项目管理细则.doc

菱马公司项目管理细则1. 总则1.1 为规范公司的项目管理，特制定本细则。1.2 本细则适用于项目管理的组织、运行、考核等管理。1.3 公司各级员工、均应遵守本细则各项规定。2. 述语2.1 项目是为创造特定产品和服务的一项有时限的任务。2.2 项目管理通过项目经理和组织的努力、运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制,旨在实现项目特定目标的管理方法体系,为实现创新的管理。2.3 项目管理过程是指在项目实施过程中,所开展的项目计划、决策、组织、协调、激励和控制等方面的活动过程。3. 职责3.1 公司项目管理工作在公司主管领导下进行。3.2 公司指定项目经理负责项目管理的组织、运行、考核、协调等工作。3.3 项目经理职责3.3.1 在技术、时间给定的情况下,利用组织现有资源生产出产品并实现项目目标。3.3.2 以项目章程为基础、精心计划、合理分工、保证项目进度和目标的达成。3.3.3 控制和指导项目日常工作,管理项目变更,并向上层主管及时汇报项目进展。3.3.4 对项目可能发生的风险实施有效管理和控制,保证项目顺利实施。3.3.5 负责项目团队内部的有效沟通。3.3.6 获取外部资源,要与不同职能部门就项目工作进行协调。3.4 项目工作人员职责3.4.1 根据项目任务的需要可分专职人员和兼职人员两类。专职人员工作是以项目任务为重点;兼职人员以本职能工作为主,项目任务需要时部分地参与项目工作。3.4.2 以项目的特定任务为基础,完成项目经理指导的工作。3.4.3 配合团队完成阶段性任务,保证团队有效沟通。3.5 职能部门职责3.5.1 项目组-项目立项、开发与设计,样件分析和测量,文件归档与产品交付.3.5.2 生产技术科-工艺设计,工装夹具设计制作,作业标准建立、生产进度控制,制程问题分析。3.5.3质量管理科-来料检验,成品管制。3.5.4物资供应科-采购管理，物流控制。4. 项目运作流程4.1 公司接到一个产品订单/合同时，由公司下达给项目组，项目组对产品订单/合同进行分析分类。4.1.1当产品订单为老产品时,可直接下达给生产技术科，由生产科按原运作程序作业，按质按量按期交货。4.1.2当产品订单为新产品时，根据客户的产品和货期的要求，召集各职能部门进行合同评审：1)确定交付物、工期、费用；2)拟定项目经理。在产品研制阶段，由技术部门人员担任项目经理；在产品生产阶段，由生产部门人员担任项目经理；3）由项目经理根据合同要求，确定跨部门合作的项目成员，建立项目管理组织结构。4.1.3在产品研制阶段（项目立项设计开发样机制作与测试交付生产），项目组：由技术科、质量科选派专人组成，其成立原因如下：4.1.3.1设计人员不熟悉生产现场和工艺路线，由工艺人员参与指导协作。a、便于设计的产品能与实际的生产能力相匹配，能形成工业化生产；b、在设计过程中，工艺人员可协助样件制作，完成产品生产流程和作业标准书。4.1.3.2设计人员不了解相关产品的检验标准，由质检人员参与过程测试。a、结合生产情况，保证测试的全面性；b、将测试中发现的设计问题尽快反馈给设计人员作相应的改进；b、完成生产过程中的相应检验标准和规范。4.1.3.3项目经理亦可安排一名设计工程师协助跟进此项目的开发进度，培训其相应的项目管理能力：与其它成员的沟通、协调能力，项目的进度控制，成本、工期的控制等，作为项目经理的储备人选。4.1.4在产品生产阶段（试产生产周转交付客户），项目组：由技术科、质量科、物资供应科、生产车间组成，其成立原因如下：4.1.4.1由参与设计的技术、质量人员对生产人员、服务人员进行工艺和操作培训。4.1.4.2参与试生产的指导、调试、问题反馈，保证试产的顺利进行和一次合格率。4.1.4.3由物资供应科的仓管人员，及时与生产联系，保证生产物料的有效供应、产成品的周转及按期交付。4.1.4.4如产品批量小，尽可能试产与生产同时进行，缩短生产过程中的停顿，保证交货期。4.1.4.5如产品批量大，试产合格后，各职能部门按原运作程序作业即可。4.2 当企业同时接到多个新产品订单/合同时4.2.1 在产品研制阶段，公司要组建多个项目组，根据合同要求和客户大小。1)或指派研发经理为项目经理，逐个项目地攻克和交付。2)或指派相应设计工程师担任项目经理，带领各项目成员并行完成项目。3)或指派其它职能部门人员担任项目经理，通过并行竞争考核，挖掘更优秀或更具潜力项目经理人。4.2.2 在产品生产阶段，同上执行即可。5. 项目业务流程5.1 创建项目团队:根据项目任务、目标选定项目经理、团队成员;进行由经理人构建工作,确定团队工作的初始操作规程、如沟通、审批、文件记录工作等,树立管理风格、培养团队个性。5.2 项目规划-预测未来,确定欲达到的目标,估计会碰到的,并提出实现目标。5.2.1 规划前的准备5.2.1.1 收集以往资料,包括以前项目实际执行情况的记录等;掌握项目目前的状况。5.2.1.2 完成项目各具体方面的计划,比如范围、进度、费用、质量、组织、沟通计划等。5.2.2 项目范围规划-确定项目范围并编写项目范围说明书,包括项目合理性说明、可交付成果清单和项目目标。5.2.3 项目分解-编制项目分解结构图。5.2.3.1 分解流程图 过程控制项目 过程执行讨论交流资料收集研究产品制定产品技术方案完善修正编写范围计划书编制文件沟通控制进度计划表项目收尾客户验收总结评定5.2.4 项目进度规划-确定完成任务所必须进行的诸项具体活动,然后确定活动的顺序,找出各项活动的关系,最后完成时间估算任务和编制时间进度机会的任务。5.2.5 项目组织规划-分派项目组成员的角色和责任,制订人员计划安排和编制组织结构图。5.2.5.1 组织结构图项目经理 项目经理助理专职项目员专职项目员物资技术生产工艺服务质量分派表5.2.5.2 项目责任分派表人员分类 甲 乙丙 丁生产责任人参与人审核人技术审核人责任人工艺审核人责任人质量参与人责任人审核人物资审核人参与人财务沟通服务责任人5.2.6 项目质量计划-确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些标准的工作计划和安排。项目质量管理是通过质量计划的实施开展的质量保障活动达到的，不是通过质量检查得到的。5.3 项目执行-项目经理领导的项目团队将执行计划并依据计划进行各种活动和工作。5.3.1 执行前的准备5.3.1.1 核实项目计划的可行性，看其是否完整、合理，是否需要修改、补充。5.3.1.2 让项目人员对其所承担的项目内容负责，签订责任书。5.3.2 完整改正-具体工作中不断修订完善项目目标和其它文本文件。5.3.3 会议沟通-通过项目信息沟通，讨论项目执行过程中的难点、排除出现的错误、解决问题。5.3.4 控制服务-项目经理人时刻控制具体成员的工作要求和任务时间。5.4 项目过程控制-项目实施过程中，监视和测量项目的实际进展，当实施偏离计划时，积极查找变更原因，采取行动，使项目回到计划上来。5.4.1 人力资源控制-对项目成员的变更进行控制(面对人员的抱怨，开展人心工程)5.4.2 范围变更控制-对项目范围的变更进行控制.(做项目的同时更是在做情谊，客户满意是第一位)5.4.3 进度变更控制-对项目进度变化进行控制(抓关键路线，修改时间要求)5.4.4 质量控制-监测项目执行结果，确定其是否满足有关质量标准，并采取变更相应措施(与客户共同控制)5.4.5 成本变更控制-对项目预算变化进行控制(分析原因，找出变化差异，并及时解决)5.5 项目收尾-项目全过程的最后阶段。5.5.1 提高做好项目收尾计划，确定项目是否延期。5.5.2 充分准备灵活应对验收结果，对待客户意见要在尽量满足其需求的基础上，有选择地采纳。 5.5.3 最后的修改前一定要明确任务，加强与成品和客户的沟