知识分享第三十二期做销售领导的学问

拿什么拯救你? 我的销售经理 做销售领导的学问让我们更了解身边的销售人员【员工进入一个公司，除了要保证自己有一个稳定的工作和收入外，能否在职业生涯上有所发展，将成为员工是否能留得住、做得好的一个重要理由。】通常在公司的招聘体系和绩效考核体系里，对于如何判定一个销售人员的等级已经有了明确的定义：一级：刚入门，处在学习阶段，需要他人带领才能完成任务二级：主管只需给予常规关注，基本能完成本职工作三级：不但能独立完成任务，还能帮助别人，是组内的标杆队员四级：不但能教别人，而且能把自己的实际经验形成了书面化、自成体系的东西，并加以推广和运用，成为“楷模”。他的水平不仅在其组内而且在整个大区都是拔尖的，这样的人，说明他已经READY FOR NEXT LEVEL (已经达到更高级别岗位的水平，一有空缺即可晋升)。三级和四级的人，自己去做的时候，水平差别不见得有多大，关键在于他们教别人的时候，三级更随机、缺乏计划，四级则将经验形成了体系，可现成推广运用。而事实证明，在我们的团队中，我们最需要的正是这种高级别的销售精英。这样说，其实并不代表我们缺乏这样人员，只是作为他们的直属上级，我们需要想办法，要么激励或调动起他们的主观能动性，要么切实地教会他们如何将自己的经验体系化，让他们学会当老师。事实证明，当他们学会经验体系化和书面化后，他们的能力依然能保持不断上升的趋势，自身的潜力也被深入地开发。那么，当一个销售人员具备哪些能力时可以READY FOR NEXT LEVEL呢？首先，他要有准确判断目标客户的能力。要判断出谁能给你生意，这单位谁说了算，或者谁可能是接班人。只有这样投资和谈判的方向才不会搞错。其次，要有发现客户潜在需求的能力。发现客户潜在需求的功力是分级别的。初级阶段，客户告诉你他的需求，然后你赶紧照办；中级阶段，客户没有说出来，但你能发现他潜在的需求，然后积极主动地促使他参与制定或确认解决方案，当客户有份参与的时候，他的主动性会高很多；高级阶段，你能着眼于未来，预测趋势，去主动发现客户将会面临的哪些机会。这也就具备了第三条，有帮助客户增值的能力，和客户一起成长。这时，销售人员必须具备了非常强的专业背景和行业知识。第四，要有要求生意的能力。销售说到底就是要结果，最终目的是把与客户的良好关系转化为源源不断的生意。第五，要成为一个TEAM PLAYER。这是现代各类公司都要求和强调的，使每个人都成为团队中的成员。人缘好、协调能力强是前提条件。第六，要有很好的学习能力。学习能力强的人有三个特征，善于观察、总结，积极主动地寻求反馈，用于实践。在我们的团队中，如果我们仔细观察和留意身边的这些销售人员，可以发现有以下几类人员：类型一：品质缺陷型。如果你给他订好指标，他会给你完成，但是当其他区域或别的小组出了问题，需要他多做贡献的时候，他便不会怎么卖命了。如果他的理论水平和逻辑思维都不错的话，原因只有2个：一是他想不到这样做；二是他想到了，但缺乏奉献精神。类型二：性格缺陷型。这是一种较坏的情况。这种人是非多，喜欢抱怨，搬弄是非，经常散布负面言论，所以其人缘不太好，而且也比较情绪化，除了性格之外，就是逻辑不太好，对重点的选择有问题，又比较固执，不够谦虚，经常是你好好和他说，他不听，非按他那套来，等到结果不行了，他又反过来抱怨资源等不够。虽然干活还是卖力气的，和客户也从不使小性子，但典型的性格有缺陷，不好处理。类型三：活力缺失型。人已到不惑之年，还在销售主管的位置，他要是行有能力，就不用挨到四十岁？也不是缺乏机会，十几年的工作经验，该有多少次销售经理的机会从他面前流过。四十岁不是问题，它只是协助我们判断的指标。对于四十岁还停留在较低级别的，要警惕了，要么可能是他能力有限，要么可能是他已经缺乏工作动力，开始混日子了。明明市场有潜力，却一点也不肯多做。上面这几种类型的人，肯定是存在的，在判定和任用人员的时候，对于不同类别的人要采用不同任用策略。【当一名出色的销售代表成为团队领导后，这是他个人职业生涯中一个重要的转变，面对变化，每个人都要适时的做出转变，不仅是面对环境变化后心态的转变，还是面对新任务和新人员所要具备的新能力。】以前同在一个小组，肯定是有竞争关系的，你追我赶，争强好胜，搞不好偶然来个互相讥讽，甚至打个小黑拳，都属于正常现象。当一个出色的销售代表一夜之间成为团队领导，用好昔日的竞争者，稳住重要的核心队员，是新经理要过的第一关。从销售代表到团队领导的转换，首先要保证自己团队下面的每个销售人员都能做好，能延续和提高原先的工作业绩。自己冲到一线去做销售，这是很多勤快的新经理容易犯的毛病。经理要做的是教会下面的销售代表如何做好，教的意思是什么，不是代替他去做，而是让他学会自己去做好。新经理上任，千头万绪，从哪里下手呢？人的精力是有限的，要迅速地从一堆复杂的问题中抓住关键，并制定清晰可行的工作计划，建立有效的运作系统，集中精力和资源，完成主要任务。要清楚那些事情对你来说是最重要的，千万别跟没头得苍蝇一样，或者像个灭火队，逮到什么做什么。经理的目标不仅是你个人的目标，首先要和老板保持一致，同时，你的目标也是你团队的目标，有的经理自己忙的要死，下面的人却不知道他在忙什么，大家各干各的，这就糟糕了。经理的任务是为团队指明方向，并调动整个团队的潜力共同奔着这个目标去。上面这些都是很多思路清晰的新经理在上任后都会想到和做到的。另外销售领导还要面对的问题，是销售人员的离开。针对销售人员离职的问题，我们无外乎要考虑2件事情：一是认真考虑管理上哪些地方应该授权；二是给团队的下属排排队，看看哪些人是一定要保留的，那些关键队员，管理者需要注意和他们的及时沟通，了解他们的动向，知道他们需要什么，不满意什么。那么哪些是直接主管的原因容易导致下属主动离职呢？一、 管得太细，事无巨细都要过问。二、 过度授权。这类主管往往自己不了解一线的情况，下属遇到难题时，做领导的既无法给予指导，又提供不了具体帮助，全凭下属自求多福。他们常令下属感到，领导就会在业绩上不去的时候骂我，我不会的他教不了我，我搞不定得他也搞不定，他甚至还不如我呢，他有啥用。三、 话说不明白，不肯做决定。尤其是遇到敏感的或者责任重大的问题，含含糊糊不肯表态，让下属摸不着头脑无所适从，人家不知道你到底啥意思。四、 言而无信，不尊重人。不懂行或不了解具体情况还瞎指挥，要知道尊重对方是基本的。对于级别比较高的职位，不懂行不见得是个问题。如果他会用人，他下面负责具体干活的人懂行就行了，不懂行还瞎指挥才是真正的麻烦，既不尊重人又不懂得倾听，导致大部分人觉得缺乏信任而产生不满。如何授权？由此可见，对于一个新经理来讲，学会授权还真是一门课程，那么授权有哪些依据呢？建议从三方面考虑：一、 员工的能力：包括他的技巧、判断力、经验等。能力强的可以更多的授权。二、 员工的人品：包括他是否值得信赖、他的责任心如何，比如我们有时候会说这个难题可以交给某某，他肯定能搞定，而且他嘴严靠得住，这就是关于人品的评价。三、 风险的大小：对经理而言，这件事有多重要？成本多大？接下来，授权的程度又该怎样考虑呢？我们都有这样的体验：一、 最被动最没有经验的员工是坐在那里，等主管吩咐他干什么他才去干什么，有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动，有的甚至还想着往外推，这是主动性等级最低的级别。二、 好一点的员工，看到主管很忙，或者团队里别的员工碰到了困难，会主动问主管，我能干些什么？我怎样做能帮到别的同事？这是高级一点的主动级别，当低级别的员工比如一个小助理能做到这一点，可以说态度较好，观念尚可。三、 再有点想法的员工，会在请示怎么办的时候，提出自己的建议和看法，提出可让领导选择性的建议，员工因而更容易以最快的速度得到领导的指示，这个主动性级别就更高了。四、 继续往上走，员工看到问题，会采取行动去解决，并及时汇报，让领导知道发生了什么，怎么处理的，结果如何。五、 最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的。当员工遇到问题，他会站在领导者的角度，根据公司的总体要求和想法，自己直接采取行动。所以经常会看到领导对某某特别信得过时，会说这类事情你自己看着办就好了，甚至会对其他员工说，以后这种事情，你们不用来找我，让某某决定就好了。可以看出，其实授权和主动性是互动的，在员工没有明确授权与否和授权的程度时，有经验的员工往往会主动去和领导澄清游戏规则。而作为新经理，除了要具体了解每个下属的特性和风格，学会运用和调动下属的积极性，怎样因地制宜、因人而异的进行授权，将是他应该仔细思考的问题。【在向下属分配工作时，最需要注意的是哪一点？A：站在培养下属的角度是非常重要的。因此，你必须优先考虑下属的期望和下属最关心的问题。B：最重要的是顺利完成工作。因此分配工作时的标准必须是要能够确保完成工作。C：要充分考虑到整个工作氛围。所以最重要的是处理好员工间的人际关系。 D：将工作任务无遗漏地且不重复地分配至每个人，这是最基本的原则。以上是管理基本课程中关于工作的管理中的一道CCT概念测试题。您作为管理者会选择哪个答案呢？】答案没有绝对，也没有唯一从90年代到现在，无论是人力资源管理还是销售管理，专业的程度在一步一步提升，销售经理不再只是一个具有良好业绩就可以担当的职务，而必须也是一个具有现代管理意识，具有多方面知识、经验和技能，具有良好职务心态的管理人员，同时人力资源部门不再只是薪酬、绩效、招聘和培训部门的代名词，更多的是要成为业务部门的战略参与者。麦当劳的电视招聘广告中，向大家传递了麦当劳“只要努力，就有收获；只要努力，就有发展”的用人观念，当“培训生制度”和“空降兵