XX集团股份有限公司--绩效管理制度(某知名公司最新

XX集团股份有限公司 绩效管理制度 2012年1月1日 目 录 第一章 总 则 . 4 一 绩效管理 . 4 二 绩效管理过程 . 4 三 绩效管理的参与人 . 4 四 绩效考核 . 6 五 绩效考核的基本原则 . 6 第二章 绩效目标（考核指标）的建立 . 7 一 绩效目标 . 7 二 绩效目标设定的程序 . 7 三 KPI指标的选择 . 8 第三章 绩效考核的标准 . 9 一 考核标准的确定 . 9 二 各岗位KPI指标确定及评价标准 . 9 三 其他日常管理评价标准 . 9 第四章 绩效考核 . 9 一 绩效考核的周期、时间和内容 . 9 二 绩效考核流程 . 10 三 考核维度和考核权重 . 10 四 绩效考核评分及结果确定 . 10 第五章 绩效沟通与绩效辅导 . 12 一 绩效沟通 . 12 二 绩效辅导 . 12 第六章 绩效考核结果的应用 . 13 一 绩效考核系数确定 . 13 二 月度绩效考核结果的应用 . 13 三 季度绩效考核结果的应用 . 13 四 年度绩效考核结果的应用 . 14 第七章 附 则 . 15 附件： 岗位绩效考核模板 . 17 绩效考核申诉表 . 18 各岗位KPI指标及评价标准 . 错误！未定义书签。 第一章 总 则 一 绩效管理 第一条 本制度是深圳市斯维尔科技有限公司（以下简称“斯维尔”）依据企业 自身实际情况为公司全体人员订立的绩效管理制度。 第二条 本制度的目的在于提高员工的能力和素质，建立和规范公司绩效管理体 系，改进与提高公司绩效水平。 第三条 绩效管理首先要解决几个问题： 3.1 就目标及如何达到目标需要达成共识。 3.2 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的 提高。 3.3 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 第四条 与绩效考核的关系：绩效考核是绩效管理的一个环节，是事后评价。绩 效管理包括事前、事中、事后的管理。 二 绩效管理过程 第五条 绩效管理的PDCA循环：计划、实施、检查、改进 第六条 计划：绩效目标、KPI指标的建立和考核标准的统一 第七条 实施：有步骤有计划的实施和达成绩效目标 第八条 检查：通过过程辅导及绩效考核检查目标和绩效指标的完成情况 第九条 改进：通过绩效辅导找出差距及提高员工能力的方式及手段，提升公司 整体绩效水平 第十条 新的计划、实施、检查、改进，螺旋上升的绩效提升。 三 绩效管理的参与人 第十一条 总裁：在绩效管理的推行中，总裁负有推动、支持、协调的职责。 具体权责如下： 11.1 审批公司绩效考核管理制度、公司员工考核标准 11.2 审批考核结果运用方案 11.3 主持公司级绩效管理会议，负责对公司级目标以及目标分解原则进 行说明。 11.4 与一、二级目标责任人沟通，签订目标责任书。 11.5 查阅绩效考核报表，审核各部门绩效进度。 11.6 考核评价一级部门主管绩效成绩，复核二级部门主管绩效成绩。 11.7 审核处理绩效考核二次申诉材料 11.8 监督和指导行政人事部组织实施员工考核工作 第十二条 行政人事部：是员工考核工作的组织部门，在建立和维持有效员工 考核体系上负有重要职责。具体权责如下： 12.1 制订员工绩效考核管理制度、流程，提供文件格式； 12.2 参加公司级绩效管理会议（纳入到月度会议中进行）和一级绩效 沟通，组织或协助一级主管人员拟订绩效目标； 12.3 应部门要求，可参与部门制订绩效目标或绩效沟通； 12.4 编制和修订员工考核标准； 12.5 对公司员工进行绩效考核培训； 12.6 组织和监督各部门执行考核，审核考核结果； 12.7 汇总和分析考核结果； 12.8 拟定考核结果运用方案； 12.9 受理并组织处理考核投诉； 12.10 员工考核档案管理； 12.11 受总裁委托，对重要事项进行跟进。 第十三条 各中心总经理/部门经理：主要的执行主体，在客观公正实施员工考 核从而实现员工考核预期效果上负有主要责任。具体权责如下： 13.1 主持部门绩效管理会议（纳入部门月度会议中进行），负责部门内各 级绩效目标沟通分解。 13.2 协助人事行政部提取被考核者的考核指标。 13.3 提出考核标准的修订建议，并为被考核者的考核目标提供建议。 13.4 与行政人事部沟通绩效管理执行情况。 13.5 与员工进行绩效沟通，包括考核前、考核中、考核后沟通，指导、 辅导下属。 13.6 考核、评价、复核部门人员绩效管理成绩。 13.7 分析考核结果。 13.8 提出考核结果运用建议。 第十四条 员工：绩效管理的另一个主体，产生并拥有绩效。具体权责如下： 14.1 规划自己的工作，并同部门目标相结合。 14.2 就目标、执行过程、执行结果与主管进行沟通协商一致。 14.3 提出资源需求。 14.4 发现问题后主动分析并提出方案，并寻求主管支持与辅导。 14.5 按时提交报表、报告及绩效总结（与工作总结周报一起提交）。 四 绩效考核 第十五条 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的 方法，通过有效、客观的考核标准，对员工进行全面评价并与绩效奖金 的发放结合，以起到奖优罚劣、激励员工的作用。 第十六条 绩效考核使各级主管明确了解员工的工作及能力状况，通过绩效沟 通帮助员工分析绩效形成的原因及寻找提升绩效的方法，从而使员工的 个人绩效得到提升。 第十七条 通过相应的淘汰机制，及对薪酬、培训及其他政策的调整促进团队 整体绩效的提升，形成“高绩效的团队”，以更好的实现企业战略目标。 五 绩效考核的基本原则 第十八条 公开原则：考核过程公开并制度化、程序化。 第十九条 公平原则：公司所有员工一律平等，都是被考核人。 第二十条 客观原则：用可衡量的数据和客观标准评价，不带个人主观因素或 武断猜想。 第二十一条 全员参与原则：考核不是个别主管的事，是公司所有员工共同参与 完成的工作。 第二十二条 沟通原则：考核人与被考核人对考核的意义、指标、评价标准、考 核过程、考核结果进行全面和即时的沟通，以尽可能保证考核工作的公 开、公平、客观性。 第二十三条 时效性原则：绩效考核反映考核周期内被考核人的综合状况，不溯 及本考核期之前的行为。 第二章 绩效目标（考核指标）的建立 一 绩效目标 第二十四条 绩效目标是公司战略目标的具体化，按部门和阶段进行分解，落实 到部门和责任人，并形成部门和个人的绩效目标，以便于管理和实施。 第二十五条 绩效目标的实现与否是衡量被考核人关键任务绩效的有效方法。绩 效目标的设定提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准。 第二十六条 绩效目标设定的SMART原则： S：Special具体的、可以理解的，明确员工要做什么或完成什么 M：Measureable可衡量的，员工知道如何衡量自己的工作结果 A：Agreed双方认可的，也可指为行动导向的 R：Realitic可以达到的，没有超出员工的实际能力范围 T：Timed目标实现有是时间限制的，员工知道应该在什么时间内完成工作 二 绩效目标设定的程序 第二十七条 澄清岗位职责或罗列工作内容。即按岗位职责或实际工作情况，将 所负责的所有工作罗列出来。这是抽取目标的基础。 第二十八条 对各项工作进行分类，分别设定目标： 28.1 例行性目标：指已经规范化的、程式化的工作。这类工作重点在于维 持或改良，而不期望特别突出的贡献。 28.2 问题解决型目标：指执行计划或管理活动过程中出现的问题。这类工 作往往有一定的紧迫性，虽不能提供突出贡献，但如不解决，却可能降 低贡献水平。 28.3 达成型目标：一般是上级分解下来的目标，要求达成新的业绩。这是 为公司提供突出贡献、同时也是企业阶段性指标体系的主要构成部分。 第二十九条 选择KPI：KPI是Key Performance Indicators的英文简写，是绩 效目标中最能反映企业业绩的核心指标，即关键绩效指标。 第三十条 目标的分解：公司目标、部门目标、岗位目标；年度目标、季度目 标、月目标。 三 KPI指标的选择 第三十一条 KPI的特点： 31.1 KPI是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般 指标。 31.2 KPI是基于岗位职责、主要工作内容而不是工作者。 31.3 KPI来自于企业战略目标的分解。如果企业战略重点转移，KPI体系 必须予以修正，以反映新的战略重点和战略目标。 31.4 KPI是对绩效中可控部分的衡量。 31.5 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是所有操作过程的衡量。 第三十二条 KPI指标的选择标准 32.1 SMART原则 32.2 紧迫性 32.3 在工作内容中所占比重 32.4 与其他工作关联度 32.5 长期和现实的影响力深度与广度 32.6 工作的难度 32.7 指标数量限制：每个岗位一般36个，最能引起关注 第三章 绩效考核的标准 一 考核标准的确定 第三十三条 考核标准是目标是否实现的尺度，在今后一定时间里可产出、可定 量测量或定性评价绩效目标结果。 第三十四条 对考核标准的影响因素： 34.1 上期目标及实现情况 34.2 本期与上期比较各项条件的变化 34.3 公司可投入的资源及效果 34.4 员工个人动力（期望值、自我效能、前一目标实现的情况） 第三十五条 考核标准的设定： 35.1 产出的数量：如销售量、销售额、销售利润。 35.2 投入的成本：如支出的费用、实际费用和预算的对比等。 35.3 产出的质量：错误的百分比和投诉的数量。 35.4 产出的时间：在时限内完成。 二 各岗位KPI指标确定及评价标准 第三十六条 公司各岗位KPI指标及评价标准：见附件：“KPI指标及评价标准” 三 其他日常管理评价标准 第三十七条 不在KPI指标内，但岗位职责有具体规定的，或公司会议、其他文 件、或口头约定的工作要求、达到的结果等，也是考核的评价标准。 第四章 绩效考核 一 绩效考核的周期、时间和内容 第三十八条 公司的绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 考核周期 考核时间 被考核人 考核内容 备注 除总裁、试用期员工和考核 与月度绩效 月度考核 次月的6日前完成 期内累计不到岗超过1个月工作绩效 工资挂钩 的员工外所有员工 除总裁、试用期员工和考核 期内累计不到岗超过1个月与季度奖金 次季的10日前完成 季度考核 工作绩效 的员工以及内勤人员外外挂钩 所有员工 除总裁、试用期员工和考核与年终奖金、 次年的1月30日前工作绩效 期内累计不到岗超过1个月年度考核 调薪、晋升等 完成 能力 的员工外所有员工 挂钩 二 绩效考核流程 第三十九条 绩效考核流程详见附件：绩效考核流程图 三 考核维度和考核权重 第四十条 考核维度：考核的维度主要有绩效指标、日常管理两个维度： 40.1 绩效指标维度：以KPI指标为主 40.2 日常管理维度：被考核人主要日常工作计划及任务 第四十一条 考核维度的权重：权重是相对概念，针对某一指标而言，是指该 指标在整体指标中的相对重要程度。权重的作用在于： 41.1 突出重点目标：在多目标或多指标评价中，突出重点目标和指标的作 用，使目标（指标）结构优化，实现整体最优或满意。 41.2 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，取决于评价评价指标的评 分值。每项指标的评价结果是它的权重和评分值的乘积。权重可以作为 资源分配的导向依据。 第四十二条 各级人员考核维度和权重分布见附件“KPI指标及评价标准”。 四 绩效考核评分及结果确定 第四十三条 绩效考评得分：绩效考核根据不同周期，分为月/季/年度绩效考 核。 43.1 个人月度绩效考核得分（每一项KPI指标考核结果得分指标权 重每一项过程类指标考核结果得分指标权重） 43.2 个人季度绩效考核得分 （季度指标考核得分指标权重月度 平均得分指标权重） 当无季度指标时，个人季度绩效考核得分 （该季度每月绩效考核 得分）3 43.3 个人年度绩效考核得分（年度指标考核得分指标权重）季度 平均得分指标权重 当无年度指标时，个人年度绩效考核得分月度平均得分。 （其中：月度平均得分（该年每月绩效考核得分）12） 43.4 对销售人员当期超出部分的业绩可以累计到下期计算。 第四十四条 考评结果的定义：每个考核项目按绩效考核表标准评分，并按考 核加权得分分为A+、A、B+、B、C五个标准等级。 A+ A B+ B C 等级 超越岗位常完全符合岗符合岗位常基本符合岗不符合岗位 规要求；并完位常规要求；规要求；保质位常规要求，常规要求，不 全超过预期全面达成绩保量、按时的但有所不足；能达成绩效 定义 地达成了绩效目标，并有达成绩效目基本达成绩目标 效目标 所超越 标 效目标，但有 所欠缺 81-100 71-80 60-70 100分以上 得分 60分以下 第四十五条 公司人员的考核结果一般遵循正态分布原则（不强制采用，应以 公司实际考核结果为准），如下表所示： A+ A B+ B C 等级 5% 40% 40% 10% 5% 比例 第五章 绩效沟通与绩效辅导 一 绩效辅导 第四十六条 绩效辅导阶段是主管人员辅导员工共同达成目标/计划的过程。主管 人员要经常关注下属员工计划目标的完成情况，加强沟通，及时提供相关 资源，对下属员工进行肯定、辅导、批评和纠偏。帮助下属员工用正确的 方式做正确的事。 第四十七条 在绩效辅导过程中，主管人员作为下属员工的职业教练、工作导师， 其业绩辅导工作至关重要，有助于下属员工改进工作和纠正偏差，很好地 达成绩效目标，绩效辅导工作必须引起主管人员的高度重视。 第四十八条 绩效辅导的目的是帮助员工了解工作的进展、确定需要改进的工 作，需要学习和掌握的知识和技能，具体包括： 48.1 确认员工工作需要的知识和技能 48.2 确认员工理解和接受学习的需要 48.3 与员工讨论学习技能和最好的学习方法 48.4 让员工知道如何管理自己的学习，并确定在哪个环节需要帮助 48.5 鼓励员工完成自我学习计划 48.6 在员工需要时，提供具体指导 48.7 就如何监控和回顾员工的进步达成一致 二 绩效沟通 第四十九条 绩效考评后，主管人员应就考核结果进行分析诊断，找出尚存不 足的地方，寻找下属员工绩效达成的障碍，分析原因，发现问题，给出相 应的解决办法。 第五十条 考核结果确定后，主管人员必须与下属员工进行面谈与反馈，考核 者应留出充分的时间让被考核者发表意见，对于绩效考核确实有不准确的 地方，双方进行沟通后，主管人员可及时进行更改。 第五十一条 反馈后，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。 签名仅代表知晓，并不一定认可。员工也可以在沟通栏写上本人对考核结 果的意见。 第五十二条 被考核者若不认同直接上级对自己的考核结果，可于2个工作日 内向行政人事部或考核者的上级部门投诉。投诉受理者需在2个工作日内 受理，并将处理意见反馈给投诉人。 第五十三条 直接上级将与员工共同探讨绩效改进点及改进的措施和方法，并 提出绩效改进计划。绩效改进计划须提出改进后的衡量标准及改进的时间 要求，绩效改进状况作为下一个期间考核的组成部分。 第六章 绩效考核结果的应用 一 绩效考核系数确定 第五十四条 对斯维尔绩效考核结果进行绩效系数核定，核定原则为： 考核结果 个人绩效考核系 数 A+ 1.2 A 1 B+ 0.75 B 0.5 C 0 二 月度绩效考核结果的应用 第五十五条 月度绩效奖金分配：个人月度考核结果是月度绩效奖金核算的主要 依据。个人月度绩效奖金个人月度绩效奖金基数个人月度考核系数 第五十六条 不合格员工淘汰：月考核结果连续2次差、连续3次较差者待岗； 月考核结果连续3次差者予以淘汰，不支付补偿金。 三 季度绩效考核结果的应用 第五十七条 季度绩效奖金分配：个人季度考核结果是季度效益奖金核算的主要 依据。个人季度奖金个人季度奖金基数个人季度考核系数 季度奖金的发放详见斯维尔薪酬管理制度 对于目标责任人季度考核还将影响下一季度各月薪酬的浮动调整。若当期季度绩效为C，则下一季度固定工资与绩效奖金相应下调一个级别，直到当期季度绩效为A+时，才可以在次季度中，固定工资与绩效奖金恢复到年初状态；若当期季度绩效为A+，则在下一季度中，固定工资与绩效奖金相应上调一个级别。 四 年度绩效考核结果的应用 第五十八条 年终绩效奖金分配：年度考核是年终绩效奖金分配的主要依据。个 人年度奖金个人年度奖金基数个人年度考核系数 年终奖金的发放详见斯维尔薪酬管理制度 第五十九条 工资调整：年度考核结果是年度调薪的主要依据。 59.1 工资等级上调 59.1.1 当员工年度综合考核结果为“A+” 时，岗位津贴自动晋升一级； 59.1.2 当员工年度综合考核结果连续两次为“A” 以上时，岗位津贴自 动晋升一级，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后 工资级别按一级晋升； 59.1.3 当年综合考核结果为“B+”时，维持原有工资。 59.2 工资等级下调 59.2.1 当员工连续两年综合考核结果为“B”时，岗位津贴自动下降一档 59.2.2 当员工年度综合考核结果为“C”时，岗位津贴自动下降一档 第六十条 人事调整：年度考核结果是公司内部职级调整、岗位调整的主要依据。 参见行政人事管理制度。 第六十一条 不合格人员淘汰：根据员工年度考核结果，对于考核等级为不合格， 即考核结果为C级，公司可以选择终止与员工签定下年度劳动合同，行 政人事部可在年度考核结束之后将该员工名单提交该员工隔级上级审批 后决定是否辞退。 第六十二条 员工培训：通过考核及沟通，公司对员工及员工对自己的能力、不 足都有清晰了解，行政人事部将根据考核结果制定相应的培训计划，以提 升员工整体素质和工作绩效。 第六十三条 作为公司年度行政人事规划的参考依据。 第六十四条 作为公司年度目标和年度计划制定的参考依据。 第七章 附 则 第六十五条 本绩