某某磁卡股份有限公司集团财务与磁卡业务ERPCRM系统项目建议书.doc

天津环球磁卡股份有限公司 集团财务与集团财务与 磁卡业务磁卡业务 ERP/CRM 系统系统 项目建议书项目建议书 汉普管理咨询有限公司 1 / 41 目录 一、项目背景一、项目背景. 3 二、集团财务管理模式设计的一般原则二、集团财务管理模式设计的一般原则 . 3 2.1 集团公司财务管理的组织结构. 4 2.2 集团公司财务管理的基本原则. 4 2.3 集团公司财务管理的层次划分. 5 2.4 集团公司财务管理的主要内容. 5 2.5 集团公司财务管理的约束机制. 6 三、天津磁卡集团财务管理模式设计三、天津磁卡集团财务管理模式设计. 8 3.1 财务管理的结构和原则. 8 3.2 财务部岗位设置与职责. 8 四、天津磁卡财务管理系统设计四、天津磁卡财务管理系统设计. 9 五、磁卡五、磁卡 ERP/CRM 应用总体方案设计应用总体方案设计. 10 5.1 系统总体结构. 10 5.2 ERP 系统结构. 10 5.3 CRM 系统结构. 11 5.4 电子商务功能. 13 六、项目目标六、项目目标. 13 七、项目工作内容七、项目工作内容. 14 7.1 业务流程描述与 ERP 系统应用培训.14 7.2 业务流程描述. 14 7.3 业务流程重组. 14 7.4 管理模式设计. 14 7.5 “管理白皮书”的制定 . 15 7.6 ERP 系统的实施. 15 7.8 “电子商务”解决方案设计与应用. 15 7.9 系统运行审查与项目验收 . 15 八、项目工作计划八、项目工作计划. 16 8.1 集团财务项目时间计划 . 16 8.2 集团财务项目时间计划 . 17 九、项目预算九、项目预算. 17 9.1 管理咨询标准收费. 17 9.2 财务、ERP、CRM 软件购置投资. 17 9.3 汉普对本项目的优惠报价 . 18 附件一：附件一：ORACLE 应用系统功能简介应用系统功能简介. 19 IORACLE财务管理系统概述. 19 IIORACLE供应链管理概述. 19 1库存管理（Inventory）. 19 2采购管理（Purchasing）. 20 3销售管理Order Entry. 21 4供应链管理（Supply Chain Planning）.22 5供应链计划（Supplier Scheduling）.23 IIIORACLE制造功能概述. 23 1工程管理（Engineering）. 24 2物料清单（BOM）. 24 3主计划/物料需求计划（Master Scheduling/MRP）.25 4能力平衡（Capacity）. 26 5车间作业计划（Work in Process）.27 6质量管理（Quality）. 29 7成本管理（Cost Management）. 29 8项目制造（Project Manufacturing）.30 9流程制造（Flow Manufacturing）. 30 IVORACLE人力资源功能概述. 30 附件二：附件二：ORACLE CRM 功能简介功能简介. 32 1ORACLE SALES APPLICATIONS (ORACLE销售应用软件) .32 2.ORACLE MARKETING APPLICATION (ORACLE市场管理软件).33 3ORACLE SERVICE APPLICATIONS (ORACLE服务管理软件).33 4ORACLE E-COMMERCE APPLICATIONS (ORACLE电子商务应用软件).34 5ORACLE CALL CENTER APPLICATIONS (ORACLE 呼叫中心应用软件).34 附件三：合作协议草稿附件三：合作协议草稿. 36 3 / 41 一、项目背景一、项目背景 天津环球磁卡股份有限公司（以下简称天津磁卡）1993 年 12 月由天津环球磁卡 公司独家发起成立并在上海证券交易所挂牌上市，目前已经成为亚洲地区规模最大 的卡类制造企业，被多家权威机构评价为全球发展速度最快、最有潜力的企业之一。 1999 年公司员工人数为 3000 人，主营业务收入近 3.4 亿，主营业务利润 1.7 亿，净 利润 1.47 亿，资产规模达到 1.7 亿，其中，总资产较上年增长 72 .24%，股东权益增 长 107.02%，主营业务利润增长 21.93%，净利润增长 69.64%。随着公司近几年的飞 速发展，企业经营规模和范围不断扩大，业务领域涉及卡类产品、高档包装印刷产 品、有价证券产品、房地产开发和经营、软件及配套机具的设计和开发等，在国内 已建立、兼并、托管近 50 家公司，并在香港、新加坡、澳大利亚成立了分公司，美 国和英国设立了代办处，成为一家极具发展前景的集团公司。 随着 Internet 技术的发展与广泛应用，人类社会已从工业经济时代进入到“电子 商务”时代，大规模生产（Mass Production）模式将被迫向大规模定制（Mass Customization）模式转变；中国加入 WTO 在即，全球经济一体化进程不可逆转，市 场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以“客户” 、 “竞争”和“变化” 为特征的时代背景。 天津磁卡系国内 A 股绩优上市公司，在同行业竞争中取于领导地位。随着公司 近几年的飞速成长，规模的不断扩大，手工管理愈来愈成为企业进一步发展的掣肘。 如何利用计算机信息技术手段来提升企业管理水平，以适应全球一体化经济发展， 同时利用 Internet 技术将公司业务进一步向海外扩展，已成为公司近期的一项重要工 作。 天津磁卡的基础核心业务主要分为四项： 磁卡业务 印刷业务 造纸业务 房地产业务 在此四大基础产业之上，发展系统工程、IT 及 IP 产业。 基于对现有业务流程的概要分析，我们建议通过应用企业资源计划企业资源计划（ERP）系统 和客户关系管理客户关系管理（CRM）系统来实现天津磁卡业务管理信息化管理信息化与商务电子化商务电子化。 本期项目内容主要包括以下二个方面： 以集团财务管理系统应用为基础实现集团财务状况动态监控； 以天津磁卡厂为试点实施业务流程重组、ERP 与 CRM 系统应用。 在以磁卡业务磁卡业务为试点尽快取得成功后，再向其他业务推广。现就本项目涉及的业 务管理总体解决方案设计如下： 二、集团财务管理模式设计的一般原则二、集团财务管理模式设计的一般原则 伴随集团公司规模的增大、业务范围的扩展、管理层次的增多，天津磁卡内部企 业管理面临许多新的挑战，如：信息的及时沟通，资金的有效控制和调配，经营业 绩的准确考核等等。其中，最突出的问题是如何重组企业集团财务管理模式，加强 集团公司财务控制的功能，有效发挥集团公司财务部门“融资中心、管理控制中心、融资中心、管理控制中心、 投资决策中心、结算中心投资决策中心、结算中心”等四大功能，形成“资金控制利润”良性循环 的管理体系。 一般而言，集团企业应根据自身发展的需要，结合当前国家宏观政策和形势要求， 针对业务领域内的微观环境和市场竞争环境，可以从下列几个方面对集团的财务管 理模式进行调整。 2.1 集团公司财务管理的组织结构集团公司财务管理的组织结构 集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司； 二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。集团的财务组织机构应根据 企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。 集团财务组织机构的设置通常有两种形式：一是集团公司的发展是以一个主体公 司（企业）的发展为核心的，集团公司的各个职能部门将依付于主体公司的各个职 能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部，又是集团 公司的财务部。二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成， 这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。 一般说来，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较 密切的集团中，主体企业的财务工作量较大，它的管理质量直接影响着集团的财务 状况和效益，集团这时比较偏向于采用第一种形式。但当集团公司向大型化发展， 子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较 强的财务管理部门。 2.2 集团公司财务管理的基本原则集团公司财务管理的基本原则 集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是 由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在 保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位， 不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团 公司的财务管理应遵循如下的基本原则： 1集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。 集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运 连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其 成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。 集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营 的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对 集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运 营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。 2集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。 集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即： 既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新 意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变 5 / 41 化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定 的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。 在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集 团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营 资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各 企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总 体发展方向。 对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来： 投资决策权。包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决 策权应该集中。 子公司接受外部投资的决策权应该集中。 子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。 重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。 子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、 收购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。 主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。 基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结 算权应该由集团集中。 其他集团公司认为需要集中的权利。 2.3 集团公司财务管理的层次划分集团公司财务管理的层次划分 由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会 有明显的区别。一般来说，集团公司内部财务管理基本上可分为直接管理和间接管 理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公 司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有 参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公 司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次： 1.第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和 制度执行。 2.第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管 理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制 度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。 3.第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他 们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规 定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析财务状况、经济效益和重大变化等。 2.4 集团公司财务管理的主要内容集团公司财务管理的主要内容 集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有 关，其主要的内容有： 1.预算管理预算管理 集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团 下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预 算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司生产经营大纲和检 查、考核的依据。 2.投资管理投资管理 集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过 程的管理。 3.资金管理资金管理 集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需 要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责 管理。 4.资产管理资产管理 集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、 租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、 毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。 5.价格管理价格管理 集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场 价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格 具有审定、协调以及裁决权。 6.信息管理信息管理 集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供 给决策部门和决策人，定期进行财务评价。 7.财务制度的管理财务制度的管理 集团公司应该按照财政部的要求，指定适合本集团公司内部财务管理的办法、财 务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策变化及时修订。 8.财务人员的管理财务人员的管理 集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变 动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。 2.5 集团公司财务管理的约束机制集团公司财务管理的约束机制 集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子 公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。 1.对各类资产进行监督管理，控制资金流向。对各类资产进行监督管理，控制资金流向。 固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施， 7 / 41 实行“项目负责制”或“项目承包制” ，讲求投资报酬率。 集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手 续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理 意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司 报当地财政机关） 。 成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团 总部批准。 成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总 部审批。 2.适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。 集团总部要根据会计准则的要求，结合实际情况，制定本集团的管理办法， 各成员子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部 每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。 3.加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。 各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救 济性捐赠，必须事先报集团总部批准。 集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资 料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。 加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，特 别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。 4.建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。 各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真 实性、合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师对其财务报告进行 验证。 各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负 债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告 进行某些调整。 按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指 标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值 的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。 集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系， 评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。 5.建立财务总监制度。建立财务总监制度。 有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公 司对他们的资本运营进行指导、监督。财务总监的主要职责有： 参与重大经营决策，制定管理制度。 参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。 拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。 组织开展财务会计管理活动。 拟订利润分配方案。 审核投资项目的可行性报告。另外，财务总监要对成员子公司的经济运行结 果承担相应的责任。 6.编制集团公司的合并会计报表。编制集团公司的合并会计报表。 为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制 合并会计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及 财务状况，并定期向外部公布。 7.加强财务会计队伍的建设。加强财务会计队伍的建设。 集团公司财务部门要履行业务管理和人员管理两种职能，对财务会计人员实 行系统管理，财务会计机构设置及职能范围要统一规划。 搞好在职财会人员的培训和教育。如：每年对会计人员的培训不少于半个月； 对财务负责人的培训不少于 1 个月，并对培训情况作记录。 加强财会人员的执业资格管理，如：每年审核一次会计证，对财务负责人进 行一次岗位能力评测等等。 针对集团公司的特点，建立对成员子公司财务人员的业绩考核机制。这项工 作可由监事会、内审机构等监督考核。 三、天津磁卡集团财务管理模式设计三、天津磁卡集团财务管理模式设计 建议天津磁卡在对企业组织实施“业务流程重组”的基础上，设立二级（总部和 事业部）集中式财务管理模式。现简要描述如下。 3.1 财务管理的结构和原则财务管理的结构和原则 对二级公司财务进行直接管理； 设定岗位，集团财务对二级公司进行对口指导； 统一财务制度、会计制度； 各岗位工作设计明细和规范化； 资金结算与运作一体化； 会计核算国际化； 建立各种分析体系； 财务简报体现集团业绩与财务状况； 财务经理、副经理统一调配； 财务经理二年轮换； 3.2 财务部岗位设置与职责财务部岗位设置与职责 总部财务部设置以下岗位并对下级公司负有业务指导职责： 应收会计：负责客户管理、应收帐款管理、应收帐龄分析、催款、客户信誉 分析、客户交易分析、业务收入统计分析（按商品、项目、业务员分析） 、 对二级公司相应业务指导与分析等。 应付会计：负责供应商管理、应付帐款管理、付款计划、应付帐款分析、购 货价格分析、采购商品分析、与供应商的交易分析（按供应商、采购人员、 项目分析） 、对二级公司相应业务进行指导与分析等。 集团费用会计：负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、对二级公司 进行指导与分析等。 成本会计：负责生产过程的成本控制。 纳税会计：公司营业税、增值税等各税项核算、出口退税分析与处理、对二 级公司进行指导与统计分析等。 9 / 41 总帐会计：期末处理、结帐、总帐、明细帐、财务报表、合并报表、对二级 公司进行指导与分析等。 资金会计：现金流量、资金结算分析、付款审批、资金计划等 分析会计：财务状况分析、其他各种业务分析等。 系统维护：会计信息系统运行维护、操作技巧培训与研讨、会计数据安全管 理、 电子数据档案管理等。 出纳：现金日记帐、银行日记帐、银行对帐，会计档案管理。 对于天津磁卡具体的财务管理模式、业务流程设计、岗位划分与职责分工等工作， 需要在进一步业务调查分析的基础上才能进行。 四、天津磁卡财务管理系统设计四、天津磁卡财务管理系统设计 根据天津磁卡财务管理需求、业务特点与目标管理模式，我们推荐使用全球最优 秀的一套财务管理软件Oracle 财务系统，该系统不仅可能实现整个公司的财务 集中化管理，而且可以进一步扩展到整个公司采购、库存、生产过程与销售的业务 管理，进而实现整个公司管理的全面信息化。 I In nt te er rn ne et t 天津 广州 北京 上海 服务器 服务器 天津磁卡财务管理系统将基于 Internet 通路，构建企业自己的 Intranet 网络，服 务器与 Oracle 财务软件放在天津总部，各地分子公司通过 ISDN、光纤、卫星等方式 访问总部的服务器，并运行 Oracle 财务管理系统。 五、磁卡五、磁卡 ERP/CRM 应用总体方案设计应用总体方案设计 5.1 系统总体结构系统总体结构 根据天津磁卡的业务需求与目标，我们给出下述信息系统总体设计方案： 5.2 ERP 系统结构系统结构 ERP 系统主要关注企业内部资金流与物流的一体化管理，它通过营销计划、生 产计划、车间作业计划、采购计划等一系列手段，有效进行产品成本控制与质量管 理。ERP 系统的功能及其结构流程如下： 企业门户 网站 客户供应商 网上采购ERPCRM 销售体系 11 / 41 资金流 物流 5.3 CRM 系统结构系统结构 CRM 系统主要是对企业产品营销业务流程的管理，以提高市场投入收益率、降 低销售成本与销售机会成本。CRM 系统借助 Internet 技术，实现的主要功能包括： 市场管理 销售管理 服务管理 对 CRM 系统的业务流程描述如下： 总帐应付帐款应收帐款 采购原料库生产成品库销售 成本 固定资产人力资源 市市场场推推广广 网网上上营营销销传传统统营营销销电电话话营营销销 客客户户响响应应管管理理 客客户户价价值值验验证证 潜潜在在客客户户管管理理 进进一一步步的的工工作作计计划划工工作作执执行行 客客户户机机会会管管理理 预预测测 报报价价 下下订订单单 客客户户服服务务管管理理 13 / 41 5.4 电子商务功能电子商务功能 在企业静态网站的基础上，借助 CRM 系统的功能，建立企业的动态网站。通过 授权方式，实现各地公司通过流浏器访问公司网站及 ERP 与 CRM 系统内部信息进 行网上销售，即借助 Internet 技术的 B to B 商务模式。 同时也通过交互方式，建立与客户直接交流的 B to C 商务模式。 六、项目目标六、项目目标 根据我们与天津磁卡项目组人员的初步交流，我们将项目目标细化为以下几个方 面： 1. 实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变； 2. 优化业务处理流程，规范岗位职责，量化考核指标； 3. 在业务流程重组的基础上，为天津磁卡建立有效的组织机构； 4. 实施集团财务管理，实现集团领导对集团财务状况变动的动态监控； 5. 实施 ERP 系统，实现公司内部资金流、物流与信息流的集成一体化管理； 6. 通过应用 ERP 系统，有效控制物料流转，降低库存成本和经营风险； 7. 实施 CRM 系统，实现公司跨地域网络营销与营销业务管理的信息化； 8. 通过应用 CRM 系统，提升客户服务水平，提高客户满意度； 9.在成功实施 ERP 与 CRM 系统的基础上，建立 B2B、B2C 电子商务系统，为 公司的国际化发展奠定基础。 10. 充分利用 ERP 与 CRM 系统的有效信息，建立公司绩效管理监控系统，为企 业管理与决策起辅助支持作用。 静态网站 动态网站 （CRM） ERP 系统 七、项目工作内容七、项目工作内容 7.1 业务流程描述与业务流程描述与 ERP 系统应用培训系统应用培训 主要培训内容包括： 面向“电子商务”时代的企业管理革命 业务流程重组：概念、管理思想、实施步骤与案例分析 ERP 系统的主要功能及其管理思想 ERP 系统的实施步骤与风险防范 7.2 业务流程描述业务流程描述 实现面向“流程”管理，首先需要对公司现有业务处理流程进行描述。准确地描 述现有业务处理流程，并找出现有业务处理流程中存在的问题，也是进一步进行业 务流程优化与重新设计的基础。 7.3 业务流程重组业务流程重组 在对现有业务流程进行描述和分析的基础上，确定影响经营绩效的关键业务流程， 并按相关指标进行业务流程重组排序。优化设计公司目标业务处理流程，目标业务 处理流程应保证公司经营管理业务处理通畅地进行，具有高效率、低成本并对市场 客户需求变化能够作出快速反应。 业务流程的优化设计还应明细到业务处理流程上的“标准岗位”设计、 “岗位职 责”界定和“绩效考核指标体系”设计。 7.4 管理模式设计管理模式设计 基于设计出的新的业务处理流程，建立公司组织架构以支撑新业务处理流程的高 效运行。管理模式设计主要依据以下几项原则： 建立面向“流程”的管理模式 建立“扁平化”的组织机构 按业务流程的“同一性”进行管理职能整合 按职能分工的“同一性”实现“整合集中化”管理 按资源配置效率重新配置企业资源 在目标管理模式中应清晰地体现企业管理的各个层面，包括： 明晰“战略流程” 、 “客户流程”和“保障流程”的划分 体现“经营” 、 “管理”和“决策”这三个管理层次 界定“成本中心” 、 “利润中心”和“管理中心”之间的关系 具有“事先” 、 “事中”和“事后”的控制机制 15 / 41 7.5 “管理白皮书管理白皮书”的制定的制定 在完成上述工作的前提下，进一步进行公司管理制度体系设计，最后进行文档整 理形成一本规范的公司“管理白皮书” ，为公司实现“制度化管理”和“规范化管理” 打下坚实基础。 “管理白皮书”的具体内容包括： 清晰的“业务处理流程”描述 明晰的“业务岗位”与“岗位职责”描述 体系化的“绩效考核指标”描述 规范化的“管理制度体系”描述 7.6 ERP 系统的实施系统的实施 ERP 系统的实施工作主要包括以下一些步骤： ERP 软件“功能”与公司业务处理“流程”间匹配的解决方案设计 ERP 软件客户化解决方案设计 ERP 系统详细实施计划与阶段性成果设计 公司标准化编码体系设计 基础性数据体系准备 ERP 软件客户化测试 ERP 软件功能操作培训 ERP 软件系统安装与安装测试 ERP 软件系统的参数设置、初始化与上线测试 ERP 系统的上线与辅助运行 绩效监控体系设计与实施应用 7.8 “电子商务电子商务”解决方案设计与应用解决方案设计与应用 具体内容包括： “电子商务”概念与实施步骤培训 CRM 系统实施应用 B2B 的“电子商务”解决方案设计 B2C 的“电子商务”解决方案设计 “电子商务”系统的实施应用 ERP、CRM 与电子商务系统功能集成 7.9 系统运行审查与项目验收系统运行审查与项目验收 组织公司管理层对新的管理模式、业务流程运行结果、ERP 系统、CRM 系统与 电子商务系统运行等进行审查，ERP 系统运行替代手工业务处理，整个项目验收。 八、项目工作计划八、项目工作计划 8.1 集团财务项目时间计划集团财务项目时间计划 项目项目 阶段阶段 项目内容项目内容起止时间（起止时间（2001 年）年）汉普顾问工作量汉普顾问工作量 （人天）（人天） 1财务管理现状诊断 和分析 1 月 1 至 1 月 31 日60（3 人*20 天） 2财务管理模式设计 和财务流程重组 2 月 1 日至 3 月 31 日160（4 人*40 天） 3财务系统功能培训3 月 15 日至 3 月 31 日30（2 人*15 天） 4财务系统实施解决 方案设计（试点单 位：财务公司、博 苑公司；模块：全 部财务系统） 4 月 1 日至 4 月 31 日80（4 人*20 天） 5试点单位财务管理 系统实施（含二次 开发） 4 月 1 日至 6 月 31 日100（4 人*25 天） 6财务管理系统上线 与并行运行（试点 单位） 7 月 1 日至 8 月 30 日20（2 人*10 天） 7辅助建立财务系统 日常运行制度 7 月 1 日至 8 月 30 日10 试点单位合计460 人天 8辅助实施推广7 月 1 日至