企业绩效与目标管理课件

企业绩效与目标管理,企业目标和策略,企业能力,对员工的需要,员工的需要,人力资源战略,员工满意,企业满意,公司成长与发展顾客满意度员工满意度,人力资源管理模式,职位说明书,确定工作目标,岗位评估,绩效考评,薪酬政策,培训及人力资源开发,招聘甄选,人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系,激励体系,绩效管理的流程,用人,管理者为什么需要绩效管理？,（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。（2）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。（3）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理者能够对计划执行情况进行监控。,员工目标与企业战略的结合,用人,1975PeterDruckerManagementByObjectives,绩效管理过程图示,营运流程的步骤,销售部门,财务部门,CEO,公司最高层,核心集中在财务预算和人员的配置,各部门根据上半年销售再制定销售/订单计划,制定/调整销售计划的细节以实现年度目标,汇总得到初步业绩目标，制定损益表,变动成本预算,毛利计算,固定成本预算,纯利预算,除去税收和利息外净收入预算,固定资产,现金流表,初步业绩目标审核,新一轮Stretch,初步业绩目标审核,回顾上半年目标实行情况,并采取相应措施(包括换人),新一轮Stretch（销售/订单提高，固定成本降低）,战略谱图：企业的价值是怎样创造的？,DavidNortonRobertKaplan,基于EVA的M加之管理体系,EconomicalValueAdded,基于EVA的S价值提升举措是M管理体系的延伸,制定价值管理框架（M）,涉及价值提升举措（S）,全面提升企业价值,战略（Strategy）业务组合战略：投资、收割、退出业务单元战略：什麽是核心竞争力，如何获取；企业应在哪里、怎样竞争财务战略：资本结构、价值评估所有权战略：联盟、合资管理流程方法（Systems）战略计划经营计划和预算兼并收购和投资管理并购后整合财务管理人力资源管理市场和营销管理,组织架构（Structure）公司治理结构设计公司总部职能设计总部与事业部的关系财务组织结构增长战略（Staircase）核心技能全球化增长并购整合,S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案,Whatthestrategyistryingtoachieve,Thelevelofperformanceorrateofimprovementneeded,Processesandprogramsrequiredtoreachthetarget,Howperformanceagainsttheobjectiveismonitored,Objective战略目标,Target达成的目标,Initiative行动计划,Measure考核指标,Customer,Internal,Learning,Financial,Groundcrewalignment,ProfitsandROCE,OperatingEfficiency,Fastgroundturnaround,OnGroundTimeOn-TimeDeparture,30Minutes90%,TurnaroundCycleTimeOptimisation,FlightisOn-Time,Fastgroundturnaround,Lowestprices,ComponentsOfACompleteBalancedScorecard,战略努力要达成的是什么？,如何衡量战略目标的达成情况？,确定了业绩表现的水平,需要做些什么以实现战略目标？,目标设定与个人绩效PlanningReviewingMonitoring&Coaching,用人,绩效管理链,战略、职责、目标的结合,用人,职位说明书,目标的设定,培训及发展计划,绩效考核,最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化部门经理进行上级的目标及方针的传达员工个人设定目标设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有关联者之间的配合。上级对目标的核对及决定达成者本人的自我统御成果的评估,目标管理的步骤,用人,目标管理在组织中的应用-经营指标及工作目标的分解,设定工作目标目标的种类硬性目标软性目标,用人,绩效考核与员工素质测评的衔接,具体的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的排列明确的完成时间明确的测评指标,BeingSMART?,用人,好的工作目标须具备的因素,SpecificMeasurableAchievable/Ambitious/AggressiveRealistic/Result-orientedTimebound,目标设定的过程,预先沟通自己的目标；及衡量标准背景；员工草拟收集其他信息；草拟工作业绩目标；理解工作能力、品德行为目标。,正式讨论讨论工作业绩目标目标；检查工作能力、品德行为目标的理解；修订存档员工修订目标；双方签字存档；主管提交人力资源部。,员工目标与企业战略的结合,用人,落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来,价值最大化,决策和经营行为,薪酬激励,绩效测度,预算指标,战略/业务规划举措,激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩,关键绩效指标的设计程序,分解关键绩效指标,KPI在分解时，有三种思路：组织结构分解：目标手段法。,考核指标的确定思路,Cost/Expenses成本、费用Quantity数量Quality质量Timebound时限Safety安全HumanReaction人的反应,PAIRPercentage%AbsoluteValueIndicesCSIRankingRatingRatio,PAIR百分比%绝对值指数CSI排名打分比率,考核指标金字塔,市场占有率营业额客户满意灵活度生产效率质量准时交货率标准生产工时浪费,平衡积分卡在组织中的应用（示意图）,重点工作及KPI的分解,绩效沟通,绩效管理系统的四个组成部分,管理体系文件化及定期审核（自审和外审）管理指标监控及其定期审议管理会议制度公司级部门级不定期会议,业绩监控的方法？,用人,考核面谈的步骤,面谈前的准备工作面谈的进行面谈以后,常见考核错误分析,仁慈倾向；趋严倾向；趋中倾向；相似效应；近期表现影响；类比陷阱；晕轮效应；信息缺乏现象。,用人,HaloEffect,绩效提高计划PERFORMANCEIMPROVEMENTPLAN,用人,30-60天；两级主管与员工沟通；类似表格，员工签字，注明辅导时间；目标及标准不变；不能调动，加薪；两年中只能有一次。,PIP,绩效考核,用人,PIP,结果完成：回归正常未完成：解雇、换岗，降级拒绝：开除,用人,哪些员工：绩效不