某集团面试手册.doc

*集团面试手册基于行为的结构化面试实操手册前言 我们的人才观：我们一直坚信人是企业发展的原动力，人是企业最重要的财富，也是企业最重要的无形资产。*的人才观体现了我们对人才的重视，同时对我们招聘工作也提出了高的要求。为公司甄选合适的人才，是我们*中南集团每一位参与面试的人员应尽的责任和义务。我们开展的面试工作，不仅关注于对应聘者的准确判断和考察，同样也需要给应聘者对公司留下好的印象和造成影响。我们一直希望招聘工作能得到进一步的规范和深化，也希望这本手册能帮助集团每一位参与面试的人员都能做到吸引、正确地判断、合理地留住适合公司的人才，使大家都能成为“专业的主考官”，这也是我们汇编这本面试手册的初衷。因为经验的原因，本手册还有许多不完善和需充实的地方，需要我们共同的努力，这也是我们当时在面试环节中加入面试记录的意义所在，当然这也需要您的积极配合与参与，我们在以后的工作中会收集各公司的面试记录，对我们面试工作进行不断的总结，使我们这本面试手册的作用得到最大限度的发挥。我们希望您能认真阅读此手册并为我们的工作提出宝贵意见。同时也请您相信，我们一直在努力 *集团 行政中心2009年9月序我们日常的人员甄选工作，是希望录用的人员能够实现甚至是超越我们对某个岗位的目标。因此，我们必须非常清楚我们期望的业绩目标和所招聘岗位是做什么的，怎样做，包括工作职责、要求，及出色完成此项工作的重要因素，如知识(knowledge)、技巧（skills）、能力(ability)、及其他要素(other)，简言之，即KSAO。应聘者所具备的KSAO会通过他在特定环境下处理具体问题的行为表现出来，因此我们在面试过程中，要紧紧锁定应聘者在特定的情景（situation）下，所面临的特定任务（task）时，采取的具体行动（action）,和最终所达到的结果（result）。并且我们还要关注应聘者在描述整个事件中的感受（feeling）、行为（action）、言语（context）和想法（thought）。这就是行为事件访谈，即STAR/FACT面试法。人的行为在一定条件和一定时期内具有很强的延续性，因此应聘者的行为模式在入司后会有同样的表现。也就是说，应聘者在过去用某种方式获得了成功，那么当他遇到类似的任务或问题时，他仍然会用这种方式处理。反之，如果他没有处理这项事务处理的成功经验，或没有思考过避免挫败的更好做法，那么在遇到类似问题时，他仍然会束手无策。为使录用人员能达到甚至超越我们对岗位目标的期望，因此，我们在甄选人员时需要关注招聘岗位需要哪些KSAO，哪些KASO是必需的，哪些是招进后可以培养的，优秀员工的在KSAO的表现，较差员工在KSAO的表现。应聘者的所具备KSAO是否在我们公司特有的内部环境及我们所面对的外部环境下完成我们所面临的任务。我们通常所谈到的结构化面试指的是面试前针对招聘岗位准备一系列问题，面谈内容也是也是针对这一系列问题所展开的，进行结构化面试有利于面试者掌控面试时间和局面，并且在面试完毕后有利于我们评估时的横向比较，但结构化面试的操作不够灵活。因此鼓励大家在面试中应用半结构化面试，即在面试前确定3-5个重点问题，并针对每个应聘者不同特点，有针对性地提出一些问题，这样就能避免应用全结构化面试的局限性，使我们更全面的了解每一位应聘者。 以下就是我们汇整的面试环节所应注意事项和重点关注细节。一、 面试前的准备工作项目具体描述您需要做的准备措施明确面试目的每轮面试前都需要明确此轮面试目的，重点考察应聘者的什么方面；向应聘者传达公司信息、部门职能信息及岗位职责信息到什么程度；或者有必要说服意向人员应聘者更乐意地接受公司提供的岗位和待遇等。本轮面试主要目的：本轮面试次要目的：本轮面试辅助目的：面试时间分配给每一位应聘者相同的时间来表现和发挥，并且在面试中合理分配各环节时间，考虑到“后面的应聘者”。本轮面试共花费时间：应聘者自我介绍时间：具体考察时间：向应聘者介绍公司时间：其他需用时间：设定考核标准对应聘者的考察主要与岗位目标及岗位能力要求相结合，同时注重发掘应聘者的潜在能力。（可参看岗位说明书及集团对干部/员工能力要求）要求达到的岗位目标是：岗位必备能力是：理想能力是：其他要求是：前期沟通可向已面试过的人了解应聘者情况，可为自己减少时间来了解应聘者，为自己做更客观地判断是非常有意义的。前期已了解到的情况：还有哪些情况需了解或进一步了解：熟悉应聘者简历为使面试更具针对性和提高效率，在面试前需要熟悉应聘者简历，甚至通过简历可选定重点应聘者，对于简历中可疑或不理解的方面可在面试过程中重点提出来询问应聘者。哪些应聘这是我这次需重点关注的：有待询问的重点是：面试场地安排事先准备面试场地，有条件可安排一个舒适的环境，让应聘者能更快地投入。预定面试场地自我准备我们不能仅通过对应聘者某一方面的印象进行判断，当然作为面试人员做到客观地评价一个人是非常困难的，这需要我们树立客观公正的意识，并在面试中表现出客观公正的态度，这样才能让求职者信服。除此之外，我们还要作好上述各项目准备工作。需要对这个岗位目标、工作职责、能力要求非常了解，同时我们需要熟悉在面试中产生的各种负面效应，并采取相应的克服措施二、 面试实施1、自我介绍与开场白 一个好的开场白，能给应聘者留下对公司和面试参与人好的印象，也能让求职者感受到公司对每个人的尊重，这也是*企业文化最好的体现。（信任并尊重每一个人）项目具体描述您需要做到迎接应聘者1、可安排前台或其他人员或自己引导应聘这到面试场地；2、起身与他握手，请他坐下。简单寒暄“您是如何过来的，交通还方便吧！”“家是武汉的吗？”让应聘者感觉自然、放松自我介绍向应聘者介绍自己的身份和在面试中的职责 “我是*部门，负责*工作的。”说明事项因为我们作为面试的主导者，可能会在面试中打断应聘的言论，或者因后期甄选的需要，我们会在谈话中做一些记录，这些方式都需要告知应聘者是为了我们更好地甄选人员，以免给他们的发挥造成影响。“在面试中为更详细的了解您的信息我会打断你的谈话，并会进行记录，希望这样的举动不要影响到您。”征询也是向应聘者表现尊重的一种方式“现在开始好吗？”2、提问对于同一岗位的应聘者应提出相同的问题，使我们的判断是统一的标准和要求，也有利于进行甄选时作横向比较。一般提出问题的种类和形式分为：开放式问题、封闭式问题和探究事实的问题。开放式问题的特点：这种问题没有固定形式、以五个W（Why.Where.Who.When.Which），一个H(How)等措辞开展、对方不能简单回答“No”or“Yes”，答案必须清晰的。开放式问题样例： 关于以前的工作： 请谈谈您以前的工作取得了怎样的成绩? 您现在的工作不是您的专业, 您是怎样学到本行业知识的? 在过去的两三年里, 您的工作量完成得怎么样? 跟同事相比如何? 关于要申请的工作: 您为什么想到来*工作? 您希望从工作中获得什么? 您有什么理由让我们录用您? 关于工作习惯: 您在工作中经历过什么危机? 举个例子谈谈您是怎么处理的? 您怎么处理和同事的冲突的? 如果公司管理层做了一项您不喜欢的决定, 您会怎么做? 您怎样设定目标? 您怎样管理时间? 关于个性: 了解您的朋友对您怎么看? 您的经理和同事对您有什么评价? 您怎样和新认识的人建立良好关系? 关于价值观: 您对成功怎样理解? 您仰慕谁? 为什么? 如果别的员工做了错事, 您会怎么样做? 关于态度: 您所经历过的最大的挑战是什么? 您是怎样对待的? 谈谈您曾经不得不做的最乏味的工作?您是如何应对的？ 您最想在哪一方面再提高一下自己呢? 什么事会使您大发脾气? 最近一次发脾气是什么时候? 关于能力: 您在工作中会怎样利用优点,? 怎样弥补缺点? 您对长期职业有什么打算? 您会感觉到能力不足吗? 您如何应对? 以上这些问题属于开放式问题，供大家参照了解。封闭式问题的特点：让人有五成机会以“yes”或“No”来回答，这些问题的开场白通常为“您是否？”“您曾否？” 例如：“你是否从事过*工作？”封闭式问题的其它几种形式：有限制的问题，例如：“当你在工作中出现困惑时，你是喜欢别人讨论还是独自思考？”有导向性的问题，以个人意见为开展的问题，例如：“我想你还是比较喜欢独立思考吧？”复式问题，例如：“你是如何面对工作中的困惑的？你更愿意和别人讨论还是独立思考呢？”探究事实的问题特点：能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料，例如：“请告诉我多一点关于”用层层递进的问题来深入下去，有时有点象刨根问底，例如：您刚才说对那方面的工作感兴趣，那么您认为其中有哪些是特别有趣的呢？”经常出现“为什么”、“以前，常常，现在”、“您是怎么想的？”有时可能会让人感觉不舒服，但对了解事实是很有效和有必要的。例如：“为什么会这样说呢？”、“您刚才所说的，实际是什么情况呢？”问这类问题时避免窥探到别人的隐私，以免让人感觉不舒服。在面试中，我们不能只单纯提一种类型的问题，需要将三种提问的方式有效整合起来，因此我们在面试中要有意识地进行反复练习，使自己更加熟练。我们在面试中常遇到的一些问题： 在面试中仅限于讨论应聘者的简历。问题分析：我们在面试中时刻要记住以求职者所应聘的职位为中心，交流的问题也是围绕职位所展开的，而不是仅限于讨论应聘者的简历。应聘者的简历主要作用于前期简历收集筛选的依据、并且使我们在准备面试的问题时更有针对性。针对这一问题您需改善的积极对策：认真做好面试前的各项准备工作。 避免提无效的问题 “您愿意加班吗？” 分析：这个问题明显带有对答案的期望，实际上引导了应聘者做出我们所希望听到的答案，因此不能印证真实的情况。您可以这样问：“您是怎样平衡工作和生活的？”、“您对你们以前公司加班和超时工作的做法是如何应对的？”“您认为”或“您觉得”，例如：“你认为团队精神是怎样的？” 分析：这类问题实际上是在探究应聘这对某一方面的认知水平，对于“认为是怎样”和应聘者的实际表现行为是怎样的会有不同，因而我们要关注的是应聘者的实际行为表现。您可以这样问：“请举例说明在完成一项团队任务时，您在团队中担负的职责和发挥的作用？” “遇到这样的问题你就会与别人讨论了吗？”分析：这样的问题可能容易让应聘者为了取悦我们而认同了我们的判断，同时我们所没有提到的一些信息也可能被掩盖。因此，对于此类引导性比较强的问题应避免。您可以这样问：“当时您的想法是怎样的？”3、倾听应聘者的回答在倾听应聘者回答时需要始终观察应聘者的反应及理解应聘者的行为表现。当应聘者谈话出现以下情况时，我们需要及时做出反应并采取相应的措施，以保证我们面试的有效性。 当应聘者在面试中往往过多地介绍他们以前工作过公司的情况和他们的工作经历时 分析：我们在面试中关注的重点是应聘者的行为表现而不是他们以前的公司（学校）概况，我们应更加关注的是应聘者做了什么而不是应该做什么，当然我们有必要了解应聘者是在怎样的特定环境下完成工作的，但这与公司概况的意义是完全不同的。您需要采取的措施：把握住应聘者谈话中短暂的停顿，礼貌地打断应聘者谈话并引领他们回到您所关注的问题上来。 当应聘者的谈话会出现跑题或缺乏细节的现象时 分析：我们是面试谈话的主导者，当这种情况出现，如果我们没有及时加以阻止就会失去对场面的掌控，同时也是在浪费时间。您需要采取的措施：需要礼貌地打断，“对不起打断一下，刚才您谈到了，我想要了解一下” 当应聘者谈话的主语中出现“我们”、“我们认为”、“我们就会”等字眼时分析：我们在面试中所要关注的应聘者的行为表现，这样的回答无法让我们判断和确认应聘者个人在团队中的表现和贡献。您需要采取的措施：您需要进一步询问，“那当时您是怎么认为的呢？” 当应聘者在进行叙述时运用了“通常”、“一般”、“大概”等概括性的副词时分析：应聘者所说的通常情况下的做法，往往仅代表他们的某种倾向，并不代表他们在特定环境下的实际做法。您需要采取的措施：您需要进一步询问，“那当时您是怎么做的呢？” 当应聘者对行为的描述一带而过时，例如：“我克服了一切困难继续将方案往下推进”分析：这种描述过于模糊，使我们仍然不能清晰地了解应聘者真正的想法与做法，难以判断应聘者是否具备我们想要挖掘的行为特征。您需要采取的措施：您需要进一步询问，“您当时遇到了什么困难，您是怎么处理的？” 当应聘者很简单地表达了一个概念，或对自己的描述只下了一个定义，例如：“我的团队意识很强”、“我很擅长沟通”、“我的逻辑思维能力很强”等分析：这种概括的判断不是应聘者的行为表现，也不能确定应聘者就具备了他所定义的能力或素质。您需要采取的措施：您需要进一步询问，“请您举例说明一下可以吗？” 应聘者在举例说明时，仅做了笼统的说明。例如我们在问“您刚才提到了自己的团队意识很强，能举例说明吗？”，应聘者回答“我以前在*公司从事置业顾问工作时很好的显示了我的团队意识。”分析：我们的提问并没有得到应聘者的有效回答，并不能体现应聘者具备了此项能力或素质。您需要采取的措施：您需要进一步询问，“您能举一个体现您团队意识的实例吗？” 当应聘者在回答“我认为他的这个方案是绝对行不通的”或“他这样的做法是绝对错误的”时 分析：应聘者的回答中所涉及的人员并不具体，这个“他”指的是他的领导、同事还是其他什么人，因为对象的不同，说法和做法所能反映应聘者的能力也会不同。您需要采取的措施：您需要进一步询问，“您指的他是谁，为什么您会觉得他的这个方案是绝对行不通的，您是在怎样的情况下应对他的呢？”4、观察面试中我们也能通过应聘者的表情和肢体语言了解应聘者心理表现等方面的真实信息，所以我们也要关注应聘者的外在表现。此外我们需要提醒自己的外在表现，因为我们有时过多地点头、邹眉或面无表情会误导或迷惑应聘者，会阻碍应聘者正常发挥。因此一方面我们要关注于应聘者的外在表现，另一方面也要注重自己的外在表现。项目您要做到应聘者的表现仪容微笑与应聘者进行目光交流仪表职业化着装身体语言带有一定的肢体语言坐姿端正态度表现出友好、谦和的态度其他方面5、面试记录面试中记录一些重要的信息，有利于帮助我们记住要点，更好地理解应聘者的行为，以便后期对应聘者的评估。同时也便于我们自己的工作总结，对于完善此手册也是非常有意义的。希望您能重视并做好相关记录工作。问题回答情形（S）、任务（T）、行动（A）、结果（R）；应聘者的感受（feeling）、行为（action）、言语（context）、想法（thought）。评价（评述应聘者的行为和结果，并将这些行为和结果与我们所期望的岗位目标进行对比，并预测应聘者的行为在我们特有环境下将是怎样的行为表现）问题一：问题二：6、应聘者在面试过程中常提出的尖锐问题 目前国家制定了宏观调控政策，会影响*的发展吗？（或*会采取哪些应对策略？） 答：对于国家的宏观调控政策，*提出了稳健经营，提高产品美誉度的战略，放缓发展速度，创建*品牌，加强产品精细度。 *的历史、现状及发展规划是怎样的？（大事记可根据实际情况摘要回答）答：公司历史：公司现状： 公司规划：无论过去、现在还是未来，*中国都将以成为中国房地产行业毫无争议的第一为目标不懈努力。 贵公司的薪资福利待遇如何？ 答： 在薪资这一块，作为*的一般员工年薪都有 万，*为员工办理社会保险非常全，包括养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和住房公积金都有在交纳。 听说*经常加班，是什么原因呢？*的做法是否符合劳动法呢？ 答：首先，*是不提倡加班的，作为*的每一位员工都有这样一种意识，在正常工作时间没有完成的工作自己有责任有义务利用工作外时间完成，不是为了加班而加班，当然加班是一种自觉行为，而不是强制行为。 如果面试没有通过能告诉我原因吗？ 答：我们所进行的面试工作是希望能选拔出更适合公司及岗位的人员，如果您被淘汰仅表明您目前的状况并不适合我公司或与您所应聘的岗位不匹配，因为工作量的原因我们不可能告诉每一位应聘者他为什么没有被录用，但我们公司会在短时期内将面试结果很明确地反馈给每一位应聘者。 听说*公司的离职率很高，是什么原因造成的呢？答： *目前已进入了平稳发展的阶段，而且公司的选人机制会更加完善，目前来说*的离职率是属正常范畴的。 为什么你们公司试用期会有三个月，太长了吧？ 答：*招聘的每位新员工都有三个月的试用期，对于在试用期表现非常优秀而且非常适合公司和岗位的新员工也是有提前转正机会的。7、结束面试 给应聘者提问的机会，这种做法既是对应聘者的尊重，也使我们和应聘者能增进了解； 例如：“对于*您还有哪些方面想了解的吗？” 向应聘者明确反馈时间例如：“对于此轮面试无论结果如何我们会在*个工作日内给您一个明确的答复，请您静心等候。” 对应聘者表示感谢 例如：“感谢您对我公司招聘工作的关注。”三、我们在面试中常见的问题1、 过于要求应聘者“十全十美”。分析：“人无完人，金无足赤”，我们在面试中有时会过于苛求，这种做法是不科学的。首先我们还是要非常熟悉所招聘的岗位与之匹配的是应聘者应具备哪些KSAO，哪些KSAO是必需的，哪些KSAO是可以培养的，哪些方面是可以忽略的，这样才有利于我们做出正确的判断，当然我们所说的KSAO是以岗位为中心的。2、在面试中打断应聘者谈话的做法是否合理？分析：有些面试者认为在面试中打断应聘者谈话的做法是不礼貌的，他们往往会待应聘者把要说的说完再进行询问。有一点要明确的是，我们面试的目的就是要考察和发掘我们想要的“东西”，有时出现跑题或没有向我们提供细节或行为，没有将他真正所具备的“东西”表现出来，一方面不利于我们的准确判断，对应聘者也是不公平的，另一方面会耽误时间，对后面的应聘者也是不公平的，同时对我们面试时间会有过多无谓的投入。因此我们在面试中打断应聘者谈话的做法是合理的。3、如何避免过于主观判断？分析：造成主观判断在很多时候是因为在面试前没有确定招聘岗位要求的KSAO。当我们无法定义成功的时候，也就无法衡量成功。如果您不知道面试重点，也没有获得决策依据，所以就只能依靠个人反应或者印象做出判断，也就只会注意应聘者的个人特点或待人接物的风格，就不太可能预测到他在某工作岗位上将来的成绩了。有时候使用不完整的信息，或者与工作无关的信息作为判断依据也会造成判断主观。比如说用某种思维定式（即光环效应），如“做工程的人沟通能力比较差”、或“做销售的人沟通能力比较强”等等。虽然我们不能要求您决定聘用一个您不喜欢的人，但是您喜欢某人不应该成为聘用它的充足理由，您必须用与应聘者所应聘的岗位工作内容相关的信息评价并预测该应聘者的绩效水平，并在此基础上做出聘用决定。4、如何不被应聘者所“迷惑”？分析：在面试中有时因应聘者与自己有着类似的背景或经历，或应聘者有着较强的亲和力，我们会觉得与应聘者聊得很投机，但有一点需明确的是，我们所聊的话题是否与岗位有关，并且应聘者的行为表现是否已被我们所判断，是否预测了应聘者在我们公司的特有环境和我们所面临的大环境下将是一种怎样的行为表现。因此在面试中需要做这样的把握。5、在对应聘者进行面试后的评估中应注意哪些问题？分析：有时候在面试评估中我们会陷入“矮子里面拔将军”的误区，也就是说在面试评估中仅仅对多个应聘者进行比较，而忽略了同能力标准进行比较。这样往往会有两种可能：一是最好的应聘者也与岗位能力标准有差距；二是多个应聘者都具备优势，但最好的并不一定是最适合这个岗位的，或不适合公司企业文化等方面。所以在评估中时刻提醒自己将应聘者和岗位的能力要求做比较，并考虑应聘者是否适合公司企业文化等方面要求，而不仅仅是应聘者之间相互比较。6、导致面试不理想的主观原因是什么？ 分析：主观原因因为面试前没有做任何准备工作或准备工作做的不充分，导致面试结构松散或条理不清或受到面试场地环境干扰。解决这一问题的根本点在于提高对面试准备工作的重视。四、面试题及评估参考以下是我们将公司核心价值观的每一条翻译成具体的行为表现而编制的面试题，以供您在面试中参照。我们对第1类第1个问题设立了评估参考准则，当然不可能涵盖所有的情况，需要我们灵活分析，面试中需要我们更多地关注细节来评判应聘者所提供信息的真实性。1、 使命般的激情参考问题： 结合自己的实例谈谈您是如何应对工作中出现低潮期的？ 评估参考：我们需要了解应聘者当时是在怎样的情形下（所处的环境、出现的问题及面临的挑战），在需要完成或承担怎样的工作任务时所出现的低潮期，应聘者是否采取了一些措施（是积极的还是消极的）来调整自己的状态或做了其他的应对措施，最终结构是怎样的。同时我们还需要关注应聘者在整个事件过程的感受，在整个过程中“说了什么”、“做了什么”，有什么样的想法。 请举例说明您是如何让自