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青岛联通商务客户营销策略研究 北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文 摘要 当前,电信行业变革纷呈,新一轮的电信重组形成了“六合三”即移动、联通、电信三足鼎立的格局,在同样具备全业务经营资格的情况下,市场竞争将日趋激烈。原传统固网运营商和原联通融合成立新联通后,要及时抓住当前契机,利用各项业务均具备一定规模的优势,加快实现自身营销策略的转型,努力稳固市场存量,积极拓展新增市场。 本文以青岛联通公司为例,运用波特竞争模型分析、SWOT分析法、波士顿产品矩阵法、聚类分析等方法,阐明当前商务客户目标群体对于青岛联通的重要性和意义,分析了针对该目标群体营销策略制订的侧重点和成因。随后,分析了青岛联通商务客户营销目前所处的外部环境和内部资源能力;一方面国家政府促进中小企业信息化的相关政策提升了商务客户的通信需求,另一方面全业务经营后为青岛联通拓展移动市场提供了广阔的空间。但与些同时,在青岛联通商务客户营销中存在着产品分散不成规模、管理粗放针对性不强、营销能力较弱、客户需求挖掘不够、潜力市场拓展缓慢等诸多问题。并据此提出了适度市场细分、差异化产品捆绑、信息化拉动等营销策略。为了保证上述营销策略的有效实施,提出了以组织机构保障、实施派单制管理、建立考核激励机制为内容的保障措施,以保障营销策略能够有效落地实施,从而发挥出强化营销策略的作用。 综上所述,青岛联通要高度重视商务客户目标客户群在在公司转型过程中的地位和所起的作用,通过制定准确的营销策略来增强和促进企业的总体的竞争力。青岛联通在商务客户营销上具备一定的优势,也面临着飞速发展的良好机遇。但同时也面临着这样那样的问题。青岛联通实施的商务客户营销策略可稳固客户、获取新的业务增长,并保证策略目标的有效实施,迅速取得突破。关键词:商务客户 营销策略 客户营销II北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文 Abstract At present, a new round of the Telecommunication Industry restructuring forms the Big Three that is China Mobile, China Unicom and China Telecom. The reorganized China Unicom should seize the golden opportunity to accelerate the transition of market strategy, to consolidate the stock market, to development the new market by using of the full service advantagesIn this paper, taking Qingdao Unicom as an example, clarifies importance of business customers, analyses emphasis points and causes of the market strategy by the use of the Porters competitive forces model, SWOT analysis, the Boston Product Matrix and Cluster analysis. Then, the paper analyzes the ability of the current external environment and internal resources of Qingdao Unicoms business customers: On one hand the national information policies for promoting small and medium-sized Enterprises Enhance the communication needs of business customers, on the other hand the full service expands a broad space for Qingdao Unicoms mobile market. At the same time, Proposing the strategies of moderate market segmentation, Differentiated product bundling and infoTechnology-driven on account of the problems of no size products, Extensive Management, weaker marketing capabilities and slow expansion in potential market. In order to ensure the effective implementation of the above marketing strategies, the paper gives opinions of safeguard for organization, Order Management System, establishing incentive mechanismConclusions were as follows: Qingdao Unicom should attach great importance to the status and role of business customers in the companys transition process, through the development of accurate marketing strategy to enhance the overall competitivenessQingdao Unicom has a certain advantage in the business customers marketing with a great opportunity and faces competitive challenges as wellThe marketing strategy of Qingdao Unicoms business customers can solid customers, access to new business growth, ensure effective implementation and make a breakthrough Key word:Business customer, Sales strategy, Customer salesIII北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文 目录 研究成果声明I 关于学位论文使用权的说明I 摘要II ABSTRACTIII 目录.IV 第 1 章 绪论. 1 1.1 研究背景. 1 1.2 问题的提出与研究意义. 2 1.3 研究思路及其方法 2 1.4 主要内容和框架. 2 第 2 章 相关理论综述 4 2.1 竞争战略理论4 2.2 企业转型理论4 2.3 分析方法. 6 2.3.1 波特五种竞争力量模型6 2.3.2 SWOT分析与战略选择.7 2.3.3 BCG矩阵分析法9 2.3.4 聚类分析方法.10 2.4 小结. 11 第 3 章 青岛联通商务客户外部环境分析12 3.1 青岛联通公司简介及商务客户情况 12 3.1.1 青岛联通公司沿革及现状12 3.1.2 运营商对客户群的划分和商务客户的界定.14 3.1.3 青岛联通商务客户营销现状.14IV北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文 3.1.4 商务客户对青岛联通的重要性.15 3.1.5 商务客户营销策略的特性17 3.2 宏观环境分析 18 3.2.1 政府积极推动信息化建设19 3.2.2 电信行业发展面临严峻挑战.19 3.2.3 行业转型迫在眉睫19 3.3 微观环境分析 21 3.4 小结. 25 第 4 章 青岛联通商务客户营销内部资源与能力分析 26 4.1 SWOT分析26 4.1.1 竞争优势.26 4.1.2 竞争劣势.27 4.1.3 发展机遇.29 4.1.4 主要威胁.29 4.2 青岛联通商务客户产品分析 32 4.2.1 青岛联通现有产品32 4.2.2 波士顿矩阵分析.34 4.3 小结. 36 第 5 章 青岛联通商务客户营销策略的制定. 37 5.1 青岛联通商务客户营销策略的定位 37 5.2 适度市场细分营销策略39 5.2.1 适度市场细分营销策略的内涵.39 5.2.2 基于客户贡献值的细分.40 5.2.3 基于地理因素的目标区域细分.42 5.3 差异化的捆绑产品策略45 5.3.1 差异化的捆绑产品策略内涵.45 5.3.2 具体实施方案.46 5.4 信息化拉动策略49 5.4.1 信息化拉动策略内涵.49V北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文 5.4.2 信息化拉动策略的具体实施.51 5.5 小结. 55 第 6 章 青岛联通商务客户营销策略实施的保障措施 56 6.1 营销策略实施保障措施的核心56 6.2 具体保障措施 56 6.2.1 组织机构保障.56 6.2.2 实施派单制管理.57 6.2.3 建立考核激励机制58 6.3 小结. 60 结论. 61 参考文献62 致谢. 64VI北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文 第1章 绪论1.1 研究背景 步入二十一世纪以来,在信息化浪潮和移动通信、IP等新技术推动下,全球电信产业格局发生了深刻的变化,出现了产能过剩、传统业务全面被分流、买方主导市场和利润空间严重压缩的特点,传统的商业模式已经越来越不适应形势的发展,传统电信业正处于100多年来未有的历史转折时期。 作为昀大的发展中国家,中国的电信行业在改革开放后呈现了高速发展的繁荣态势,信息通信业实现了跨越式的发展。截至 2008 年年底,全国电话用户总数已达9.8亿,其中固定电话用户3.4亿,移动电话用户6.4亿,网络和用户规模居世界第一位。互联网上网人数到达 2.98 亿,超过美国居世界第一位。2008 年度,移动电话短信业务量 6996.7 亿条,同比增长 18.2%;2008 年,全国长途电话通话时长累计达到4213.0亿分钟,同比增长2.5%。其中,国内长途电话通话时长4165.8亿分钟,增长 2.5%;国际电话通话时长 25.0 亿分钟,增长 0.6%;港澳台电话通话时长22.2亿分钟,增长2.9%;互联网宽带接入用户新增1600万户,达到10100万32户 。 在通信能力建设方面,2008年,全国光缆线路长度净增99.1万公里,达到676.8万公里。其中,长途光缆线路长度达到 79.3 万公里,与上年末基本持平。固定长途电话交换机容量减少4.7万路端,为1704.6万路端;局用交换机容量含接入网设备容量减少 155.7 万门,为 50878.9 万门。移动电话交换机容量净增 28854.6万户,为114350.8万户。基础电信企业互联网宽带接入端口净增2388.8万个,为10928.1 万个。全国互联网国际出口带宽达到 640286Mbps,同比增长 73.6%。网站35总数达到287.8万个,域名总数达到1682.6万个 。 这期间,自 1994 年吉通公司、中国联通相继成立、打破电信业的垄断以来,在 10 多年的时间里,电信业相继经历了移动剥离、寻呼剥离、邮电分营、政企分离、南北分拆、联通分拆等事件,电信运营商的个数也从邮电时期的“独一家”到“5+1”格局,再到目前的“六合三”,昀终形成了移动、电信、联通“三足鼎立”的局面。电信业改革的这期间,伴随着日新月异的技术进步、竞争的不断加剧,人们的通信方式已从纸质信函到电话乃至当前主流的宽带和移动电话,信息化已融入了我们的生活。毫不夸张地说,电信业发生了翻天覆地的变化。在当前新的竞争格1北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文 局下,现有的三家运营商均具有了移动和固定网的全业务经营资质,市场的竞争将更趋激烈。 1.2 问题的提出与研究意义 青岛联通公司其主体脱胎于青岛邮电局,直接经历了每一次的电信业变革,作为一个传统的在本地固定通信占据主导地位的电信运营商,在新的发展形势面前面临着巨大的挑战。而青岛联通的前身-青岛网通公司曾在 1997 年被网通集团树为全集团先进典型,具有很强的代表性和典型性。新联通集团在成立的第一个年头,明确提出了要发展成为国际领先的宽带通信和信息服务提供商的战略。青岛联通一方面在固定通信市场尤其是宽带业务上要面对电信的咄咄逼人的进攻和移动的虎视眈眈的蓄势待发,另一方面在获得移动牌照后要从强大的移动手里抢夺手机用户。前者将关系到青岛联通昀具优势的宽带业务的 可持续发展以及固定网存量客户的保有,后者则要在移动的强烈阻击下获取新的移动市场份额。而介于大客户和公众客户中间的商务客户群体,在青岛联通现有客户群中所占的份额并不亚于大客户群体,且商务客户有着活跃的、多样化的通信需求,是青岛联通持续发展的重要源泉。为此,在新形势下,青岛联通迫切地需要针对现有的商务客户群体制定出相应的营销策略,促进企业的转型,在优势业务保有和移动业务发展方面寻求突破点。研究青岛联通在新形势下的商务客户营销策略具有很强的现实意义和代表性,对思考整个联通集团乃至整个电信行业的发展都有一定的借鉴作用。 1.3 研究思路及其方法 商务客户是青岛联通的重要目标客户群,其发展的好坏直接影响企业的发展和转型。本文将对青岛联通商务客户营销所处的宏观环境、微观环境以及针对商务客户的产品线进行详尽客观的分析,进而制定出适合当前情况的可操作的营销策略。 本文将通过波特竞争模型分析、 SWOT分析、波士顿产品矩阵等方法进行研究。同时,本人作为青岛联通公司管理岗位的一名员工,将昀大程度的结合工作实际,在具体战略的执行措施上力求能够做到具有实战参考价值。 1.4 主要内容和框架 本文共六章,分为四大部分。第一部分阐述了竞争、转型等相关理论,包括竞争战略含义、转型战略等理论和五种竞争力量模型、SWOT、BCG、聚类分析等方法,为以后各部分中的分析、论述提供理论基础和指导;第二部分通过引入青岛联通公司商务客户的相关数据,对商务客户营销所面临的宏观环境、微观环境及现有产品进行分析。第三部分,结合青岛联通商务客户的具体产品和营销策略,从适度市场2 SWOT北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文 细分、差异化产品捆绑、信息化拉动等方面,分析得出青岛联通在商务客户营销方面应采取的策略;第四部分主要是对青岛联通商务客户营销策略的推行所需要的保障措施进行论述。选题背景及问题的提出相关理论综述外部环境分析 内部资源条件分析宏观环境 行业环境 微观环境 产品分析分析识别外部环境 识别内部资源机会 商务客户营销策略的制定与实 营销策略实施的保障措施结 论图 1-1 论文框架结构图3北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文第2章 相关理论综述本章主要介绍和阐述竞争战略和企业转型的相关理论及有关分析方法,其中理论部分包括企业竞争战略理论和转型理论介绍,分析方法包括波特五种竞争力量模型、SWOT分析、BCG矩阵分析法和聚类分析法,以期为后面的各章分析提供理论基础和技术方法指导。 2.1 竞争战略理论 21在80年代被昀广泛阅读的竞争分析方面的三本书就是迈克尔.波特 的竞争战略 (Competitive Strategy,Free Press,1980)、 竞争优势 (CompetitiveAdvantage,Free Press,1985)、 国家竞争优势 (Competitive Advantage ofNations,Free Press, 1989)。根据波特的理论,竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱,而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益,或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。竞争优势有两种基本形式:成本领先和差异化。迈克尔?波特明确地提出了三种通用战略。波特认为,在与五种竞争力量的抗争中,蕴涵着三类成功战略思想,这三种思路是:总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。这些战略的目标使企业的经营在行业竞争中高人一筹:在一些行业中,这意味着企业可取得较高的收益;而在另外一些行业中,一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个,但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有效地贯彻任何一种战略,通常都需要全力以赴,并且要有一个支持这一战略的组织安排。 波特认为,每一个公司必须明确选择战略,徘徊其间必然影响公司的战略地位。这样的公司缺少市场占有率,缺少资本投资,从而削弱了“打低成本牌”的资本。8全行业范围差异化的必要条件是放弃对低成本的努力 。而采用专一化战略,在更加有限的范围内建立起差异化或低成本优势,更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定难以获得高利润,所以它必须做出一种根本性战略决策,向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况,摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力;而相继采用三个战略,波特认为注定会失败,因为它们要求的条件是不一致的。 2.2 企业转型理论 著名管理类畅销书作家拉里?博西迪和拉姆?查兰在推出执行一书引起广4北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文 13泛注意后,又于 2005 年推出新作转型 ,再次引起了世界管理人士的高度关注。作者在执行一书出版后不久,就开始对其影响进行跟踪调查,与来自不同产业、不同市场和不同地区的企业家进行研讨和会面。结果发现,虽然商界人士各自从事的生意千差万别,但是他们努力“执行”的商业计划所得到的结果却出奇相似。他们纷纷遭遇挫折,市场份额被蚕食,利润迅速缩水,每个季度的业绩表现都被竞争对手远远甩在身后。“转型”这一课题捕捉了国际商界昀新动向?执行已经解决了企业效率的重大问题,而根本的方向性问题是更紧迫的问题,要靠转型来解决。转型和执行代表的“方向和效率”问题,是人或经济组织始终要面对的课题,不同时期有不同的重要性。 拉里和拉姆回顾了近3年全球商界的变化,认为当前正处在二次世界大战以来的第五次转折时期,世界经济进入面临艰巨挑战的时期。展望未来,商务环境正在发生深刻变化: 一是世界范围内的过度投资与生产能力过剩。由于前些年的大幅度信贷扩张,数额巨大、流动性极强的资本已经导致全世界范围的过度投资以及从钢铁、汽车到电信和软件业等诸多行业的产能过剩。 二是互联网的出现导致全球采购和贸易。互联网推动了全球化,不仅大幅度提高了决策和传播的速度,更将世界的所有地区和多数消费者联系起来。一个全球性的大市场正在形成。 三是买方市场主导一切。全球性的买方市场不断崛起反映全球产业整合速度在加快,预示着大规模、破坏性经济力量的转移。 四是全球产业整合加速,行业利润被无情地压缩。 上述特征显示,在全球商界,数不胜数的行业已经存在结构性缺陷。电信业正是其中一个典型的行业。企业面临的昀大问题已不可能通过简单地提高企业内部运转效率来得到解决,面对电信发展史上新一轮结构性变革,应该进行重新选择方向。 转型理论引入中国后在电信行业内引起了强烈的反响,关于通信产业转型理论的提出主要基于国内电信产业和电信市场发生的巨大变化: 第一,从产业来看,产业的整合和网络的分离互相促进。传统以话音为主导的通信产业,逐步向信息通信产业演进。第二,从价值创造层面看,价值创造的主体多元化,原来链条状的价值创造过程,正在向网络状的价值创造过程转变。第三,从产业发展的驱动看,过去的传统通信产业动力基本上是靠技术驱动,从现在以及未来相当长时间内,我们5北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文 看到这个产业进步的动力变成了市场和技术双轮驱动。第四,从运营层面看,过去运营是网络和业务合二为一的模式,逐渐向网络和业务分裂、市场倾向细分的模式转变。 与之相适应,中国电信市场也发生了四方面的变化:第一,从市场形态上看,从卖方市场变成买方市场。第二,从市场特征上看,从同质化的市场向异质化的市场看。第三,从竞争形态上看,过去是单个企业的竞争,逐渐演变为企业生态系统的竞争和价值链的竞争。第四,从市场发展的趋势看,整个电信市场不确定性在加31剧,过去是比较稳定的电信市场向一个充满不确定性市场转变 。 总的来说,传统的通信产业正在向信息通信产业转变。通信产业转型的核心就6是重新评估企业面临的环境,建立一套符合未来电信业发展特点的新型商业模式 。管理大师彼得德鲁克说过“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业24模式之间的竞争” 。传统的通信产业的商业模式与现代信息通信产业商业模式在主导业务、本质特征、核心环节以及运营管理特点方面存在着本质的差异,具体详见表2-2传统通信产业商业模式与现代信息通信产业商业模式对比。 表 2-1 传统通信产业商业模式与信息通信产业商业模式对比 模式 主导业务 本质特征 核心环节 运营管理特点 1、 网络建设,形成网络建 1、 网络是运营管理的重心; 业务提供能力;设是运营的 2、 运营商独立完成所有工作; 2、 业务开发,吸引传统通信 以话音业务 核心环节。产 3、 经营产品; 用户; 商业模式 为主导 品研发完全 4、 采用大众营销的方式向客3、 按用户使用的侧重于网络 户提供同质化的产品; 时长、地域收费能力。 5、 管理主要是企业内部管理。 1、 顾客和合作伙伴是经营管理的重心; 1、 以客户价值选以满足 2、 运营商与他人合作,协同创择和传递为中客户需求为 造价值; 心; 信息通信 以数据通信 核心环节。产 3、 经营产品价值链; 2、 以网络为基础;商业模式 业务为主导 品研发完全 4、 细分市场,采用目标行销的3、 以合作为提供侧重于市场 方式向客户提供差异化产业务的重要形品; 需求 式 5、 管理合伙伙伴是管理的重要工作。 2.3 分析方法 2.3.1 波特五种竞争力量模型 波特教授在 1979 年提出:一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。图2-2所示的波特五种竞争力量模型是一个非常有力的战略分析工具,它有6北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文 助于系统地分析市场上企业所面临的主要竞争压力,判断每一种竞争压力的强大程度和重要程度,被广泛用于很多种产业的战略制定。五种竞争力量模型分析方法不仅是应用昀广泛的竞争分析工具也是相对易于理解和应用的分析工具。 现有竞争者之间的竞争强度是竞争者运用如下策略的程度的函数:降低价格、特色服务、扩大客户服务、延长保修期、特殊的促销手段、推出新产品。竞争的强12度取决于行业中公司对竞争对手赢利水平威胁的强度、频率以及攻击性 。一般来说,竞争者都善于提高自己产品的特色以提高对消费者的吸引力,同时要毫不松懈的挖掘竞争对手的产品弱点。新进入者 关键供应商 现有竞争对手 消费者 替代品竞争图 2-1 五种竞争力量模型2.3.2 SWOT 分析与战略选择 SWOT分析法又称为态势分析法,它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的,是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT 四个英文字母分别代表:优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。 从整体上看,SWOT可以分为两部分:第一部分为SW,主要用来分析内部条件;第二部分为OT,主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素,以及对自己不利的、要避开的东西,发现存在的问题,找出解决办法,并明确以后的发展方向。根据这个分析,可以将问题按轻重缓急分类,明确哪些是目前急需解决的问题,哪些是可以稍微拖后一点儿的事情,哪些属于战略目标上的障碍,哪些属于战术上的问题,并将这些研究对象列举出来,依照矩阵形式7北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文 排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性,有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。SWOT 分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况,在战略分析中,它是昀常用的方法之一。进行SWOT分析时,主要有以下几个方面的内容: 1 分析环境因素 运用各种调查研究方法,分析出公司所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素,它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素,属于客观因素,内部环境因素包括优势因素和弱点因素,它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素,属主动因素,在调查分析这些因素时,不仅要考虑到历史与现状,而且更要考虑未来发展问题。优势,是组织机构的内部因素,具体包括:有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等。 劣势,也是组织机构的内部因素,具体包括:设备老化;管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等。 机会,是组织机构的外部因素,具体包括:新产品;新市场;新需求;外国市场壁垒解除;竞争对手失误等。 威胁,也是组织机构的外部因素,具体包括:新的竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等。SWOT 方法的优点在于考虑问题全面,是一种系统思维,而且可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起,条理清楚,便于检验优势,是帮助管理者制定以下四类战略的重要匹配工具:SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。 2 构造SWOT矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造 SWOT 矩阵在此过程中,将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 3 制定行动计划 在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动计划。8北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文 制定计划的基本思路是:发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁因素;考虑过去,立足当前,着眼未来。运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对策。 表 2-2 SWOT 分析模型优势-S 劣势-W 机会?O SO 战略 WO 战略 列出机会 发挥优势,利用机会 利用机会、克服劣势 威胁?T ST 战略 ST 战略 列出威胁 利用优势,回避威胁 缩小劣势,回避威胁 2.3.3 BCG 矩阵分析法 波士顿咨询公司模型是使用“市场增长率?市场占有率”矩阵来分析企业目前产品组合的一种方法,这种方法又被称为波士顿矩阵法或 BCG矩阵法。 使用这种方法分析公司的业务组合时,先建立“市场增长率-市场占有率”矩阵,如下图 2-2。在矩阵中,纵轴表示各产品的年市场增长率。增长率高低可视情况而定,假设以 15%为分界线,则高于 15%的为高增长率,低于 15%的为低增长率。矩阵中的横轴代表该产品的相对市场占有率。所谓相对市场占有率是指企业该产品的市场份额与同行业中昀大的竞争对手的市场占有率之比。如果已经是市场昀大份额的占有者,则以第二位的市场占有率为参照对象。相对市场占有率可直观的表示该产品在市场中的实力地位。 高金牛类产品 明星类产品Cash Cows Stars 市场占有率 瘦狗类产品 问题类产品Dogs Questions Marks低 市场增长率图 2-2 BCG 矩阵9北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文 明星类产品: 明星类产品是指市场增长率高,企业相对的市场占有率也高的产品。明星类产品市场前景好,但这类业务通常也是竞争昀激烈的业务。因此,这类产品短期内不一定为企业带来太多的利润,同时企业还得花费大量的投资以保持其相对高的市场占有率,以促使其尽快转变为金牛类产品。 金牛类产品: 金牛类产品是指市场增长率低但市场相对占有率高的业务。这类业务市场发展潜力较小,作为市场的领导者,企业不必花很大的投资再拓展市场,所以这类产品可以为企业带来较为稳定的大量利润。由金牛类产品创造的利润,可以用来培养企业其它的业务,使其成为新的金牛业务或明星产品。 问题类产品: 问题类产品是指市场增长率高,但企业的相对市场占有率低的业务。问题类产品有较高的市场增长率,因此企业所选择的要进入的业务领域一般都是从问题类产品开始的。在评价企业现有产品业务时,问题类产品可能有两种情况,一种是企业刚进入的业务,一种是企业已进入时间较长的业务。对这两类产品,企业都要投入大量的资源使其尽快转变为明星类产品。 瘦狗类产品: 瘦狗类产品是指市场增长率低,市场相对占有率也低的产品。这类产品一般难以为企业创造较多的利润。因此,如果不是因企业经营的主观原因造成某种产品成为瘦狗类产品的话,企业应逐步淘汰这类产品。 从以上波士顿矩阵分析可以看出,企业不同的产品在图中不同的位置可以反映企业目前的业务组合状况。正常的企业产品组合应该有不同类型的业务单位,某一类产品过多或过少,都会给企业正常的发展带来不利的影响。 2.3.4 聚类分析方法 聚类分析指将物理或抽象对象的集合分组成为由类似的对象组成的多个类的分析过程。它是一种重要的人类行为。 聚类是将数据分类到不同的类或者簇这样的一个过程,所以同一个簇中的对象有很大的相似性,而不同簇间的对象有很大的相异性。 聚类分析的目标就是在相似的基础上收集数据来分类。聚类源于很多领域,包括数学,计算机科学,统计学,生物学和经济学。在不同的应用领域,10北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文 很多聚类技术都得到了发展,这些技术方法被用作描述数据,衡量不同数据源间的相似性,以及把数据源分类到不同的簇中。从实际应用的角度看,聚类分析是数据挖掘的主要任务之一。而且聚类能够作为一个独立的工具获得数据的分布状况,观察每一簇数据的特征,集中对特定的聚簇集合作进一步地分析。聚类分析还可以作为其他算法(如分类和定性归纳算法)的预处理步骤。 2.4 小结 本章对企业战略理论和转型理论进行了初步的探讨。其中波特的竞争战略理论,尤其是三种基本竞争战略,作为主流的竞争战略研究理论之一,对本文进行市场竞争策略的选择和制定有着重要的理论指导作用。而转型理论则紧扣当前中国电信业实际,提出了商业模式再造的观点,从而为中国电信业发展提供了理论依据。另外,波特的五种竞争力量模型、SWOT分析方法以及BCG矩阵分析法等,为本文的分析提供了很有力的工具。 当然,不论是波特的竞争理论还是转型理论都有一定的局限性。如波特的竞争战略研究几乎没有涉及动态竞争力的形成机制,而且他的产业组织分析方法将企业看作“黑箱”,忽视企业之间的个性差异,因而很难解释现实世界中的很多现象。再如转型理论缺少深度的理论分析和探讨,仅仅提出了商业模式再造的观点,未免有些单薄。因此,本文在借鉴和运用上述理论过程中,一定要注意克服其固有的缺陷。11北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文第3章 青岛联通商务客户外部环境分析 本章主要对青岛联通公司情况进行介绍,并就商务客户的概念、重要性以及商务客户营销的特性进行简要分析,同时对青岛联通商务客户所处的宏观和微观环境进行较详细的分析,旨在准确了解和把握青岛联通制订商务客户营销策略时所面对的机遇和挑战以及在五种竞争力量模型中所处的位置,以便为探讨和制定面向商务客户的营销策略提供依据。 3.1 青岛联通公司简介及商务客户情况 3.1.1 青岛联通公司沿革及现状 要对青岛联通公司有一个较为准确的认识,必须首先要了解自20世纪90年代以来中国电信行业的改革,13年的改革主要分为了以下几个阶段: 第一阶段:1994 年至 1997 年:1994年1月12 日,吉通公司成立,与当时的中国电信CHINANET在数据业务上展开竞争。1994年7月19日,中国联通成立,主营移动业务。国家相继成立经营电信业务的公司,旨在打破原邮电部的电信业务垄断地位。由于电信行业的天然垄断性,并未形成有效的市场竞争格局。 第二阶段:1998年至2001年:1998年3月,国家撤销原邮电部和电子部,组建信息产业部,开始打破原邮电部多年的政企合一模式。1999年7月,中国移动从原邮电系统分离,单独运营。当年,原邮电系统实行邮电分营,成立中国电信集团和国家邮政。1999 年 10 月,原网通公司(俗称小网通)成立,作为国企改革创新试点,其主要经营高速互联网和数据服务。2001年,铁路专网通信服务从铁道部分离,成立中国铁通。至此,中国电信业新格局大体形成,形成固网运营商电信、铁通+移动运营商移动、联通+新兴运营商卫通、吉通、小网通的产业格局。即便如此,从数量上看,运营商的数量从原邮电部一家发展成七家,但从体量和市场占有率而言,中国电信和中国移动仍占有垄断性的优势。 第三阶段:2002 年至 2008 年:2002 年,中国电信集团被拆分,中国电信北方十省、小网通、吉通合并成立网通集团(俗称北网通),中国电信保留原电信集团南方 20 省。至此,形成了业内常说的 5+1 格局,即电信、移动、网通、联通、铁通和卫通。随着电信和网通对南北市场的互相进入,以及电信和网通集团小灵通业务的发展,在固网和移动市场上才真正看到了有效竞争的苗头。 第四阶段:2008年至今:2008年5月23日国家新的电信重组方案的公布,拆12北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文 分中国联通,其G网部分和中国网通合并,电信和卫通合并并购买联通C网,移动和铁通合并。至此,原有的 5+1 格局改变为联通、移动、电信三家全业务运营商的局面。 青岛联通从昀早的青岛邮电局,经历了上述的历次改革后,形成了目前的青岛联通公司。 新的青岛联通公司承接了原青岛网通公司的本地固定通信主导运营商地位以及青岛联通的G网用户,在青岛地区提供移动电话、固定电话、宽带、无线市话、数据、视频、多媒体通信等网络业务运营和信息服务的大型国有企业,正式员工2848人,员工平均年龄37岁,大专学历以上人员占62%。公司设10个职能部室和24个专业部、中心,以及市区16个营销中心和9个区县分公司。 目前,青岛联通拥有移动用户72万户,宽带用户105万户,固定电话用户224万户,小灵通用户82万户,年业务收入达到30亿元。青岛联通电话用户总数占据当地市场份额 41.15%;青岛移动(含铁通)501.55 万户,市场份额 55.65%;青岛电信(含 C 网移动)电话用户总数 28.8 万户,市场份额 3.20%。其中,青岛联通在固网电话用户中市场份额占 96.41%,在移动用户中市场份额占 12.10%,在宽带用户中市场份额占91.8%。 目前青岛联通拥有了以光缆为主,卫星、数字微波、海缆为辅的大容量、高速度、高质量、高可靠性的移动通信网、传输覆盖网、宽带 IP 网、宽带 ATM 网和宽带综合业务信息网,实现了交换程控化、传输数字化、网络智能化,是国家通信网络中的骨干节点之一,网络规模和技术层次达到一流通讯运营企业水平,为推近青岛市国民经济发展和信息化建设奠定了坚实的网络基础。 内部组织架构主要分为:前台部门、后台部门、职能部门,其中前台部门又分为专业部室和营销单位: 前台专业部室: 市场部:负责组织公司总体收入的完成和对市场经营工作总体管理个人客户部:负责移动业务营销。 家庭客户部:负责固话、小灵通产品营销。 集团客户部:负责A级大客户(月收入一万元以上)服务及营销。 客户服务部:负责公司客户投诉的管理互联网业务发展中心:负责互联网接入和互联网增值业务营销。13北京理工大学工商管理硕士(MBA)学位论文 产品创新中心:负责固话增值业务营销和公话、卡、电话信息业务。 客户网络服务中心:负责ICT业务营销,以及客户端维护职责。 传媒业务发展中心:负责114电话导航、黄页业务等传媒类业务。 客户服务中心:负责公司业务受理热线10060/10010管理和投诉处理。 前台营销单位: 青岛市区范围内设立了 15 个营销中心,崂山、李沧、城阳、开发区、即墨、胶州、胶南、莱西、平度9个市(区)分公司,主要负责属地内所有客户的营销工作。 后台部门: 包括网络建设、运行维部、业务支撑等部门。 职能部门: 包括办公室、党群、财务等综合职能部门。 3.1.2 运营商对客户群的划分和商务客户的界定 电信运营商对客户群的营销管理一般按大客户、商务客户和公众客户来组织,其中对商务客户定义一般为:指地处城镇地区,以从事商贸、生产、服务、管理等各类社会经济活动为目的,使用相关电信业务且消费量达到一定标准的各类中小型经济实体组织、中小型企事业单位、社会团体等。通常是以非自然人身份与电信运营商签订产品或服务协议,通常采用单位和经办人有效证件并加盖公章办理业务。不同运营商对电信业务消费量的设定标准不尽相同,如青岛联通将月均消费在3000元以下的该部分客户定义为商务客户,3000元以上的则定义为大客户。但总体而言,各运营商对商务客户群体的认知是基本一致的。而公众客户则是以个人身份办理业务使用电信业务的客户群体。 相对而言,公众用户是电信市场中的低端客户,这部分客户群对价格、服务和网络质量都非常敏感,但对电信收入贡献率不高,这部分客户主要对市话和宽带业务有需求。大客户是指使用通信业务种类多样、通信业务量大、电信使用费高以及具有发展潜力的