竞争优势评估表及运用.doc

竞争优势评估表及运用时尚女达人 目录竞争优势概念为什么要做竞争优势评估对外竞争优势评估表的运用对内竞争优势评估表的运用 竞争优势的概念 理解一 竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势 ,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。 理解二 所谓的竞争优势无非是利用多种多样的信息系统以及其他的商业工具去获得更低的成本，更高的利润。当然这是昂贵的，也就是说不是大公司很难建立起完善的竞争优势，所以对于大公司来说，保持CA是一个非常重要的商业目标；对于其它竞争者，努力获取CA是一个目标。 来自香港科技大学商学院理解三相较于竞争对手拥有的可持续性优势。 优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的 产品和服务。通过上述某个领域或者是多个领域相互作用形成优于对手的核心竞争力。优势资源运作模式产品和服务包括：社会资源包括：管理包括：高价值人力资源自然资源财力资源等如石油、矿产商业模式创新力等如阿里巴巴开创性商业模式优势价格独特性等如茅台，麦肯锡咨询为什么要做竞争优势评估1、认清企业相对于竞争者具有的竞争优势2、展示企业如何与竞争者对抗，认清企业的竞争优势和劣势3、发现企业在哪里处于优势，哪里处于劣势4、发现可能的进攻机会（以自己的优势攻击对手的劣势）5、发现可行的防御措施（扭转竞争劣势）竞争优势评估表及运用科特勒竞争优势模型对外五种竞争作用力分析模型价值链分析对内钻石理论体系IFE矩阵分析图1 科特勒竞争优势模型科特勒竞争优势模型。在对营销管理的研究中发现，科特勒的企业外部环境四层面理论 对分析竞争优势的来源与持久具有重要的意义。将竞争优势与该理论联系起来发展成为一个优势模型，即科特勒竞争优势模型图1 。图2 决定产业盈利能力的五种作用力五种竞争作用力分析模型(见图2)。产业结构分析模型给出了决定产业吸引力的五种竞争作用力，解决了企业如何确定进入产业的吸引力大小，获取有利竞争优势产业环境的难题。五力模型分析汽车行业 1供应商的讨价还价能力例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场 10%的占有率，并实现大部分车辆生产 本地化。同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、 金融等汽车相关产业的扩大。世界各汽车零配件行业巨头 ,也纷纷做出了增资中国的计划。由此可见波特五力模型中的 成本领先战略已经运作开来，在中国建造生产基地，大大降低了成本 。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 2购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量 的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。在中国发达地区，购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品。这就对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面。这就形成了购买者有能力实现後向一体化，提高了购买者讨价还价能力 ，轿车价格将有一定幅度的下降。2006年引起国产轿车价格下降的主要动力来自于国内厂商之间的竞争，从根本上讲是产能过剩导致的供过于求。其次，汽车零部件平均关税下降人民币升值压力将有利于进口车价的下调。如果人民币继续小幅度升值，将直接促成进口车成本的下降。有利于国人购买力的提高，被动提高了我们讨价还价能力 。 3新进入者的威胁有竞争力的新产品 上市，惯例是以有杀伤力的价格切入市场。福特公司从2005年开始明显是在运用 价格手段来获取竞争力以尽快扩大市场份额。潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致 行业的获利能力下降。 4替代品的威胁全球汽车业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。日前，通用汽车欧洲公司发布了全新的环境战略，通过新技术的应用最终实现零排放，实现汽车与 自然环境和谐发展。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 5行业内现有竞争者的竞争作为企业其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势 ，所以就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售後服务等方面 ，其竞争强度与许多因素有关。例如：为扭转在美国汽车市场份额大幅下滑局面，GM（通用汽车公司）近日宣布，将通过削减价格、裁撤重叠车型等一系列举措对现行的美国市场战略进行实质性变更，以反击正迅速占领美国东西部海岸人口密集区市场的国外汽车品牌。根据上面对于五种竞争力量的讨论，我们认为企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。图3 基本价值链基本价值链(见图3)。价值链为企业通过内部活动分析寻求竞争优势来源，确立竞争优势提供了一个战略性指导工具 。基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究目前，莱钢有限公司处于大跨越发展时期，企业规模的快速扩张使企业面临的内外部形势发生了较大变化。从内部看，资源消耗、废物排放量增大， 资金流、信息流量加大，管理体制和运行机制不适应千万吨级钢铁企业运行管理的要求；从外部看，采购、销售、物流量剧增，对国际市场的依存度提高，对上下游企业及社会的影响力增强，企业的价值空间增大。企业的核心能力以及对外部资源的 整合能力不能有效支撑企业实现 “做强”的战略目标。因此，莱钢基于价值链研究企业核心竞争力的战略意义重大。价值链及其活动价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。莱钢是一家大型钢铁联合企业，在组织结构上采用模拟分权制。与其密切相关的各生产阶段设置分厂，分厂没有独立的外部市场，有自己的管理层和按企业内部转移价格核算的利润指标；在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的中间产品，是莱钢价值链上一个战略环节。按波特基本价值链模型分析，莱钢内部价值活动及其联系如图1所示。价值链与竞争优势竞争优势是竞争性市场中 企业绩效的核心，竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异化。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动奠定了差异化的基础。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源，价值链作为一种战略性工具在分析相对成本地位、差异化及在获取竞争优势时作用重大。 莱钢面对自身和 产业发展形式，总体竞争战略应坚持 成本领先为主导，同时努力提高 其他高附加值产品的差异化优势；基于价值链的战略环节，开展科技创新和 成本控制价值活动，提高成本优势；调整产品结构，实施客户关系管理，研究买方价值链，增强差异化优势。在企业运营管理上，基于价值链系统模型建立战略供应链运营机制，加强企业对内外部资源的 整合，努力实现链上企业核心竞争力的 协同发展，创造竞争的整体优势，实现企业的可持续发展。图4钻石体系钻石理论体系(见图4)。完整的钻石理论体系为企业在国家(地区)等更高层面上寻求竞争优势来源，提升国内国际竞争力提供了重要的理论分析与实践指导工具。运用 “钻石”模型对海门家纺产业集群竞争力分析1.要素条件6.政府角色5.机会2.需求状况3.相关、支持性产业4.企业战略、结构与同业竟争 1.要素条件波特认为，生产要素可以被归纳为人力资源、天然资源、知识资源、资本资源以及基础设施五类，这些生产要素一般是混合出现的，但每个产业对其依赖程度又随产业性质而定。海门家纺产业集群的生产要素表现在以下方面:(1)资本资源。叠石桥家纺市场强大的吸引力和产业的集聚效应吸引了全球家纺企业来到海门发展。汇集了全国最优秀的企业群体和高素质的专业人才，成为中国最大、全球前三的家纺产品集散地。(2)基础设施。为打造一流市场，海门市大力实施叠石桥家纺市场基础设施建设，该市先后投人近亿元对市场的配套设施进行建设和完善。 2.需求状况市场内为适应不同需要的 消费者，绣品产品多样，交易方式灵活。已在内地 200多个城市建立了稳固的销售网站 ;同时，还与 20多个国家和地区建立贸易关系 ，是全国最大的绣品 专业市场。 3.相关、支持性产业目前，叠石桥已成为全国家纺系列产品的生产基地、销售场所和物流中心。现在其家纺产品，品种多 、质量高，能适应不同国家、地区、民族、消费层次消费者的需求。随着海门家纺业的不断做大做强，商机不断扩大，家纺 产业链也不断拉长，形成了一个以 家纺主导产业为中心，集纺织、研发、加工、机械、包装和销售为一体的有特色的 产业链。 4.企业战略、结构与同业竟争海门大力实施和推进品牌战略，不断增强企业的品牌意识，提高企业和产品的影响力。此外，海门家纺的蓬勃发展，吸引了“鳄鱼”、“恒源祥”、“波司登”等国内外驰名品牌加盟。激烈的产业竞争，促使海门家纺产品始终保持着与国际同步的设计品味。 5.机会随着中国经济的发展，海门家纺产业的前景更加广阔，同时跨全球市场，如何把握市场先机获得竞争优势，已成为当地政府和企业必须首先面对的问题。 6.政府角色政府可以通过有效的措施对产业集群加以正确引导。海门家纺产业的快速发展在一定程度上得益于政府自20世纪90年代初开始的产业政策的倾斜和支持。内部因素评价矩阵 （IFE矩阵） 概念：即内部因素评价矩阵是一种对内部因素进行分析的工具。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。IFE矩阵分析步骤：(1) 列出在内部分析过程中具体的关键因素。包括优势和弱点两方面的。(2) 给每个因素以权重，数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。所有权重之和等于1.0。(3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。透析百事可乐和可口可乐的竞争态势历史回顾可口可乐：1886年问世，被视为美国的象征，成为美国生活方式的组成部分。品牌已经由美国本土品牌逐渐变成一个世界品牌，成为世界软饮料的霸主。百事可乐：创立于1898年，比可口可乐晚十多年。基本上是按照可口可乐的经营模式，没有太大的市场或者价值需求差异化。但通过1943年的“双倍价值”，使得百事可乐现在已经成为与可口可乐相抗衡的国际品牌，并与可口可乐进行着持续激烈的商业竞争。可口可乐与百事可乐的 IFE矩阵分析由于两家公司都是美国本土兴起的软饮料公司，行业背景与市场对象基本都相同，所以它们面临的外部因素（机遇和威胁）是一致的。所以真正能体现出差别的是双方在内部管理和营销策略上的不同。所以我们对两家公司做内部因素评价，从而得出表 1和表2 表一结论：可口可乐公司比较充分的运用内部因素进行反馈与决策 （3.26分），且在品牌和营销上有比较大的投入，而在其他方面投入相对较少。 表二结论：百事可乐公司也能比较充分的运用内部因素进行反馈与决策（3.36分），且比可口可乐公司稍微好一点，它在人才培养、广告和营销上有比较大的投入，而其他方面投入相对较少。有了前面的分析，我们将两个公司综合的对