企业经济管理计划课件

企业经济管理计划,1,企业经济管理,公共邮箱：qyjjgl企业经济管理首字母密码：neuqyjjgl,企业经济管理计划,2,计划职能,缺乏计划或一个不好的计划是领导人员没有能力的标志-H法约尔,计划职能概述,计划与计划工作计划的目的和作用计划的类型计划的权变因素,1、计划与计划工作,（一）什么是计划1、定义：计划是对未来行动的规划。它是人们的主观对客观的认知过程。是重要的管理职能。计划工作的含义：广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。狭义：指制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。（预先进行的行动安排）,如何理解计划的含义？,计划是预先制定的行动方案计划是一个连续的行为过程计划是控制的基础和前提计划需要修正和调整计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。-哈罗德孔茨,计划的任务-5W1H,做什么Whattodo?为什么做Whytodoit?何时做Whentodoit?何地做Wheretodoit?谁去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?,2、计划的目的和作用,-为什么管理者要制定计划使决策目标具体化，给管理者和非管理者指明方向；减小不确定性；减少重叠性和浪费性；设立标准以利于控制（计划是控制的基础）,计划的有效性,有效性的考察主要是看计划对组织有无效用及效用大小如何。（效用是指金钱、物品、劳务或别的事物给人提供的满足，是某一状态下一个行动的效果）评价一项计划本身的有效性的标准统一性（分计划与总计划）灵活性（权变，适当的调整和改变）精确性（精细明确程度）经济性（最小投入最大收益）,制定计划的主体-人,管理人员的领导艺术积极性和勇气领导人员的稳定专业能力和一般业务知识只有一个在经过较长时期深思熟虑、精心准备的计划，才能使人们对未来有清楚的认识，并能尽最大可能来对付出现的危险。-法约尔,3、计划的类型,按计划综合性程度分类：战略计划与作业计划按计划期限分类：长期计划、中期计划、短期计划按计划明确性分类：具体性计划、指导性计划按工作职能分类：人力资源计划、生产计划、销售计划等等,战略计划与作业计划,战略计划：应用于整个组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。作业计划：规定总体目标如何实现的细节的计划,战略计划与作业计划的对比,休斯敦火箭队俱乐部推出一个5年计划将姚变成最大的“摇钱树”,俱乐部总经理道森手中1份名单：2个经纪人、1个营销主任、1个会计师、1个律师、1个金融顾问、10个刚从芝加哥大学毕业的高才生。5年，让姚明肩比伍兹。2周，开辟中文网站，让姚明选进全明星球员。篮球销售可从$3.95亿$10亿/年。中国，火箭队梦想之地。姚明在中、美的广告、肖像权和名誉权等签约合同金额5年内争取达到3000万广州日报2002年11月4日,按计划期限分类,长期计划一般超过5年，主要回答两个问题：一是组织的长远目标和发展方向是什么；二是怎样达到本组织的长远目标。如十一五，十二五计划。期限在一年或一年以内的计划为短期计划。它非常详细，有具体的工作要求。如年度利润计划、销售计划、周计划等。一般在长期计划与短期计划之间有一个承上启下的中期计划，协调长、短期计划之间的关系。,按计划明确性分类：指导性计划具体性计划,按工作职能分类,人力资源计划财务计划生产计划销售计划研发计划等等,宗旨使命,战略,政策,规划,程序,预算,规则,目标,宗旨使命目标战略政策程序规章规划预算,具体,抽象,按表现形式分类,由上到下，计划的具体性不断增加，而且下一层次通常是上一层次实现的手段和方法,使命：任何一个有意义的经营单位，都至少有一个宗旨或使命-基本职能或根本任务。它指明组织是干什么的，应当干什么。企业的使命是为社会提供可消费的产品服务；法院的使命是解释和执行法律；大学的使命是教学和研究。组织的使命支配着组织的目标，确定组织一定时期内应达到的有意义的、合理的目标，首先必须明确它的使命或宗旨。,（一）企业愿景和企业使命互通的：1、麦当劳的愿景：控制全球食品服务业2、索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会DreamInSony3、微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；4、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；5、中国移动通信：企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，企业经营宗旨：追求客户满意服务,（二）混用、重合的案例：1、TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；2、华侨城集团*企业愿景：华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。*企业使命：华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。,目标,目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。,战略,主要包括组织的发展方向、行动方针和资源分配方案。战略计划目标战略方案经营领域竞争策略资源分配,（五）政策,是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般规定。例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受教育的程度达到大专以上。”,（六）程序,它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。程序是一种经过优化的计划，是通过大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效果和效率。,（七）规章,规章制度强制性的行为规则。规章是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准”等等,（八）规划,组织的规划是一份综合性的、粗线条的、纲要性的计划。规划有大有小，为实现我国社会经济发展的大目标，国家制订了一个个五年规划，而一个大学校园里的小零售店为实现向小型超市发展的目标也可以制订一个改变货架的规划。,（九）预算,预算是一种“数字化”的计划，预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。,影响计划类型的因素,组织层次,组织的生命周期,3、环境的不确定性当环境变化越大时，计划越应是指导性的、短期的。,3、计划的编制,计划编制的程序制定计划的方法,3.1计划编制的程序（1）,估量机会市场变化的需求趋势竞争对手动向我们的优势我们的不足确定目标我们要向哪里发展打算实现什么目标什么时候实现,步骤1,步骤2,小故事：,父亲带三孩子到沙漠猎杀骆驼。,父亲问：“看到了什么？”,老二回答：“看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”,老三回答：“看到骆驼。”,老大回答：“看到了猎枪，骆驼，还有一望无际的沙漠。”,计划编制的程序（2）,预测并确定计划的重要前提条件实施计划的企业内部条件实施计划的企业外部条件拟定可供选择的计划方案为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案成本最低收益最大,实现目标,步骤4,步骤3,步骤5,计划编制的程序（3）,选择方案，制定主要计划选择行动方案拟定辅助计划投资计划培训计划生产计划销售计划采购计划成本计划等等编制预算项目预算工资预算采购预算销售预算等等,步骤7,步骤6,步骤8,案例,一家食品公司通过市场调查和分析，发现儿童营养食品具有非常广阔的市场前景，该食品公司又有能力研究开发和生产此类产品，这是一种市场机会，该公司估量了这次机会之后，就确立了生产儿童营养食品的目标。食品公司确定生产儿童营养食品后，具体预测分析了当前的消费水平，公司制造能力，产品市场价格，原材料的种类、来源、价格，市场潜力多大，市场竞争者情况等。,食品公司具体拟定了多个可供选择的方案，接着组织专家评估各种备选方案，最后从诸可行方案中选择一个较优方案作为决策方案，确定了具体生产何种儿童营养食品，每年生产多少，需要投入多少人力、物力和财力，各部门具体应该做哪些工作等。决策方案下达后，各业务部门和下层单位又拟定了具体的部门计划，以支持总计划得以实现，如生产计划、销售计划和财务计划等。然后进行方案的实施，并进行情况的检查和反馈。上述就是一个完整的计划过程。,制定计划的方法,战略性计划作业计划,战略性计划,定义：战略性计划是应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略有赖于独特的活动。可持续的战略定位，必然有得有失。整合带动竞争优势与持续力。,SWOT分析：内部环境分析SWOT分析代表分析企业优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）。优劣及劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。,战略分析工具,外部环境分析：PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检验其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。,PEST分析的应用PEST分析相对简单，并可通过头脑风暴法来完成。PEST分析的运用领域有：公司战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写。,SWOT分析还可以作为选择和制订战略的一种方法，因为它提供了四种战略，即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。,SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取战略去开拓这一国际市场。WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用战略培养招聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。,ST战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取战略，走集中型、多样化的道路。WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合、合并之路以谋生存和发展。,中国邮政的SWOT分析,五力模型,影响供应商讨价还价能力的因素如下：,（1）供应商所在行业的竞争特性如何？厂商的集中程度是否高于购买商的集中程度？（2）供应商是否需要与替代产品竞争，购买商是否有很高的转换成本？（3）对于供应商来讲，购买商所在行业对其重要程度如何？（4）从购买商的角度来看，供应商的产品，作为生产要素投入的重要程度如何？其产品是否比较独特和具有差异性？（5）供应商前向一体化的威胁是否存在？可能性有多大？,影响购买商讨价还价能力的因素,影响购买商讨价还价能力的因素包括：（1）顾客购买量的多少；（2）采购的物品是否是其产品的组成部分，如果是，占其产品总成本的比重如何？（3）顾客购买的产品属于标准化的产品，即无差别的产品，还是差异化，订制的产品；（4）顾客购买替代品的转换成本是低还是高？（5）购买商的利润如何？采购成本的压力如何？（6）购买商后向一体化的威胁程度有多大？即自己生产相应产品的可能性有多大；（7）供货商的产品对购买商的产品或服务质量的重要性；（8）购买商是否充分掌握了供应商的信息。,替代产品的威胁,替代的原因包括经济原因、社会和技术进步等。例如，集成电路对晶体管，人造革对皮革，化学纤维对棉麻，电热水器对燃气热水器，手机对寻呼机等的替代。替代的方式包括简单替代，复杂替代和其他方式的替代。简单替代即实现相同功能的替代。例如，电热水器与燃气热水器，燃气灶与电磁灶，陶瓷零件与金属零件等。复杂替代即实现不同功能的替代。例如，手机与寻呼机，电脑与打字机。其他类型的替代设计不使用产品、回收品和下游替代，互补品之间的替代，也可影响原互补品的生产和销售。,影响潜在的行业新进入者的因素,影响潜在的行业新进入者的因素主要决定于这一行业的进入壁垒。进入壁垒的大小主要取决于行业内企业通常的规模经济的大小，产品的差异性，所需资本的大小，转换成本的大小，分销的难易程度等。,影响现有竞争者之间竞争的因素,（1）竞争者的数量和经营规模；（2）行业增长速度的变化；（3）行业内产品生产的固定成本的高低；（4）行业内产品差异性大小或转换成本的高低；（5）行业的总体生产能力的变化；（6）竞争对手在战略、目标及组织形式等方面的变化；（7）退出壁垒。,4、计划的执行与调整,计划的执行计划工作的目的是通过计划的制定和组织实施来实现决策目标。因此，编制计划只是计划工作的开始，更重要、更大量的工作还在于计划的执行。组织计划执行的基本要求是全面地、均衡地完成计划。为了调动组织成员在计划执行中的积极性，20世纪80年代初开始引进目标管理方法。,目标管理理论(MOB)目标管理的产生与发展：目标管理是20世纪50年代由美国管理学家德鲁克等人创立的。德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过目标对下级进行有效管理，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现。,目标的重要性,调查小故事：美国哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条件都差不多的年轻人做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为规划对人生的影响，结果发现：毕业时，27%的人没有人生目标；60%的人目标模糊；10%的人有清晰但比较短期的目标；3%的人有清晰而长远的目标。25年后的跟踪调查显示：60%的人目标模糊，他们能安稳地生活与工作，但几乎没有什么特别的成绩。另有27%的人没有什么目标，他们几乎都生活在社会的最底层。他们的生活过得非常不如意，常常失业，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。10%的人有清晰的短期目标，这些人大都生活在社会中上层。他们的共同特点是：不断完成短期目标，生活状态步步上升，他们成为了各行业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。3%的人有清晰且长期的目标，25年来他们总是朝着同一个方向不懈努力，25年后，他们成为了社会各界的顶尖人士，他们当中不乏创业者、行业领袖、社会精英。,美国其它几所著名大学,也曾做过类似的调查研究，耶鲁大学的调查结果为，3%有清晰长期目标的毕业生，20年后，他们挣的钱比剩下97%的毕业生挣的钱的总和还多。,目标管理的含义：是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。目标管理的基本思想：将企业的任务转化为目标，管理人员通过目标对下级进行领导。组织中上下各级共同制定目标。每个人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是他对总目标的贡献。管理人员和员工考目标来管理，自我指挥，自我控制。考核和奖惩都依据分目标的实现与否。,制定目标,目标的可考核性：尽量使用定量化的目标。目标设定的难度：目标的难度足以使个人发挥出他的潜能。真正的参与：避免管理者通过种种手段把自己的意愿强加给下级的“伪参与”或“走过场”现象。,确定目标的SMART原则,定义：在管理学中有一个非常重要的目标管理原则SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则，不过需要一点点的创造能力。S就是specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体也就是目标不可以是抽象模糊的；M就是measurable：目标要可衡量，要量化；A是attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的；R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联；T是timebounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。,SMART原则的理解与应用：,1S（specific）具体的目标一定要是具体的，比如你想把英文学好，那么你就订一个目标：每天一定要背十个单词、一篇文章。【案例】有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让他们去跳高。两组人的个子差不多，先是一起跳过了1米。他对第一组说：你们能够跳过1.2米。他对第二组说：你们能够跳得更高。经过练习后，让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果第一组每个人都跳过1.2米，而第二组的人因为没有具体目标，所以他们中大多数人只跳过了1米，少数人跳过了1.2米。这就是有和没有具体目标的差别所在。,2、M（measurable）可衡量性任何一个目标都应有可以用来衡量目标完成情况的标准，目标愈明确，就能提供给愈多的指引。【案例】你要买一栋房子，先要在心里有个底。房子要多大，是几层楼？需要多少卧室？要木头砌还是钢筋水泥的？要多少平方？座落地点呢？你的预算呢？有了这些明确的标准，你才有可能顺利地盖好你的房子。,不能达到的目标只能说是幻想、白日做梦，太轻易达到的目标又没有挑战性。【案例】多年前在美国进行了一项成就动机的试验。15个人被邀请参加一项套圈的游戏。在房间的一边钉上一根木棒，给每个人几个绳圈套到木棒上，离木棒的距离可以自己选择。站得太近的人很容易就把绳圈套在木棒上，而且很快地就泄气了；有的人站得太远，老是套不进去，于是很快就泄气了；但有少数人站的距离恰到好处，不但使游戏具有挑战性，而且他们也还有成就感。实验者解释这些人有高度的成就动机，他们通常不断地设定具挑战性但做得到的目标。,3、A（attainable）可达性：,4、R（relevant）相关的目标的制定应考虑和自己的生活、工作有一定的相关性。【案例】一个公司的职员，整天考虑的不是怎样才能做好工作，却一心发着明星梦，又不肯努力奋斗，在一天一天消耗中丧失学习、工作的能力，不思进取，不努力提高工作业务能力，最终会被公司抛弃、会被社会遗弃。,5、T（timebased）基于时间任何一个目标的设定都应该考虑时间的限定。【案例】比如你说：我一定要拿到律师证书。目标应该很明确了，只是不知是在一年内完成，还是十年后才完成？,大学英语学习目标案例分析：,一个大学生如果结合个人实际情况及学校的英语教学安