石油公司国际化经营运作体系设计.doc

凌思咨询石油公司国际化经营运作体系设计魏军2003-6-18目录第一章：设计概要第二章：需求描述和评估2.1需求描述2.2问题评估2.3设计目的第三章：核心业务定义3.1核心业务概要3.2金融和有价证券投资3.3勘探开发3.4技术服务第四章：运作体系设计4.1设计内容4.2国际化模式和进入方式4.2.1一般过程4.2.2模式选择4.2.3进入方式4.3布局设计4.3.1多国化模型选择4.3.2内外环境要求4.3.3布局原则4.3.4远景蓝图4.3.5财务公司4.3.6生产作业/销售公司4.4组织设计4.4.1结构选择4.4.2组织结构4.4.3机构设置4.4.4智慧矩阵4.4.5公司治理4.5职能设计4.5.1市场营销4.5.2作业生产4.5.3全球采购和国际物流4.5.4融资投资4.5.5财税管理4.5.6人力资源管理第五章：高效率的体系第六章：案例简析第一章：设计概要根据公司的知识和资本两种资源及国际经营的环境，评估公司目前的国际化运作方式，重新定义核心业务(Redefining core business)、重新制定战略(Reformulating new strategies)、重新设计组织结构(Restructuring organization)，重新设计业务流程(Reengineering process),和通过信息系统来实现它(E-engineering system)。核心业务除了油气勘探开发和油气技术服务外，考虑中国资本市场与国际金融环境的距离，中国的会计制度与国际环境的会计制度的大相径庭，公司在不同国家为规避不同法律和制度下的金融风险，更为便利公司国际业务的快速成长和利用金融资本市场增加金融和投资环节的价值，由于公司对石油行业的知识在一定程度的完备，增加金融和有价证券投资业务，但限制在石油行业领域。根据公司国际业务和世界石油行业竞争格局，通过研究大型石油公司和大型石油工程供应商的战略，公司宜主要通过直接投资（FDI）的方式,主要是设立独资公司，而尽量不选择合资和购并开展公司国际业务，要迅速跨过在中国本土实施国际贸易和通过代理和授权等使用中间商贸易的阶段，这是实现国际化目标的高效低成本低风险战略。由于各国间在贸易上的比较优势-主要是要素间价格的差别和丰富程度的不同和瞬息万变的国际金融和快速增长的国际投资，公司的资源和业务布局宜迎合和利用国家间的多种差别，把金融业务放在资本丰富，资本交易发达，相关知识人才集中的国家，在那里设金融和投资公司，并考虑了多边贸易和双边贸易的自由程度，税收天堂和税收协议等便利，尽可能降低税收成本；并履行财务管理的职能；而石油采掘、工程服务和产品贸易子公司宜放在石油储量丰富，市场成长迅速，而劳动力密集的国家；而公司总部、研发中心和制造中心设在中国。根据布局和各种业务的关系，为提高组织间的运作效率和更好地对公司全球业务进行控制，建议采用（战略业务单元）SBU的形式设计公司的组织结构，在公司设主管国际业务副总裁的要件下，该副总裁兼任财务公司董事长，在财务公司除了设立首席专业师外，增加在财务公司总裁直辖下的分区域的副总裁。组织的主要职能诸如市场营销、投资融资、国际物流，生产作业，国际采办，财税管理和人力资源管理也将包含在本设计中。而组织的流程和信息系统设计要等本设计批准确认后在实施过程中完成。公司国际业务的运作体系是基于项目的在全球分布的并可通过网络运营的，由于着重考虑了资本和知识这两个要素，把垂直结构和水平结构嵌套在资本和知识的结构中，因此，所有元素和元素关系的组合构成一非线性的开放的远离平衡态的学习型的自组织的高效率系统。l 本系统的形成和发展是分阶段完成的任务，它只提供可能是高效率的体系；l 高效率的盈利组织通过设计高效率的商业计划来实现；因此建议l 编写目标市场国家设立子公司的创业计划；l 综合上述创业计划，编写财务公司的创业计划；l 最终形成大庆油田公司国际业务发展的商业计划。第二章：需求描述和评估2.1需求描述1. 公司“立足国内，发展海外，积极稳妥地开拓国内外石油勘探开发市场，实施国际化经营，以发展空间的拓展赢得发展时间的延续”，从市场空间和利润空间上看，只有在国际市场上才能购买到高投资回报的储量，形成高效率的开采资产；2. 石油工程技术服务行业仍然是成长性行业，国际市场对比机会逐渐减少、低价竞争的国内市场具有更大的吸引力，但公司各服务分公司专业单一，资源分散，由于结构问题，成本高，劳动生产率和资本生产率低，通过国际化不仅可以解决其生存问题，还可以整和专业，整合资源，整体营销这些资源，解决发展问题；3. 从国际贸易上讲，公司40多年形成的系统的开发油田的方案、开发的技术、沉淀的知识和培养的人才在国际市场上均具有很强的优势和很大的需求；从股份公司内部看，公司在作油田的国际业务方面，应该比任何一家其所属的石油企业的增量成本要低，公司的资本和人才闲置是巨大的浪费；4. 战略必须通过组织去实现，国际化战略必须通过国际化组织去实现，是世界上跨国公司均采取的策略，它是国际惯例；5. 由于国内国际商务环境、规则和体系（如会计体系和法律体系）不一样，所以必须建立不同的业务流程管理公司的国际业务；国际化战略形成新的管理问题出现现有组织的表现下降6.组织的表现上升建立新的组织结构的需要7. 从发展的路径上看，先通过注册子公司经营技术服务业务；同时参与一些投资商的油田外包经营项目，此类项目属于技术服务项目，逐渐以合资和股份的形式实现对勘探开发项目的资本的渗透，尽早参与世界石油储量竞争；到这个阶段时，可以把服务业务资产通过上市或引入新的投资者售出，而把这部分资本投入到国际勘探开发项目上，即实现了核心业务的持续成长，又实现了技术服务业务的可持续发展。2.2问题评估2.2.1评估1. 组织的结构和流程与国际化战略的不适应造成公司付出隐含成本的症状的数量和严重程度如何？1 2 3 4 5症状较轻有许多严重症状2. 当公司要求次组织间的合作，公司是否有清楚的和有效的流程使这项工作更容易操作？1 2 3 4 5总能很好合作付出努力效果不好3. 当出现问题或有机会需要合作解决问题和采取行动时，公司是否能与客户很容易地沟通和合作？1 2 3 4 5非常难有很好的功能交叉团队在那及时处理问题4. 雇员是否能清晰地把他们的工作与公司的战略、目标、和结果联系在一起，并知道是怎样做出贡献的？1 2 3 4 5良好联系很少联系5. 公司的目标和战略能够清晰地与客户的目标和战略联系并遵从客户的需求？1 2 3 4 5公司的目标与客户的目标一致很少或没有有关客户的战略的信息6. 公司是否有人的首要工作是与客户直接交流？1 2 3 4 5对客户的需求给予足够密切的关注一点没有或非常少7. 雇员能否感觉到他们得到的报酬和承认与公司支持的期望符合？1 2 3 4 5作了大部分作了一些8. 公司国际业务的运作模式是否是使它更易于或很难完成工作？1 2 3 4 5较难较易9. 国际业务组织结构是否能使人更容易或更困难采取主动步骤解决问题，且富有创新和创造？1 2 3 4 5容易艰难10. 是否发挥了人的最大潜力，并使他们感觉到挑战而能贡献更多？1 2 3 4 5大部分人贡献了很多可以做得更好2.2.2评估结论从以上评估可以看出公司面对国际业务的组织和流程存在如下根本问题：1. 业务组合、专业划分和布局、结构、功能和流程与国际的环境不能适应和不是国际惯例；2. 雇员不清楚各自工作应该输出什么，不知道如何与其它人员、功能团队沟通和界定，不知道对整个组织的成功作什么样的贡献；3. 需要较长的时间来制定决策而且决策制定难度超过它应该的本来；4. 项目/产品误时、误事和/或超过预算，使组织在市场处于劣势；5. 职能部门之间互相依赖和推委，竟抢资源，而不能独立经营自己成长，进而使整个组织受益；6. 与供应商的关系没有得到应有的预期回报；7. 与客户建立关系的目标在目前的组织状况下难以实现；8. 重复工作和由于错误导致的重新工作总是出现。因此，公司为适应国际业务的需要，应该在很多方面对相关组织进行重新设计和流程的再造及合作能力的培养，以提高效率和降低隐含成本。2.3设计目的1. 业务、结构和资源布局符合国际（市场）环境要求，结构、功能和流程利于高效运作国际业务和符合国际商务规则和惯例；2. 交叉性团队合作高效率、高回报、赋予创新和善于解决问题；3. 次组织间的功能和范围的界定和独立性充分明晰，清楚定义和获得很好的管理；4. 雇员和团队敬业、创新、奉献和主动为整个公司的成功作贡献；5. 与供应商关系合作管理，与所有供应商关系达成伙伴-双赢的结果；6. 客户认为与公司做生意容易和高效率；7. 组织能随着市场和其他内外环境的变化学习、适应和进化。总之，公司的全球运作体系要按照外部环境和内部特性来制定国际化的战略，根据战略对组织的结构进行设计，通过一定的流程和机制来实现内部的合作，高效率地实现与投资人、供应商和客户的联合和共同的发展。第三章：核心业务定义3.1核心业务概述1. 勘探开发2. 技术服务3. 金融和有价证券投资3.2金融和有价证券投资子公司有价证券市场金融衍生产品市场石油期货银行风险投资商石油生产商石油生产供应商金融投资经营有价证券经营衍生产品国际银行业务3.3勘探开发业务产量分成合同矿税制合同风险服务合同Farm-in & farm out客户国家石油部国家石油公司国际石油公司风险投资商投资项目操作项目3.4技术服务业务客户国家石油公司国际石油公司私人石油公司技术服务公司产品制造专用设备石油工具仪器仪表物探项目地震地震资料解释井筒项目钻井总包油田改造专业服务咨询项目勘探研究开发研究经济评估综合咨询管理项目勘探项目管理开发项目管理工程项目管理信息项目管理管理项目工程承包项目服务项目租赁项目出口项目地面项目集输工程注入工程通讯工程电力工程炼化工程民用工程市政工程第四章：运作体系设计4.1设计内容控制计划组织布局决策地点流程控制控制机制特殊控制运作模式公司/办事处合资公司战略联合授权代理出口进入方式出口贸易设立机构收购兼并战略联合通过中间商环境因素组织布局政治法律社会文化经济商业技术设施Stakeholders投资商客户供应商社区政府雇员功能市场营销作业生产全球采购融资投资会计税务人力资源组织战略层面经营层面知识层面操作层面项目管理概念计划执行操作控制核心业务勘探开发技术服务4.2国际化模式和进入途径1. 一般过程l 国际化是提高公司国际经营程度的过程，它要求公司的战略，资源，结构和组织均要适应国际环境，剥离和退出与扩张和成长一样组成国际化经营的主要构件；l 国际化包括：市场（出口）；中介（代理、许可和特权）；和多国化(MNEs)（销售办事处，销售子公司，生产子公司，包括合资公司）；一般过程如下图：世界范围生产分部珊格（或混乱）销售到国外产品的多样性可选择的发展途径地区或区域分部国际部对外销售额占总量的百分比l 一般来说，在国际化过程初期选择建立专门的国际部门，通过出口和代理开展国际业务，但随着对外销售额占总量百分比的增加，通过直接投资的方式，比如首先建立销售性公司，再发展为生产作业性公司。l 公司固有的知识完全可以满足国际业务；l 公司资产完全可以进行国际石油业务，不需外部的特殊资产来进行互补；l 公司的国际业务的核心职能均要由公司的有知识的在关键岗位上的人合作完成，涉及大量的协调和管理问题；l 通过中间商增加了交易成本和运输成本，同时公司多年积累的知识和信誉为中间商所用赚取价值；总之，公司选择多国化（MNEs），比选择中介要好；与代理、许可、特权和非权益化的战略联合等相比，特别是在投资成本很低的国家，采取直接投资（FDI）实施多国化公司的模式。2.模式选择运作模式公司/办事处合资公司战略联合授权代理出口而根据下述理由公司选择全资子公司要比选择合资公司要好：全资子公司l 可以帮助公司更易传播固有的知识和特色技术及增加公司品牌价值；l 建立很好的机制来做经营控制，处理争端、优化资源和目标排队；l 提高市场营销控制能力；l 较大份额的所有权可以有较大的回报； l 材料证明：美国的服务公司和日本的制造公司，金融服务公司和旅游公司在澳大利亚的投资选择全资子公司；2.进入途径选择进入方式出口贸易通过中间商投资设立兼并收购战略联合在模式选择里，确定在国外设立机构要比通过出口贸易和中间商要好，在一般情况下，设立全资子公司要比合资公司要好，这是模式的选择也是进入途径的选择，但两者并不完全相同，同时要视具体情况来定。在直接投资方式下，一般由公司的战略，固有的知识和技术，国际商务经验，业务种类和规模、生产活动形式，规模经济，交易成本，运输成本，海关成本，投资成本，市场规模和市场成长速度，国家特性，国家间的关系、财税制度、法律制度、风险程度和文化等差异决定建立投资全资子公司，还是并购，或合资公司；l 通过购并会遇到诸如寻找、选择和评估目标等问题，一般讲，选择并购的原因最主要是购并目标在市场营销上有其特殊优势和诀窍；在石油行业里，公司基本不需要被购并方其它方面的财产，换言之，通过并购，公司付出的成本最终可能高于收益，购并后，要处理整合、激励、监控问题，由于不同的管理方式、机构设置和文化的差异，公司要付出很多隐含成本。但如果复制和再造这些能力的成本高于收购成本，可以采用收购方式，但一般情况下不是这样，收购投资和控制成本往往较高；l 在并购和合资公司之间的选择也涉及交易成本的问题，很多适用于直接建立机构与并购之间的理由也适合这两者之间的选择，可以这样说，通过合资也可以解决公司迅速占领市场的需要，但获取这些成本通过合资公司方式依然很高，但相对购并的一个优点是，合资公司比较容易终结；购并往往需要购买整个目标公司，但合资公司不需要这样；同样合资公司可以重新设计组织机构和经营策略，可以减少很多投机的发生，因为控制成本相对要低很多；l 公司的国际业务初期的组织管理能力和国际商务能力较弱，更应该选择直接建立独资机构，以免出现欺诈和被机会主义利用的风险；l 更加由于公司在目标市场的能力表现在特有的知识和技术诀窍上，并且公司不需要补充特殊的财产，那么，直接建立机构是首先应该选择的进入方式；l 随着时间的推移，公司海外运作的经验增多，公司仍然要选择独资设立子公司来获得全额回报，以充分利用公司的能力和各种培养起来的国际竞争优势。l 但公司的选择也可不必如此教条，变化的环境要求变化的策略，如果购并目标的规模足够大，确实具有特殊优势，和/或目标市场规模足够大，市场发展迅速，购并对方可以使公司迅速大规模占有市场，比如购买某一公司，以便迅速获得该公司旗下所有的油气资源和/或市场份额；l 如果公司已在目标国有全资子公司，为了扩大规模，享受规模带来的经济收益，公司也可以通过购并已熟悉的当地公司，来迅速获得成长；l 如果中国与目标国的文化差异足够大，对方保护主义强，各种风险系数大，建议还是通过中间商的形式进入该市场；l 在建立销售公司还是建立生产作业公司的比较问题上，交易成本和运输成本同样会起作用，最好是建立生产作业公司，目前的印尼公司和哈国公司应逐渐从销售公司过渡到生产作业公司，因为是销售公司，也就是说生产作业资产均不属于该公司，公司必须把相关资产出口给该公司，才能开展业务，增加了关税和运输等成本，效率低下，还要受国有资产管理和外汇管理的制度限制；l 可以把国内分公司的一些资产出口给国际业务子公司，国际业务子公司可以直接购买服务设备，以迅速实现从销售公司转为生产作业公司的目标；l 总之，国际贸易和通过中间商对公司来说是不适宜的，直接设立全资子公司，（最好是生产作业公司）其资源成本和控制成本最低，其次是合资公司，最后是购并；l 但合资公司失败的例子是最多的。l 往往是公司决策层的态度而不是客观环境因素决定进入途径和模式的变化，因为总裁们对公司的资源、经验和技能的认识是重要的；4.3布局设计4.3.2多国化模型选择多国化模型间的差别跨国化分散、独立且专业化通过国家间单元差别化整合世界范围业务合作开发知识世界范围共享全球化集中但全球分布执行母公司战略在中心开发和储备知识多国化分散和本国自给识别和利用当地机会在每个单元开发和储存知识组织特征财产和能力配置海外运营的作用知识开发和分配国际化核心资源集中，其他分散适应改变和提升母公司能力在中心开发知识，并传递给海外单元Bartlett and Ghoshals 跨国模型关键资源合理分配附属单位专业化、本地化且相对独立母公司管理这个象网络一样的系统；决策工作分享单元之间的关系通过产品/服务、人力、信息及资本和知识的流动密度来表征4.3.1内外环境要求内部要求考虑竞争因素提高资本和人的生产率和效率对当地利益相关者要求做出反应提升跨国网络效率降低成本控制风险最小化税赋业绩评估生产要素、需求状况支持连接、竞争状况和实现变换的能力 客户、投资商、供应商、雇员、政府、社区文化限制安全限制环境限制母公司达到系统地利用当地学习成长的目标达到运作的灵活性政府准入证政策补助金政策关税政策知识产权政策反托拉斯政策资本控制政策国际化战略融资全球化投资全球化采购全球化营销国际化双税单税制价格变更传递附属公司B附属公司A外汇兑换报告会计制度要求评估管理者业绩衡量子公司贡献世界贸易组织外部环境比较优势世界贸易规则区域贸易规则国内贸易政策贸易限制其它限制资源全球流动模式的决定技术人力非技术人力欧洲共同体非洲贸易组织北美贸易区东盟十国等人力技术知识资本资源在母公司与子公司间：管理、人力、资金、技术和产品在附属子公司间：产品、资金和技术保护购买者不可变保护资源垄断油气储量4.3.3布局原则l 自由贸易的结果促使相同生产要素价格全球相等，但这一过程的障碍长期不能消除。所以自由贸易只是趋势；l 全球化包括多国公司创建互相独立的子公司网络，公司宜多国化，通过这一网络学习来动态改变和更新能力来与不停变化的竞争愈加强烈的外部环境相适应，以获得生存和发展；l 全球化的逐渐形成的多边协议和降低进入标准以及快速的争端处理机制会限制政府的机会主义行为，而有利于企业发展，公司要善于利用这些环境因素，通过建立子公司发展公司全球网络；l 总部设在中国，人力资源管理、财务监控、研发中心和后勤保障职能设在中国；充分利用公司的人力、技术、知识优势和满足国有资产管理的需要；l 投融资功能设在资本密集地区。全球资本市场逐渐形成，自由资本市场给财务公司带来诸多的机会和便利，石油公司业务资本密集、知识密集、项目风险高，国际金融会影响企业的利润和资产的价值，而投资是价值链上非常重要而增值最快的一环，在资本密集的地区设立融资、投资和有价证券、金融衍生产品交易的公司，通过国际投资，利用国际多样性在多方面、多国家选择多样机会来降低投资的风险和增加收益；有证据表明几乎所有的大型跨国公司的总部均设立在资本丰富的地区/国家，或在这些地区发展出来，而其所有业务性子公司一般设在资本缺乏的国家；这些公司的总部的职能主要是投资融资，财务管理，人力资源管理和金融资产管理。l 生产作业和销售设在市场潜力大的地区，在资源丰富的地区既石油储量集中地区，为开展业务在全球目标市场设立子公司从事石油勘探开发和技术服务业务，消除当地限制的不便（关税和限额等）和利用当地比较优势，及经济全球化（互相依存的经济）带来的各种机遇，开发产品和发展业务；l 由于规模的扩张带来的经济回报的增加，使用特殊技术，更易进入当地市场开发当地的油气资源和利用当地的资源，比如资本，较低价格的劳动力。l 资本的流动的效率和知识的形成和传播通过垂直方式管理，资本优化分配，知识共享，各子公司间关系独立，当地进行一些决策，l 较低的投资成本、交易成本、运输成本、生产作业成本，最小化税负，低风险、高效率，易于利用好的商业机会，跨国的，通过网络的和全球分布的组织结构和资源分配模式。在中国与欧美公司合资或与之合作购并国内公司（1个）或寻找一个产品的长期的供应商合作中国（1个）4.3.4远景蓝图哈萨克斯坦、俄罗斯印尼、伊朗、尼日利亚墨西哥（多个）研发中心技术开发信息系统设计关键资源合理分配附属单位专业化、本地化且相对独立生产作业公司A制造公司专用设备工具仪器原料材料母公司管理这个象网络一样的系统；决策工作分享大庆油田公司单元之间的关系通过产品/服务、人力、信息和知识的流动密度来表征国内分公司勘探开发技术服务生产作业公司B财务公司融资投资银行业务石油期货财务管理印度、阿曼、尼日利亚阿塞拜疆、委内瑞拉（多个）中国巴哈马/美国/英国（1个）红利业绩报告K-K-VER垂直模式技术知识人力资产业务计划分析报告大庆油田有限责任公司 资源/研发/制造/统治非线性、远离平衡态、开放的混沌但自组织的系统高效国际业务发展系统HOR模式K-K模式国际业务财务公司资本资源/市场环境影响因素市场机会增多、供应价格降低红利和利息资 本资本和知识知识、资本密集程度增加 业务资源/市场环境影响因素印度子公司俄国子公司哈国子公司印尼子公司委国子公司墨西哥公司埃及子公司尼国子公司阿曼子公司伊朗子公司4.3.5财务公司公司的国际业务仍然处于在本土实施国际贸易的阶段，据前面论述可知，通过国外直接投资（FDI）建立子公司来实现公司的跨国经营战略是必由之路，相对公司的资源和业务是最经济的途径；考虑中国在全球的贸易地位和与国际金融组织的关系，以及人民币的国际使用的局限性，同样由于人民币与公司国际业务的主要操作货币美元的有限制的浮动汇率制和中国金融资本市场的国际局限性，同时子公司和各子公司的大型资产（如油气储量）及金融资产价值的差别和变化的速度在不同环境和随环境变化要比产品和服务价格的差别和变化速度快，考虑管理这些子公司和大型资产及金融资产的需要，综合控制公司在国际业务的各种风险和利用各种机会，也为密切与国际投资商和国际银行的关系，充分利用发达资本市场以便为成长迅速的子公司快速高效融资；更加考虑石油工业变幻不定的情势，原油价格对整个行业直至对企业的影响，以及不同目标国家宏观环境的变化对公司在该国业务随时产生重大影响，建议设立公司的财务公司，即公司在作石油上游业务以外，增加金融和投资业务（主要是石油行业的银行业务和投资业务），控制金融和投资环节风险和创造价值。把财务公司置在良好的经营环境可以帮助摆脱公司作国际业务时对原有不适应经营管理方式的继承和环境的限制，又便于公司对全球业务进行严格的统治。业务1. 财务管理l 审计子公司的财务状况；l 会计的预算、核算和结算；l 合理避税；l 合并财务报表，并向母公司汇总相关财务报表；l 为子公司管理金融资产和实物资产；l 经营业绩评估。2. 银行职能l 存款；l 贷款；l 买卖衍生金融产品；3. 融资l 应收款融资；l 存货融资；l 设备融资和租赁；l 次级债务融资；l 现金流调整融资；l 购并融资；l 接管融资；l 订单和贸易(进出口)融资；l 发行债券和股票直接融资，(作IPO)；l 为大型项目寻找、选择和评估战略投资商和合作伙伴，组织银团和财团投资。4. 投资l 购买石油行业有价证券，并管理和经营有价证券l 在各目标国家直接投资设立分支机构l 评估和选择购并对象和合资合作伙伴，并实施并购和合资l 大型项目投资或购买一定份额股份（farm-in和farm-out）母公司商业模式本金红利子公司有价证券大型项目油气储量其它石油企业财务管理金融资产管理存款贷款非贷款融资直接投资有价证券购进银行财团风险投资货币市场债券市场股票市场石油化工期货市场上缴红利 存贷利差 融资费用 投资回报金融产品买出合并财务报表母公司财务部通过财务公司：l 评估市场，选择目标国家，在目标国家建立有限责任子公司，并当作投资项目来经营和控制，使其均能安全迅速地在因素多样和多变的国际环境下，处于不同的政治经济风险中和不同的法律和文化国家内的子公司，获得成长和扩张；同时控制经营风险，在危机和需要时，迅速退出和剥离；l 购并目标市场有价值的公司或资产，迅速占领市场和拓展业务；l 管理不同会计制度下并以不同货币表征的财务和资产，即监控子公司的财务，合并财务报表，并向公司财务资产部递交报表；l 选择和评估本公司的和子公司的投资业务伙伴和实业业务伙伴（包括客户、供应商、代理商、中间商甚至政府等），管理由此产生的各种契约，控制法律和信用风险；l 利用各种金融衍生产品控制汇率风险和利率风险；l 在国际资本市场上，利用财务杠杆，优化子公司的权益和债务比，通过贷款和发行债券及股票等融资，控制财务风险；l 设置和监控市场的关键参数临界值来控制市场风险；l 可帮助避免双重税、关税和限额的控制；l 买卖有价证券，提高投资回报率。地点：在美国或英国设立财务公司（是否是可更多处避双重税的国家）（或设在能避税，或在全球可多处避双重税的在美国或英国本土或在其自由贸易区内(巴哈马)的地方设立该公司），但作业应在美国纽约或英国伦敦完成，在那里设立投资融资的办事机构，主要因为。1. 资本密集，资本资源充足；2. 资本市场自由发达；3. 所需要的知识和人才密集；4. 投资成本低，贸易成本低；5. 在全球的政治、经济关系中影响大，具有国家品牌优势；6. 金融资产安全；7. 与全球大多数国家贸易和投资关系紧密（北美自由贸易区，亚太经合组织，统一欧洲）；8. 公司大部分国际业务靠美元操作9. 业务沟通语言和文件语言主要是英语；10. 在税务上，可充分利用避税天堂和双边税务协议避税11. 中国与这些国家的关系会长期稳定发展。4.3.6生产作业和/或销售公司l 油田公司目前在海外注册子公司主要是从事石油上游业务，利用目标国市场的高利机会，营销和整合油田公司资源，降低国际经营成本和国际经营风险，最终实现油田公司海外业务的利润最大化；l 海外注册子公司是基于目标国的法律和财税制度的要求和主要为满足油田公司市场开发和项目管理的需要而在一些目标国必须设立；l 海外注册子公司初期通过营销油田公司服务分公司的资源，子公司直接与业主签订合同，逐步取消中间商和代理商环节，各分公司具体实施项目的生产过程，子公司的目标是财务管理、合同管理和采购管理以及子公司人员的人事管理；l 第二阶段是子公司可以在油田公司服务分公司资源不足的情况下，与目标国的资源结合和国际资源的结合，承包大型综合服务项目，子公司作为总包商，获取在承担一定的风险的前提下获取总包费；在这期间，子公司除了承担财务管理、合同管理和采购管理外，还承担项目的整体管理，即计划、生产和质量管理等；l 随着公司的成长，子公司可通过长期租赁和资产划拨及购买等方式，调用分公司的资源和人力，同样也可以利用国际资源，直接购买资产和雇佣人员；这个阶段就进入了生产作业阶段，虽然是分项目管理，但可以整体控制业务的所有资源，对市场营销、生产作业、财务、人力资源和采购等进行全面充分的规划和管理，进一步降低成本，充分利用市场机会，控制多方面的风险，实现利润最大化的目标。业务1. 石油天然气勘探开发公司2. 油田工程服务公司必要性1. 国际市场是油田公司可以持续发展的最广阔的、最可依赖的空间；2. 多国化经营不仅可以利用国家间的差别，提高投资收益，同时也是降低风险的需要。地点哈萨克斯坦、印尼、伊朗、阿曼、尼日利亚、委内瑞拉等国家；1. 中国的规模、政治和经济影响力在这些国家会逐渐增加；2. 市场规模较大；3. 生产要素价格低；4. 劳动力成本低；5. 贸易成本和运输成本较高；6. 这些国家缺乏投资，为吸引投资制定了很多优惠政策，投资成本低。4.4组织设计4.4.1结构选择1)功能性结构（the functional structure）l 定义：功能性组织结构按业务的功能把任务和活动分为诸如生产/操作，营销，财务/会计，研究和发展，和信息系统。l 优点：这种组织结构简单且费用低，这种结构还强调员工的专业化，鼓励效率，降低对控制系统的需要，加快决策的制定。l 缺点：这种结构要求顶端领导负责任，最小化了个人生涯发展机会，有时会出现士气低落，职员和工作矛盾，授权的代表性差，和不完整的产品和市场计划。l 在80年到90年代大多数国际大公司已经放弃了这种功能性结构，而选择分权以提高责任心2)事业部结构(the divisional structure)(by geographic area, by product, by customer, by process) l 定义：事业部结构按不同产品/服务在不同市场运作的任务和活动分类成组事业部，它可以分为四类结构，区域式事业部，产品式事业部，客户群事业部，和流程式事业部。l 优点：事业部负责销售和利润目标的实现，最重要的是责任清晰，经理和职员可以非常清楚地看到他们的表现的结构，因此可以促动雇员，控制操作和在不同的环境竞争；给经理生涯发展创造了机会，允许在当地控制当地情势，在组织内部也创造了竞争，使新业务和新产品机会增加。l 缺点：运作这种组织成本高，3)战略业务单元结构(the strategic business unit structure)l 定义：战略业务单元结构把类似的事业部组合成战略业务单元，并把每个单元的的权利和责任授权给一个高级执行经理，他可以直接向总执行官汇报；特点是可以在同一区域和同一领域竞争，有相同的客户。l 优点：通过提高针对清晰业务单元的类似事业部和渠道的责任心来提高协作性，因此可以便利执行公司总体战略，同时又把很多事业部组成战略单元，简化了结构。l 缺点：增加了一管理层。4)矩阵结构(the matrix structure)l 定义：功能性组织和事业部组织交叉，授权和沟通依靠横向和纵向两个方面，结构复杂，信息阻滞，效率降低。根据公司的规模，公司的目标和公司国际化战略和业务特点，选择战略业务单元组织结构，按区域设立。4.4.2组织结构油田勘探开发国际工程项目工程技术服务项目国际投资项目大庆油田有限责任公司DP财务公司俄罗斯-中亚区域东南亚-大洋洲区域中东区域美洲区域非洲区域大庆石油（墨西哥）有限公司大庆石油（哈国）有限公司大庆石油（印尼）有限公司大庆石油（尼日利亚）有限公司大庆石油（伊朗）有限公司业务伙伴合资合作公司项目部新子公司办事处生产销售转口贸易代理商4.4.3机构设置国际业务副总裁兼财务（Finance）公司董事长财务公司总裁兼首席执行官高级副总裁兼人力资源总监高级副总裁兼财务总监首席税务师首席采办投资者关系管理经理公共关系和政府事务经理高级副总裁兼投资发展总监人力资源发展部经理财务部经理新事业发展部经理E&P项目区域副总裁生产运行阶段在子公司层面会不一样E&P项目经理副总裁兼首席审计师财务人员首席法律顾问总裁办合同人员 服务项目区域副总裁副总裁兼首席金融分析师子公司决策层采办人员整合营销经理区域法律顾问区域首席采办项目经理客户关系管理经理国际业务副总裁兼财务公司董事长4.4.4智慧矩阵基于项目的关键管理岗位图立项、评估、计划、合同、控制阶段财务公司总裁兼首席执行官营销、并购、投融资、设机构、采购项目首席审计师财务总监人力资源总监投资发展总监首席金融分析师首席法律顾问东南亚-大洋洲副总中东副总美洲副总非洲副总俄罗斯-中亚副总各子公司经理管理、工程、服务项目设计、执行、管理阶段项目经理4.4.5统治根据财务公司管理的需要，设立由油田公司主管领导、人事部、审计部和财务部等有关领导和部门组成的财务公司董事会，在财务公司董事会里设立以下4个委员会对财务公司在人事和财务方面进行统一控制。统治委员会：由3-5名非财务公司雇员独立的董事组成，负责所有有董事会监控的相关事项的监控，包括征选和介绍董事会人员候选人，根据当前董事会的需要检查和认证董事会成员的标准并保证遵循董事会的统治原则。检查组织的结构和效率，平衡执行层整体的业绩，并确定执行董事和大多数高级管理人的替代计划；审计委员会：由3-5名非财务公司雇员独立的董事组成，所有该委员会的成员必须是财务审计专家，负责协助董事会监控财务报表的完整性，监控对法律和制度的符合性，监控独立审计官的合格性和独立性，监控内部审计功能的表现；财务委员会：由3-5名非财务公司雇员独立的董事组成，负责检查财务计划和监控所采取的与公司的财务结构相关的行动；补偿委员会：由3-5名非财务公司雇员独立的董事组成，负责检视财务公司高层管理人员是否有效地获得了补偿，并符合财务公司的补偿策略。1.职能不同，单元间垂直整合l 国有权益管理和相应债务控制职能，研发、制造环节和财务公司人力资源管理职能设在中国总部l 投资融资决策、资源分配、金融资产交易管理、国际业务财务管理、人力资源管理职能设在财务公司l 在区域里设采办，法律、整合营销职能l 在子公司设立合同管理职能、财务管理职能和生产作业管理职能公司通过清晰的布局、机构和职能定义建立一个严格控制的高效率运营的系统，各子公司可以在当地独资运作，和对当地市场立即做出反应，又可以遵循公司的全球战略和便于公司全球配置资源，便于建立关键人物之间的链接，组成临时团队，完成临时任务，解决重大问题，沟通想法，培育创新；在垂直管理和水平管理间寻求一种均衡，使得公司能够充分利用子公司独到的知识和信息，和让子公司更好地理解公司的全球目标。2.资源和责任相互依存l 通过上述资源布局和组织结构可以在最大的程度上实现无论在什么时候什么地点都有必要的资源和能力来抓住出现的商业机会；l 根据上述职能在组织间的分配，公司的雇员因此可以明白无人可以独享对资源和能力的控制，尽管可能这些资源和能力是该单元产生的；l 在最大程度上实现任何资源、想法和机会在整个组织内共享；l 成功建立子公司间的竞争机制。3.共同协作和互相选择l 尽管各子公司可以独立运作，但在需要时产品和服务仍然可以在该层面流动（不仅是母子公司间的），可能可更好地利用价格传递降低税负，充分利用国家间的差别形成的比较优势；l 而信息和知识可以在多个层面上去形成、传播和整合；l 金融财务和人力资源这些关键战略因素必须由财务公司直辖并由公司总部监控，而金融公司的决策层由公司董事会任命和管理；l 国际人力资源管理起重要作用。4.5组织职能设计4.5.1市场营销4.5.2作业生产4.5.3全球采购4.5.4融资投资4.5.5财税管理4.5.6人力资源第六章 高效率的体系由于中国资本的稀薄和金融体系与国际环境的接轨程度和固有的机制的限制，公司在资本丰富，交易发达的地区设立金融投资机构，防范相关风险，开展资本密集，风险程度高的石油上游业务是唯一的出路；在避税地设立财务公司，在资本密集国家设立该公司办事处可以实现这一目标。大型国际油公司和石油工程供应公司总部的主要职能是融资、投资和财务管理，其总部 均设在美国和英国；根据环境在目标国灵活设立机构；业绩评估既是评估市场和组织的表现，也是管理人力资源的重要工具；为体现资本和知识这两个基本要素，人力资源管理同投融资管理一样起重要作用，这两项职能设在财务公司管理，并由中国总部监控合统治；而把市场营销和生产作业和采购等职能设在次级组织，以实现本地化的目标。非线性可以满足，良好的机制可以保证资本和知识的增长是内部变量和环境变量在正面的关系下加速成长。同样实现风险，即阻碍这种成长的因素的形成几率在多个方向上减小。远离平衡态可以满足，有充备的知识和资本及实现资本和知识安全高效增长的机制，利用这些资源在最好的机会上是体系追求发展的最具活力的动机。开放的可以满足，知识和资本与环境在这种体系下可以以各种形式实现正面的交换。系统，在元素和元素的关系保证先进和优化的条件下，在好的机制下运转，满足非线性、远离平衡态和开放这三个要件就是高效率自组织的体系。本系统的特点是设计三级主导元素，一是国际业务财务公司可以解决从跨国公司的角度上去看公司在营运资本管理、资本预算，资本成本，和财务结构等方面作决策时要注意的问题和强调的关键可能是纯国内运作的公