 核实。 11、 项目后评估程序项目后评估程序 项目后评估是对项目完成情况进行全面评估，涉及到项目进度、项目预算、项目质量、客户满意度等内容。项目经理首先自己对整 个项目的运作情况做一下自我评估，并交与客户服务部；客户服务部可在其自我评估的基础上进行全面的项目后评估。 项目后评估的项目进度数据和项目预算执行情况数据均来自客户服务部。客户满意度由客户服务部收集，其中考核项包括电话调查、 客户回款率和回款速度、客户后续定单等。客户服务部在此基础上写出项目评估报告，并与项目经理进行沟通及确认，交与执行副总。 12、 以目标管理为核心的考核体系以目标管理为核心的考核体系 21 / 26 可控性/责任明确程度 自觉性、主动性 管理发展成熟度 高高 低低 CEO COO PGM RGM FM SM PM TM SS 职位职位 项目提成 季度奖、项目奖 季度奖 激励机制激励机制考核机制考核机制 KPI 客户满意度 项目考核 效率/准确/可靠 技能提高程度 22 / 26 KPI（关键绩效指标：Key Performance Indicators）考核体系将有助于公司对员工衡量优异绩效以及对个人表现作出公正评价。 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实 现管理规范化，较公正客观地反映出员工的工作绩效并引导员工的工作方向，提高业务水平。 KPI 业绩考评体系需要公司的各个层次的上下级员工对所需考核的目标进行讨论与沟通，以所讨论的结果作为业绩考核的依据，以 考核结果对员工进行反馈、讨论，共同寻找原因，提出改进并进一步发展的方向达成一致意见，通过该过程能够使上级员工对下属员 工的工作与发展方向进行指导、帮助。从而将目标管理的方法从始至终贯彻执行。 其三大基本功能为其三大基本功能为： 分析、计划：分析工作总是的工具；计划工作的重点； 汇报、指导：向上汇报的重点；向下指导的方向； 考核：定量地实现绩效考核；随时间进步的情况； 建立建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分：业绩考评体系的工作将分为四部分： 1.确定每一岗位的关键绩效指标： 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 负责人：总经理、副总经理、部门经理。 2.制订经营计划与财务预算： 每年年初由总经理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个资深业务经理、每个 部门、职位的具体指标。 负责人：管理高层、财务部。 3.定期计算指标并制作报表： 每个经营期末，由人力资源部负责计算结果； 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据； 召开总经理办公会，针对指标进行工作总结及计划 23 / 26 负责人：人力资源部 4.以指标为中心进行工作管理和业绩考评： 年终根据关键业绩指标的表现对各产品事业部总经理、各中心经理、资深业务经理和各其他部门管理人员进行业绩考评和实施奖惩。 根据工作性质、对公司的贡献和重要程度，公司将针对不同级别、不同任务的员工制订的不同的 KPI 指标，详细内容参见公司体 系文件。 13、 员工薪酬、激励体系员工薪酬、激励体系 薪酬体系：薪酬体系： 员工按其工作性质各分为三个水平的级别，初、中、高级（含有试用级）。工作性质与技术水平相同的员工薪酬水平大体相同。 每个员工的 KPI 为：工作率的高低及在各个项目中的表现。因此，员工的薪酬又与 KPI 的成绩紧密挂钩。 首先，员工的工资每个月浮动 20%，其浮动部份于季度末发放，即根据员工的工作量及工作表现，每个员工将得到其平均月工资 的 80%120%。 其次，每年年底公司依据公司的利润状况及每个员工的 KPI 成绩颁发年终奖。 最后，依据 KPI 的成绩调整下一年度的薪资水平。 激励体系：激励体系： 对员工的激励除了在薪酬上体现出多劳多得和能者多得外，员工在各自的平台上会有非常多的工作选择，即可根据各自爱好加入不 同的项目组中