做一个走心的HR心理学在HR管理中的应用ppt课件.pptx

心理学在HR管理中的应用,1,目录,1.企业常见的员工管理问题2.管理心理学的理论与原理3.人才招聘中的测评技术4.微观表情看表情找答案5.如何管理不同性格员工6.Q&A,2,Whywearehere?,3,鸟笼逻辑鲇鱼效应帕金森定律晕轮效应霍桑效应首因效应异性效应,常见的心理学效应,4,课程目标,关注企业中的问题员工熟悉九型人格掌握工作中的心理活动艺术熟悉九型人格学习看表情找答案的技巧,在本课程结束后，你应该可以：,5,第一部分企业常见的员工管理问题,6,学习重点,重视企业问题员工的存在了解企业员工四种类型分析问题员工的离职成本分析,在本章结束后，你应该可以：,7,四种不同类型的员工,多,少,小,大,合格不合适,不合格不合适,不合格合适,合格合适,合格的程度,合适的程度,8,四种不同类型的员工,既合格又合适的员工为管理者所青睐的员工往往不惜重金招聘，给予丰厚的福利和待遇，委以重任。但是，这种员工所占的比例最多只有20%。即使是这少数的既合格又合适的员工中还存在着一些问题员工，因此既合格又合适而又不属于问题员工的人实际是少之又少的，管理者不应该把太多的精力放在此类员工的身上,9,既不合格又不合适的员工既不符合本职工作的技能要求，也不符合企业文化的需要，这样的员工对于企业来说是没有价值的，企业应该尽快进行优化淘汰。,四种不同类型的员工,10,合格但不合适的员工往往具有比较职业的工作技能，例如具有较好的谈判技巧和时间管理技巧等等。但是他们也往往缺乏较强的沟通能力或者非权威的影响力。他们缺乏的这些方面在很大程度上是与生俱来的，是企业通过培训所不能解决的。对于这些员工，企业的处理方法应该是人尽其用，把他们的知识、技能应用在工作中，让企业其他员工都分享他的知识和技能。,四种不同类型的员工,11,四种不同类型的员工,合格但不合适的员工他们主动提出要离开，企业不需要着力进行挽留，因为他们不是企业需要的人，而此时他们所具有的企业需要的知识和技能都被企业留下了。,12,四种不同类型的员工,不合格但合适的员工管理者需要把主要精力放在那些合适但不合格的员工身上。这些员工虽然职业技能有所欠缺，但是他们所具有的良好的学习技能和沟通能力决定了他们能够通过培训很快弥补这些不足。管理者通过对这些员工的培训，可以把这些员工逐步塑造成企业本身所拥有的既合格又合适的员工。,13,如何对待有性格缺陷的员工,通过对四个象限员工类型的分析可发现：问题员工分布的范围是比较广泛的，需要管理者认真鉴别，区别对待。需要注意的是，许多管理者把一些具有“性格缺陷”的员工也视为问题员工，从而试图改变他们的性格。其实这是一个误区，具有轻微的性格缺陷的员工并不属于问题员工，管理者试图改变他们性格的做法也是没有意义的。,14,对不同员工采用不同的领导风格,对于四种不同类型的员工，管理者应采取不同的处理方法，请你将这些不同类型的员工与你认为应该采取的处理方法连线。,合格又合适员工,不合格又不合适员工,合格但却不合适员工,不合格却合适员工,人尽其用,不花主要精力猎取,加强培训,尽快优化淘汰,小组研讨,15,问题员工的离职成本分析,离职前员工的工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少,离职前成本,对于离职员工，企业要支付离职的工资，失业的工资，如果对离职处理不当而导致员工诉讼，还有相应的诉讼费用,分离成本,职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失潜在客户，可能支付其它加班工资，这些都需要企业付出空缺成本,空缺成本,重新招聘员工，填补空缺职位，需要招聘的费用，对于企业来说，再雇佣成本是巨大的,再雇佣成本,16,小结,企业管理，就是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题。企业中问题员工的存在是导致这个难题的症结。企业的员工，可分成四种类型。管理者应把主要精力放在合适但不合格的员工身上，因为他们不在问题员工之列。功高盖主、标新立异和完美主义是问题员工的三种主要的表现形式。企业管理者不要轻易放弃每一位员工，否则会给企业带来很大的离职成本。,17,第二部分管理心理学的理论与原理,18,性格对领导才能的影响,常见的性格缺陷对领导者才能的影响表现在以下几个方面：（1）意志软弱、怯懦自卑，影响领导者的创造力（2）拘谨多虑、瞻前顾后，影响领导者的决断力（3）心胸狭隘、固执偏见，影响领导者选才用人的能力（4）办事懈怠、拖沓懒散，影响领导者的管理能力（5）自制力薄弱、心绪不定，影响领导者的组织协调能力,19,学习重点,1.明白心理学的理论2.了解如何透过理论来了解人3.操作的技巧,在本章结束后，你应该可以：,20,（一）X理论与Y理论,你对以下的观点看法如何？（1极不同意，2不同意，3一般，4同意，5极其同意）,1.人对工作具有天生厌恶，总要设法逃避,2.多数人无雄心大志，不愿负责任,3.人们工作只是为了金钱和物质财富,4.人天生只关心自己需要的满足,5.为激励人们朝目标努力，须强制和监督,21,麦格雷戈的理论与理论关于人性的假设，是管理人员人性观的组成部分，即他们关于人们为什么要工作，应该怎样激励他们去工作的一种总的看法。麦格雷戈把管理者关于人性的假设分为理论与理论，他是比较赞成理论而反对理论的。,（一）X理论与Y理论,22,理论：对人性的看法认为人对工作具有天生厌恶，总要设法逃避；多数人无雄心大志，不愿负责任，甘愿受人指挥；人们工作只是为了金钱和物质财富；人天生只关心自己需要的满足，个人目标总是与组织目标相矛盾；为了激励人们朝着组织目标努力，必须给以强制、监督和惩罚。,（一）X理论与Y理论,23,理论：在管理措施上：认为管理就是计划、组织、指导、监督、控制，倾向于任务管理；认为管理是少数人的事，与多数人无关；用严格奖惩激励职工的工作的积极性。,（一）X理论与Y理论,24,理论：对人性的看法：人是好动的，如果环境有利，工作就如同游戏与休息一样的自然；人们在执行任务中，能够实行自我监督和控制；人不仅仅会接受责任，而且会主动地寻求责任；人有着高度的想象力、创造力，在现代工业条件下，一般人的潜力只用了一部分。,（一）X理论与Y理论,25,理论：在管理措施上：强调组织目标与个人目标融合；强调创造良好的环境，使职工能发挥自己的聪明才智；要求由集权化管理走向参与管理。,（一）X理论与Y理论,26,（二）马斯洛需求层级理论,人性的需求,成长需求,充分需求,27,需要层次论在管理中的应用人的需要的动力性；人的需要的多样性；人的需要的层次性；低层次需要的基础性；优势需要的主导性；高层次需要对低层次需要的支配性与作用的持久性；人的需要的个别差异性。,（二）马斯洛需求层级理论,28,（三）动力理论,员工的心理需求与内在愿力驱动模式,职业生涯,好奇心态,责任使命,理想愿景,宗教信仰,危机风险,经济利益,家庭感情,29,动机与动机激励理论动机是个体发动或维持其活动并使这一活动指向一定目标的内部动力。动机激励：利用各种诱因条件，使个人已有的活动需要由潜伏状态转入活跃状态，成为实际活动的推动力。,（三）动力理论,30,（四）动力理论双因素理论,交互影响,交互影响,促进因素,激励因素,工资,工作环境,监督地位,安全,政策制度,人际关系,工作本身,成就,责任,成长可能,提升,赏识,防止职工产生不满情绪,激励职工工作热情,31,（五）公平理论,亚当斯公平理论每个人总是要将自己所得的报酬与所作的贡献之比同他人所得的报酬与所作的贡献之比进行比较；也要将自己现在所得的报酬与所作的贡献之比与自己的过去进行历史的比较。如果发现比值相等，就会产生公平感。否则就会产生不公平感。,32,团队角色理论,33,团队角色理论,团队角色作用,信息者及时提供炮弹,推进者拟定计划后实施,监督者开始泼冷水,凝聚者润滑调适,完美者吹毛求疵,实干者开始运筹计划,协调者在想谁干合适,创新者首先提出观点,34,人际沟通技巧,心理学的黑盒子理论,35,第三部分人才招聘中的测评技术原理与工具,36,能力素质模型岗位胜任能力,KnowledgeSkillAbilityOtherCharacteristic,能产生可衡量的结果的特性：水平不能产生可衡量的结果的特性：文凭,37,能力素质模型岗位胜任能力,人员素质的构成,素质,生理素质,心理素质,生理遗传,体征,精力,能力,智力,人格,知识,经验,技能,认知、性格,情感、态度,需求,38,绩效好比树的果实，在招聘前我们不知道哪棵树果实如何，因此我们必须关注能够促进果树结果的那些因素，如树干、树根和土壤等。,能力素质模型岗位胜任能力,能产生行为和结果的能力,结果,行为,特质,39,能力素质模型,40,能力素质模型人才评价,人事决策的难度来自多方面,人本身的复杂性,“知人知面不知心”缺乏必要信息,决策者之间难以达成一致：缺乏明确的价值取舍决策者个人因素,决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离,41,能力素质模型人才评价,1.建立模型对人本身的复杂性进行澄清,人本身的复杂性,人的心理特征结构,工作对人的要求,澄清,过滤,42,能力素质模型人才评价,2.通过沟通过程的设计传递信息,决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离,沟通,确定目标职位,获取候选人,初步筛选,测验/测评,发展/提拔建议,跟踪/回馈,实施方案设计/确认,测评实施,测评分析报告,技术方案设计/确认,岗位方案设计/确认,43,能力素质模型的运用,基本工作能力测验,基本工作能力详细报告1能力剖析图,2各项基本工作能力含义,44,能力素质模型的运用,职业性格测验,职业性格测验结果报告1性格特征剖析图,45,能力素质模型的运用,职业性格测验,2职业性格测验维度及含义,46,能力素质模型的运用,职业兴趣测验,职业兴趣测验结果报告1兴趣特征剖析图,47,情绪稳定性测验,能力素质模型的运用,情绪稳定性测验的剖析图,48,四种领导风格领导风格矩阵,高,低,低,高,支持型L3低指挥高支持,支持行为,指挥行为,支持型L4低指挥低支持,教练型L2高指挥高支持,支持型L1高指挥低支持,49,人际沟通风格测试,随和型（考拉）,分析型（猫头鹰）,无型（变色龙）,表现型（孔雀）,支配型（老虎）,50,第三部分人才招聘中的测评技术九型人格,51,九型人格,52,学习重点,1.明白九型人格所包含的范围2.了解九型人格的分析技巧3.如何透过员工性格管理员工,在本章结束后，你应该可以：,53,先了解自己的个性，进而以对方所习惯的观点，去了解对方的世界观,九型人格,54,1.完美型改革型，这类管理者工作认真努力，但也许挑剔固执；2.爱心型助人型，愿意奉献且善解人意，注重维持好的工作关系；3.成就型动机型，精力充沛且具有竞争性，把工作效率放到第一位；4.艺术型自我型，寻求某种真与美，重视职员某一方面的工作质量；,九型人格,55,5.智能型思想型，充满智慧且深藏不露，考虑寻找解决问题的最好办法；6.忠诚型质问型，循规蹈矩，盯住最糟的状况，且防患于未然；7.享乐型活跃型，善于享乐和冒险，乐观且常常有宏大的构想；8.领导型能力型，具有控制倾向，偏爱权力，敦促下属努力工作；9.和谐型调停型，愿做和事佬，注意倾听各方面的意见，强调合作。,九型人格,56,工作中的九型人格,第一类型以客观完美的标准衡量一切，尽量以正确的方法完成事情。第二类型关注于人际关系及感性的事情上，喜欢去帮助别人及被别人依赖。第三类型全力投入工作及成果，期望获得成功并得到别人的称羡。第四类型重视自己的创造力及心灵感觉，希望成为高质量的制造者、供应者，或承办者。第五类型收集资讯，并加以消化理解，尽可能理清纷乱，想保持智者姿态及希望成为高手。,57,第六类型担心隐藏的秘密议题，忧心任何可能面临劣势的风险，如此他们才能备战以待之。第七类型希望可以有多样的选择，专注于正面而令人兴奋的见解、可能性及经验。第八类型想确定获得控制的权力。第九类型喜欢将所有方面的意见汇集一起，如此工作环境才可紧密结合，免于冲突。,工作中的九型人格,58,九型人格,情感中心,2爱心型,3成就型,4艺术型,思想中心,5智能型,6忠诚型,7享乐型,行动中心,1完美型,2领导型,3和谐型,59,工作中的九型人格,第一类型：想令所有事情都是正确的。第二类型：想帮助他人。第三类型：努力工作以求成功。第四类型：探索自我内在的真实情感。第五类型：要客观的讯息。,60,第六类型：为问题忧心，并致力于揭露秘密议题。第七类型：喜欢刺激和正面的可能性，并寻求包罗万象的经验。第八类型：喜欢掌控领域中的一切。第九类型：欲与所有的参与者产生共鸣，以得知事情的全貌。,工作中的九型人格,61,九型人格,一、能量卡在心上就是情感中心的人，心中心有：,二、能量卡在脑上就是思考中心的人，脑中心有：,三、能量卡在躯干就是行动中心的人，身中心有：,爱心型（2型）,智能型（5型）,完美型（1型）,领导型（8型）,和谐型（9型）,忠诚型（6型）,享乐型（7型）,成就型（3型）,艺术型（4型）,62,做最好的你自己,63,第四部分微观表情看表情找答案,64,学习重点,1.明白微观表情所包含的范围2.了解微观表情的分析技巧3.如何透过员工表情来找答案,在本章结束后，你应该可以：,65,看表情找答案,体态语言中的测谎技巧,假笑：嘴角上扬伴随较高的说调,嘴、舌、唇的干燥不停的舔嘴唇,清嗓子（有无意识）,眼睛,摸鼻子、耳朵,脸部皮肤发红,脚的方向和位置,66,看表情找答案,体态语言中的测谎技巧,姿势,身体的动作降低,双臂交叉,皱眉、点头摇头和扬眉,手势,手部的动作减少了,握手的部位不同,触摸脖子,触摸嘴,67,看表情找答案正式阶段,德国研究者菲德勒和沃尔卡（1993）归纳出了七种准确率最高的辨谎线索，其中前三种都是体态语言的表示：1.假装微笑；2.缺少头部动作；3.自适应性动作（为了让自己感