CRM营销解决方案之产品销售应用篇.doc

MrCRM营销解决方案之产品销售型应用 北京商能信息技术有限公司 供稿 品型销售模式应用方案如果企业经营的产品的标准化程度较高，产品的价值中等，在销售中只需提供售前的产品介绍或试用，以及一些服务承诺等，这种销售一般是采用多销售员独立开展业务，而且产品的销售周期不会太长，需要众多客户来发展业务。营销组织结构图 营销组织结构销售业务特征图 营销流程企业一般会有较大市场投入来获取大量的客户线索，对于当前有机会的线索，销售员会推动销售，其他销售线索会放弃掉。而客户线索能转化为当期销售机会和订单的转化率较低（一般不到5），大部分线索会是中长期的机会； 阻碍业务成长的关键因素 营销成本的高速增长：较大投入获得的客户线索，而客户转化率和销售的成功率不高，当市场快速发展，竞争强度不高时，销售的增长会高于营销成本的增长，对业务影响不大，但通常会出现利润的增长远远小于销售增长的速度，甚至降低了；当市场发展速度稍慢或竞争强度增强，营销成本就成为企业发展的瓶颈。 客户信息的共享和利用不好：随着企业业务的发展，一般会在产品线、行业（客户群）、区域等发展和渗透，而客户信息全部存在业务员和不同的业务部门，一方面客户信息的规范没有，离散，不可利用，另一方面无方法和机制保障各业务部门的共享和业务协同，通常会出现几个业务部门抢同一个客户；更可怕是业务调整和变动，以及人员的流动造成客户资源的流失，出现客户管理的盲区。 业务状态不能一目了然：在业务过程中，每个客户都会按规律一个阶段一个阶段的发展，不同的客户状况会有差异，必须要掌握客户在不同业务阶段的状态，来协调资源，才能缩短销售周期和提高销售成功率。而在销售环节，往往只能通过销售报表才能了解销售业务状况，这样只能是到了结果，才知业务情况；因此会出现销售计划不可控。 业务人员行动状况不清楚：人员行动的目的性和计划性，一方面能提高工作有效性和降低销售费用，另一方面能保障业务的稳定性，以支持业务的持续发展；而在人员管理上，往往只能用工作报告来管理，可业务员多是从可能性来安排工作，不去思考行动来源，因此有效性不高，同时考评人员绩效时多是用销售额和利润简单评估，因此销售预测准确性不高；通常会形成销售工作会议会成为务虚会，不能清楚人员的工作状况。销售能力的发展较困难。通过商能MrCRM对客户资源的管理，建立中长期的客户培育和发展方案，用销售管线来量化业务过程，通过业务阶段的划分，明确每个业务阶段的关键行动，来帮助业务 人员的工作，同时形成量化的评估体系，来支持营销决策。 客户资源管理以客户为中心的资料平台是所有CRM运行的基础，它应该包括客户统计信息、历史交易信息、区域分布等信息。企业在所收集到的资料基础上可以去分析客户的信息关联性，可以按照不同的视角去区分不同类别的客户。对这些不同类别的客户加以细节分析，从新产品引进、市场营销和个性化服务中采取针对性的动作，从而更好地了解客户，更好地服务客户，客户也更满意你的服务，更忠诚于企业的良性互动关系。对IT企业来讲，这些资料的收集是最基础的，而又往往是最困难的一步。因为随着信息技术的发展和竞争程度的增加，客户可以通过多种渠道(网站、呼叫中心、电子邮件、营业柜台等)和企业取得联系，因此，整合所有的通讯渠道在一个统一的商能MrCRM平台之上，对企业是首要解决的问题。完整的客户信息管理客户联系信息、联系人与联系人关系信息、联系历史、 业务记录、交易历史、相关文档等等； 客户线索的统一管理无论客户线索的来源是call in、FAX、E-mail、网站、客户上门、销售员开发等，通过客户线索认定进入系统，统一管理（支持跨区域等）； 客户的共享规则上级拥有下级的全部权限，实现组织和业务上客户信息共享（支持跨区域、跨行业、跨部门），同级、关联业务的限制性共享，以保障业务协同等； 客户分配和工作代理客户分配可以按规则自动分配，也可以有上级随时调整和分配，以根据客户状况来安排不同的人员和部门；对于业务人员工作变动（请假、调离、离任等）可以设置客户信息全部和部分转移给其他人员； 销售业务的自动化和智能化基于销售管线的原理和目标行动管理的思想来量化业务，按业务目标来协同资源，形成计划，并且落实到行动上。 业务阶段的量化对机会阶段、合同与订单执行都可以按业务特征来分阶段管理，并可设置每个阶段的关键工作和工作要求。如：机会阶段可分为：机会认定、需求调研、方案评估、商务确认等阶段，机会认定阶段的关键工作是目标客户识别和客户购买动机判别，目标客户的判别是客户的产品、客户的客户、客户的销售组织、客户的业务规模等指标等。 落实到行动的销售定额利用销售定额，获得销售周期和各阶段的销售转化率，根据业务目标，制定基于各阶段任务要求和落实到客户和产品的销售计划。 基于行动来源的日程管理销售员的行动来源为：客户推进计划产生的行动、上级的委派、业务的协同、客户关怀的行动等；制定日程就是将这些行动落实到时间上，并且对关键行动安排提醒和预警等。 高度共享的知识管理IT企业的核心价值在于技术，技术的价值又体现在员工的身上。以和客户接触的一线员工为例，富有经验的销售和服务人员都是IT企业的宝藏，很多情况下他们好像有一种直觉，知道该如何推进项目或解决问题。其实，这些都是他们在平时的工作中积累的经验的反映。但这些经验更多的只是停留在员工的个体经验，无法上升到企业的组织经验上。CRM对提炼个人精华、上升到组织经验方面有很大的价值。拿销售的流程来说，对一个典型的IT投标项目，从获得招标信息，到调查客户和项目背景、确定客户计划、进入项目进程、演示方案、客户交流、竞争分析、提交建议书和报价、合同谈判、项目输赢分析，直至项目跟踪、执行收款、售后服务，这整个的流程中可以通过组织的经验加以强化。什么阶段应该采取什么行动；在什么阶段竞争者都处在什么位置上，该采取什么对策；什么时候，对这个项目的投入大于产出，应该壮士断腕这些都可以通过销售阶段工作指导和知识库的方法去实现。员工绩效考核对员工的绩效考核也是对CRM的一个主要需求。IT企业普遍发展较快，在这个过程中对员工的考核存在两个问题：统计费时费力和考核指标单一。CRM的基础是客户资料，其中包括了详细的客户往来、历史交易等信息。在这个基础上，可以很轻松地完成企业设计的绩效考核指标，而且还可以提供完善的统计分析体系，比如由手工输入员工创新性、协作性等软指标，从而构成完整的员工考核体系。北京商能应用以上方案的代表客户有：大恒信息立思辰商业系统（中国）有