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浅论文化整合在跨国并购中的影响内 容 摘 要20世纪90年代经济全球化浪潮中表现出来的一个趋势是跨国并购的迅猛增长。越来越多的中国企业走上跨国并购的道路，然而很多企业的跨国并购的结果并不理想，很多跨国并购的问题集中反映在文化的差异上，包括企业文化和民族文化。面对这样的情况，中国企业必须进行多元化的文化分析，选择适当的文化整合模式，保证跨国并购的成功完成，本文试图浅析跨国并购的现状，文化整合在跨国并购中出现的原因，重要性，模式等内容，并在此基础上提出在文化整合时还需注意的一些问题。关键词：文化整合 跨国并购 文化冲突ON THE CULTURAL INTEGRATION OF THE CROSS-BORDER M & A IN CHINAABSTRACT90s of the 20th century the tide of economic globalization shown a trend of cross-border M & As is the rapid growth. More and more Chinese enterprises embark on the path of cross-border M & A. But the results of many cross-border M & A are not satisfactory. A lot of problems of the cross-border M & A reflect cultural differences, including corporate culture and national culture. This difference has played a big roll in the cross-border M & A. Chinese enterprises must carry out a wide range of cultural analysis, appropriate cultural integration model in order to ensure the successful transnational mergers and acquisitions. This paper attempts to analyze the status quo in cross-cultural integration of M & A as well as its reasons, importance and modes. Based on the views some concerns of cultural integration are mentioned.KEYWORDS：Cultural Integration Transnational mergers and acquisitions Cultural Conflict 正文目录第一章 中国企业跨国并购的现状1第二章 文化整合在跨国并购中出现的原因3一、 文化冲突二、 企业文化冲突 三、 其他原因第三章 文化整合在跨过并购中的重要性5一、 企业文化整合的重要性二、 民族文化整合的重要性第四章 跨国购并企业文化整合的模式8一、 融合模式二、 吸收模式三、 隔离模式第五章 文化整合应该注意的问题11一、 做好全面的审慎调查二、 建立核心价值观三、 进行跨文化培训第六章 结束语13参考文献.14致谢附录中国最大的论文知识平台第一章 中国企业跨国并购的现状跨国并购是全球资本、技术、人才和市场的联合与重组，随着20世纪90年代全球性的第五次跨国并购热潮的出现，特别是中国全面加入WTO过渡期的结束之后，跨国并购已经成为各国对外直接投资的主要方式，跨国并购的相关内容越来越受到学术界和企业界的重视。近年来，随着经济全球化的发展和政府的“走出去”战略的推动，我国有越来越多的具有实力的企业开始参与到跨国并购的活动中去，中国企业跨国并购从无到有，从小到大，获得了一定的发展，并呈现出规模不断扩大，产业结构分布越来越广，区域结构分布的产业集聚化，民营企业成为并购活动的中坚力量等特点。根据UNCTAD (联合国贸易发展委员会)最新统计数据显示，从1988年到2003年，中国企业累计以并购形式发生的对外投资总金额为81.39亿美元,其中绝大部分发生在1997年之后。从1988年到1996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，而从1999年开始，并购额逐年增加，到2003年更是高达16.47亿美元。与此同时,跨国并购在中国企业对外投资中的比例时高时低，波动较大，最低年份不足6%，最高年份则高达91.5% (见表1-1)。赵曙明.张捷 中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究 中国经济转型与发展研究，2005，05表1-1中国对外投资与跨国并购金额(1988-2003年) (单位:100万美元)年份1988-1996年均1997199819992000200120022003对外投资11987256326341775916688425181800对外投资22617991276101470452104716471/2（%）5.751.36.636.791.5 资料来源:UNCTAD, World Investment Report (1992 - 2004).然而企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加, 而是必须要通过有效地整合使之形成一个有机的整体的过程。并购整合被称为是并购过程中最为关键的、风险最大的危险期。它涉及到企业全球战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。王三兴. 对我国企业跨国并购的现状、特征和对策研究 企业观察，2006，08由于跨国并购涉及的是不同的社会制度、文化习俗, 不同类型的企业，而且各个企业的并购动机各不相同, 因而在整合策略实施的重点上也会有所不同。对于目前的中国来说，跨国并购虽然取得一定的成绩，但也存在很多不足的地方，中国企业在跨国并购中对文化整合并不是十分重视，在很多跨国并购中都有失败的案例。统计数字显示，中国企业在跨国并购过程中大都处于劣势，其中七成以失败告终。TCL 从2004 年9 月并购阿尔卡特的伊始到当年底就亏损了2.82 亿元，2005 年第一季度T&A（TCL- 阿尔卡特）公司的净利润亏损额竟高达3.78 亿元。（注释）海尔的首席执行官张瑞敏说，收购最大的难题不在资金，最大的忧虑是文化整合。跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。随着经济全球化和市场全球化的发展，企业跨国并购的行为愈演愈烈，然而企业跨国并购的成功与否并不在于并购本身，而在于并购后的整合，文化的整合更是企业跨国并购后整合的最为关键因素之一。因此对文化整合在跨国并购中的影响的研究有着十分重要的意义。第二章 文化整合在跨过并购中出现的原因随着跨国并购的增多，文化整合也越来越多，而文化整合之所以会在跨国并购中出现，原因是很多的，根据所查阅的文献资料，本人归纳了以下三点。一、 文化冲突对于文化的概念历来众说纷纭，关于文化的定义有二百多个。荷兰文化协作研究所所长霍夫斯蒂德认为：“文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序”，他建构了由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性/女性主义和长/短期取向五个维度所组成的国家文化模型。不同的民族、不同的地域、不同的群体、不同的文化环境，还有不同的经济、社会和政治背景等因素，必然会形成不同的“心理程序”,因而具有不同的思维模式、行为方式，导致文化差异的产生。 .陈弘. 企业跨国并购中的文化冲突与整合 求索，2006，07所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互独立、相互排斥的过程。而当企业进行跨国并购时，必然会面临不同文化交汇与撞击,由于文化差异的客观存在,势必会在企业中造成文化之间的相互对立与相互排斥,不同性质的文化在其力量释放过程中由于差异引起的互相冲撞和对抗，对跨国并购造成影响。二、 企业文化冲突任何一个成功的企业必然拥有一种优秀的企业文化，但是当企业在进行跨国并购时，会由于企业文化之间的差异和冲突而引起一系列的问题，作为“一种多文化的机构”，跨国并购企业容纳着不同文化体系间的文化域，存在着大量的文化差异。从企业文化的内涵来看，这种差异主要体现在精神文化、制度文化以及行为文化等等方面。企业文化作为一种意识形态的东西，具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性。因此，在企业跨国并购过程中，不可能像更新设备、转换产品那样容易改变企业原有的企业文化。它们往往会在很长时期内继续在原有企业中发挥作用，与并购企业的文化发生种种冲突和摩擦。而当企业进行跨国并购时，企业文化冲突和摩擦必然会对文化整合造成一定的影响。三、 其他原因除文化冲突和企业文化冲突之外，企业决策者的经营理念和经营方式，思维模式，价值观念，管理风格，民族文化等这些方面都会对跨国并购造成影响。不同文化环境中的企业，对于如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题的时候，也会表现出很大的差异。人们对于时间、空间事物、友谊、风俗习惯、价值观等都有的不同认识，造成了沟通的不便，导致沟通误会，甚至演变为文化冲突。为了解决这些问题，就必须对其文化进行整合。上述几种因素，不仅在大的知名跨国企业的国际并购中存在，也是我国企业“走出去”所面临的一大挑战。曹德春.如何实施跨国并购的文化整合 上海国资，2006，（ 09）最经典的例子莫过于中法合资的广州标致汽车了。从暴露出问题来看，在长达12年（1985-1997）的经营期间，中法高层管理人员没有致力于共同价值观的塑造，企业文化没有形成任何凝聚力，是典型的弱势文化。在这种弱势文化的氛围里，中法两方人员原有的价值观和行为方式在各个层面（维度）上产生碰撞和冲突。小到说话的表达方式，大到企业制度的制定过程和执行方式，都存在着巨大的差异和深深的误解，加之缺乏沟通渠道，结果使摩擦冲突不断，公司以解体告终。可见，文化整合在跨国并购中是很重要的。第三章 文化整合在跨过并购中的重要性所谓文化整合是指不同文化之间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化。马炎. 跨国企业并购中文化整合的模式分析 时代经贸，2006，12经济全球化和市场竞争使企业跨国并购行为日益增多，而跨国并购是一个复杂和综合的经营行为，购并企业如何设计运作好这些环节，特别是购并企业整合的效应是否达到，均预示着企业购并的成败和管理成本的高低。然而在此期间，文化整合不仅影响跨国购并的整个过程，也在购并整合中起着至关重要的作用乃至关系其购并行为的成与败。大量的事实表明，百分之八十的跨国购并失败案例直接或间接的起因是由于文化因素的影响或文化整合的失败，因为文化整合是一个涉及多方面的复杂过程，企业文化，民族文化，企业决策者的经营理念和经营方式，思维模式，价值观念等对文化整合都有不同程度的影响，这对跨国并购而言会产生直接或间接的影响。因此,充分认识文化对购并行为的重要影响并把握好文化整合是购并管理的关键之举。一、 企业文化整合的重要性企业文化是在企业在发展过程中逐渐形成的，影响企业组织内所有成员行为的价值观，信仰和规范的总和。它形成于企业内部，体现在企业生产经营的各个环节，是员工活动的精神动力和智力支持。企业文化是企业成员集体创造，享用，认同，继承和更新的，它一经形成就具有一定的稳定性，排他性和难移植性。跨国并购把原来具有不同企业文化的企业合并成一个全新的企业，两种不同风格的企业文化必然在价值观，经营理念、管理风格等方面存在一定的差异。具体体现在三个方面：1、精神文化差异。企业精神文化是指企业价值观、企业精神、企业经营观念和经营哲学等意识形态的总和。它是企业文化的核心，不同的企业具有不同的精神文化。2、制度文化差异。企业制度文化是指为实现企业目标而给企业员工行为制定的规章和制度，每一个企业都有自己的一套制度文化。3、物质文化差异。企业物质文化往往以实物形式体现，如企业产品、广告和包装等，不同的企业其物质文化是不同的。如果不对这些差异进行必要的整合，就有可能出现企业文化冲突，导致跨国并购后企业缺乏凝聚力，生产能力下降，甚至使跨国并购最终走向失败。如果对企业文化没有较好的整合，可能会产生以下三种影响：首先，会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性。这样会导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率。其次，还会使员工对企业缺乏认同感和敬业精神，从而导致双方合作程度的大大降低，使企业缺乏凝聚力。再次，还会分散人们为实现跨国并购后企业目标而做出的努力，使组织资源不是用于完成组织目标而是耗费在解决文化冲突上。因此，企业文化在文化整合中有举足轻重的位置，必须加以重视和关注。例如，2004年底TCL的跨国并购所面临的“离职风波”正是如此，被并购方阿尔卡特的员工对于TCL 的职位安排、薪酬方式与销售模式感到不满，因而大规模离职，从而使得TCL陷入十分被动的地步。参见TCL面临离职风波考验,跨国并购应注重文化整合,中国并购网http: / /www. mergers2china. com /news/detail. asp?id = 13735.二、 民族文化整合的重要性不同的民族文化抚育了不同的民族心理和精神气质。处于不同民族之中的群体及成员有着特定的价值取向，遵循着特定的风俗习惯和文化规范。当跨国并购发生以后，由于并购涉及的企业属于不同的国家，而各国的民族习惯，民族经历，管理方式等都会有所差别，这会对跨国并购造成影响，尤其是当并购方处于强势地位，如果认为自己的民族优越于其他民族，一切以自我价值标准来进行判断，对其他文化不予认同，不愿轻易接受不同民族的价值观念、生活方式、思维方式等，或对其他文化缺乏深入了解，产生偏见，排斥其他文化，甚至导致文化冲突，影响跨国并购的完成。各个民族也都有自己独特的风俗习惯，不同国家的领导者其管理方式通常也大相径庭。丰田汽车制造厂副董事长克洛德布勒曾在会议上看到其日本同事脱掉鞋袜、打瞌睡说道：“这绝不会是美国人的作风”。在开会方面，美国人定下会议开始的时间和会议结束的时间，还会在会前提出着装标准要求，会在几个月前预订出租车和饭店及会议场所，而法国人则是到最后一刻才开始考虑这些琐碎的问题。德国人很守时，员工决不能迟到，迟到会被德国上司认为是缺乏严谨作风的表现。各个国家的公民都会由于自己民族或国家地理环境的不同而有不同的经历，这种经历也也会产生文化的差异。受1989年一艘油船在阿拉斯加遇难一事的影响，位于法国的美国埃克森美孚公司内部规章条例规定不要在走廊里快跑，下楼时要把好扶手，甚至还向员工指明了从巴黎快速地铁站到达办公室的安全路线。这些都是各个国家民族文化的不同而使各个公司具有与众不同的文化，在跨国并购时，如果并购者没有考虑民族文化这个隐形要素，可能会对跨国并购造成一定的影响，使跨国并购企业管理者与员工及员工之间难以沟通，导致增加管理费用，增加企业整合费用，提高企业经营管理成本，降低企业经营效率我们在进行跨国并购的文化整合时，必须先分析民族文化背景的差异，只有对双方民族文化背景有清晰的了解，才能使各种整合更有正对性，更有效率。第四章 跨国并购企业文化整合的模式实施跨国并购的企业在综合考虑企业并购类型、行业特点、战略目标等因素的情况下, 必须重视所面临的企业文化和民族文化的双重文化差异, 按照尽量避免文化差异造成的文化冲突, 实现文化创新的原则, 根据并购双方所能接受的文化改变程度, 采取相应的文化整合模式。一、 融合模式融合模式，就是经过双向的渗透、融合，形成包含双方文化精华的混合文化。王爱林. 企业并购中的文化整合 中外管理导报，2002，02这种模式比较适用于两个实力相当的企业之间的并购，双方的企业文化没有主次之分，各有各的优缺点，通过相互渗透，有机融合，取长补短，并形成一种新的强势优质的企业文化。但是运用这种模式也存在较大的局限性，因为这种整合的目标是要产生一种更为先进的新的企业文化，但是由于两种文化都不存在“比较优势”，缺乏一种主导力量，因而整合速度可能会较慢，再加上员工对新文化理解的准确程度尚难料定，因而有可能大大增加整合风险，提高整合成本。在具体实施这种文化整合模式时，首先对中外两个企业的文化进行科学系统的，客观公正的评估，然后根据评估结果，坚决剔除两种文化中的不合理部分，而对两者的精华部份进行科学的整合，并在此基础上进一步培育出一种全新的企业文化。这种文化整合模式的一个重要特征就是在跨国并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。也就是说，并购双方都将改变自己的部分内容，同时又从对方吸取一定的文化要素。因此，在融合过程中，并购双方都要承担一定的风险，即它们一方面会失去对自己组织和文化的一部分控制，另一方面也会获得对对方组织和文化的一部分控制。例如，伯勒斯对斯帕瑞尤尼收购一案。（注释来源）伯勒斯和斯帕瑞尤尼二者产生了一个新的企业优利公司。购并以前，两个企业都具有很长的历史，都拥有优越的企业文化和大批长期服务的雇员。被收购的公司曾是一个具有均匀且缓慢稳步发展的传统的公司，收购公司在其近几年历史则具有相反的特征。当宣布两个公司实行合并后，在原有的两个公司中，一部分人对公司的合并反应积极，而一部分人则反应消极。针对这样的情况，加利福尼亚职业心理学院和波士顿大学的心理学家对其公司提出12条需要克服的由于购并所产生的不良现象：工作人员职位的变化；对未来的悲观想法；由于各种不良的心理反应现象；管理危机；传授混乱；对于控制的错觉；文化冲突；人员不和；都想高人一头；提防心理；患得患失；各行其事等等。在进行整合过程中，两家企业也决定使用新的名称表示两者身份的最佳结合,从而形成了一个新的组织。这就是一个在融合模式中较成功的一个例子。对于中国企业在跨国并购时实施这种模式时应该注意: (1) 真正理解文化融合是要融合双方文化的精华, 剔除双方文化中的不合理的部分。(2) 必须有系统地了解收购对象领导团队的核心能力和行为风格，并对新的领导团队进行评估。(3) 并购整合过程中要重视双方的沟通和交流,制定合理的激励制度，在跨国并购的重要阶段，让各部门主管参与，增强对新制度的了解，还可以成为和员工沟通的种子。二、 吸收模式吸收模式是指一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个文化群体的特质的过程，在跨国并购中是指将母公司文化体系的主体移植到被并购的子公司，而较少考虑子公司所在地的本土文化和子公司原有的组织文化。这种整合方式发生在并购企业文化属于优质文化，而被并购企业经营业绩不佳，且组织成员愿意放弃原有的劣质弱势文化的背景下。这种文化整合模式的优点是整合过程中有一个强有力型的核心文化起主导和推动作用，整合速度较快，效果明显。但由于这种模式是一种自上而下的文化整合方式，常常带有强制性，容易受到被并购企业员工的抵制和对抗，愤怒、敌对、失望的情绪会导致很多问题的出现，极容易产生文化冲突，有一定的风险。所以，跨国并购企业在选择这种文化整合模式时需要慎重考虑，要进行充分地可行性分析，对两种文化进行全面的权衡分析，确定企业能够担负跨国并购文化整合的重任，并能充分适应和促进新公司的发展。并且要充分考虑企业文化对对被并购企业文化进行同化时可能遇到的阻力，尽可能消除被并购企业员工可能产生的仇视和对抗心理。在操作过程中要循序渐进，切不可急于求成，强制灌输，尤其是在强强联合以及并购双方的民族文化差异很大时，要尽量避免完全的强制式的吸收模式。思科、通用、可口可乐等公司在并购中常常采用这种文化战略。例如，思科有一支非常高效的整合团队，从一开始就会介入每个并购项目,做好整合准备。当思科一宣布收购消息，第二天，整合团队就飞到被收购公司的总部，把准备好的资料发给被收购公司的员工，资料包括思科的组织结构、员工福利、联系方法、解析被收购公司对思科的战略意义等。同时，他们组成一个小组和被收购公司的员工开会，解释思科对他们的期望和回答被收购公司的员工提出的所有问题。接着，整合团队和被收购公司的高层会根据员工的经验，安排被收购公司员工的去处，一般是这样处理的：工程和营销人员不动，销售和生产人员会被整合到现有系统。然后，培训部新经理会关于思科的运作和管理方法，让销售人员熟悉思科产品，整个过程一般都不超过一个月的时间。一个被思科收购的公司的人力资源总监这样评价：我们在星期三上午11点签并购协议，当我们星期一上班，每人的桌子上已放着思科的工作卡，办公楼外面已经挂着思科的公司牌子。周岩.蔡蕾. 跨国并购中的文化整合模式及其选择 J.湖北广播电视大学学报，2005，07三、 隔离模式隔离模式是指当被并购企业试图通过保留其所有的文化要素和实践而保留它的独立和企业个性时的文化整合过程。这种文化整合模式比较适合与跨国并购双方的企业文化都处于高级发展阶段，且两种企业文化在各自的企业中都发展较好，经过不断地完善，都已处于成熟或比较成熟的发展阶段。处于这个阶段的企业文化对任何企业来说都是一笔梦寐以求的巨大财富，更是其走向巅峰时不可或缺的核心要素。对具有处于高级阶段企业文化的企业发展来说，在进行跨国并购时，对两种相异的发展完善的企业文化进行整合时，用其中任何一种取代另一种，或在新企业中再创造一种全新的企业文化，对原有的企业文化来一次彻底的文化革命，这些都是不可取的。因为跨国并购双方各自的企业文化在本企业都已经根深蒂固，并取得了巨大的成功。如果企业在跨国并购后突然被一种全新的企业文化所代替，那必然会使企业对这种异己的新鲜“血液”产生强烈的排斥反应，阻碍企业上升的发展势头。所以比较可行的方法是在整合后的新企业中同时保留这两种优势文化，实行“一企两制”，即允许它们保留公司的特色、个性以及相互的独立性，并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上，进行最广泛的合作与交流。通过这种模式，可以较好的在跨国并购企业中开创一种互助互长的良好局面，使并购双方的文化基本上都得以保存下来，也使整个并购过程比较顺利，避免文化冲突，有利于企业的发展。例如，美国通用公司控制日本五十铃公司时，美国通用公司并没有向日本五十铃公司输出、渗透任何文化，而是采用了完全隔离的文化整合模式。不过跨国并购企业在实行这一文化整合时，有一点须引起注意，就是这种模式的核心思想其实就是求同存异，既存在形式的不同，目的的一致性。这就要求并购双方首先必须承认彼此的差异性或异己性，并在此基础上寻求双方文化的共性。如果仅仅只是一味地追求“同”而不顾它们存在的“异”，那必然会伤害跨国并购双方企业的感情，不仅达不到整合的目的，还可能导致企业纠纷不断，矛盾重重，并失去充分发挥和利用双方优势的机会，导致并购失败。第五章 文化整合还应该注意的问题尽管文化本身很难在短时间内改变,但是对待其他文化的态度、了解和某一文化对组织的相对影响力却是可以改变的。跨国并购企业在文化整合时，除了选择合适的文化整合模式外，还应该注意以下几点问题：一、 做好全面的审慎调查在文化整合前阶段, 跨国并购企业应做好全面的审慎调查。因为文化具有隐蔽性的特点，不管是企业文化还是民族文化，从技术层面很难用语言来概括，从意识的角度也很难察觉，所以跨国并购前必须通过调查、访谈、第二手资料研究等方式多方面获取跨国并购双方的主要文化信息，调查的重点放在企业的价值观、主要规则和做法、共同接受的行为规范和主要领导者的管理风格等方面。在了解双方企业文化的基础上，比较两家企业文化目标之间的差异，找出并购后文化整合的潜在障碍。除了分析企业文化外，还必须对双方的民族文化进行审慎分析。例如,思科在并购团队就设置了“文化警察”一职,主要负责并购前评估并购对象的企业文化与思科文化的兼容性。他们认为:无论目标公司的技术和人才再好,如果文化不能兼容,仍应毫不犹豫地放弃。赵曙明.张捷 中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究 中国经济转型与发展研究，2005，05二、 建立核心价值观在文化整合准备阶段，建立核心价值观。价值观是企业文化的首要问题, 文化整合的关键也就是价值观的重新确定。首先要分析并购企业双方现有的价值体系中企业文化的优劣成分对企业未来发展程度的影响, 再确定最有利于形成新企业文化的积极的企业文化部分，最后在继承这些文化成分的基础上, 根据并购企业自身的特点、目前的经营环境、下一步的发展战略等, 进行具体的设计定位,审慎筛选出符合本企业发展特点的价值观。企业的价值观确立要正确、科学，具有鲜明的特征，不能把价值标准定得过高或者盲目模仿, 搬用其它优秀企业的价值观, 而不考虑本企业的具体情况。企业价值观形成后, 应对其内容进行归纳整理, 用最精练的语言表达出现, 以有利于统一员工的思想行为，对文化整合也能起到促进作用。三、 进行跨文化培训在文化整合过程中，进行跨文化培训。跨文化培训是公认的实现跨国并购文化整合的一项基本手段。跨文化培训是实现跨国并购文化整合的有效手段,可以减少文化冲突,促进员工对公司经营理念及习惯做法的理解,加强企业员工对不同文化传统的反应和适应能力, 促进不同文化背景的人之间的沟通与理解, 促使员工对新企业文化的认同。其主要内容有对并购双方现有文化差异的认识，对新企业文化的了解,员工的文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。培训方式既可采取内部培训, 如专题讲座、座谈会、演讲比赛、各种文化仪式等,又可利用外部培训机构,采取外包的方式。同时应将常规培训与环境的潜移默化相结合, 将近期培训与远期培训相结合, 只有这样才能使培训工作扎实有效。通过培训, 让员工了解现有文化状态与新企业文化之间的差距, 以及进行文化整合的必要性，了解新企业文化的构建对员工的要求, 怎样进行企业文化建设,与不同文化背景交往的技巧等。通过相关内容的学习,使员工增加了对企业经营和公司现行决策的理解，促使并购双方员工对新企业文化的认同, 改变并购双方人员对对方所持的偏见, 克服优势企业人员的优越感和自大心理, 强化每个员工对不同文化环境的适应性, 提高不同文化间的合作意识, 维持新组织内部良好稳定的人际关系, 保持企业内信息流的畅