创业计划书详细说明.doc

创业计划书详细说明步骤1：安排任务任务优先度负责人开始到完成的日期（按星期）12345678910111213步骤2：按以下框架建立并撰写一份商业计划在准备你自己的计划时你很可能会想按不同的顺序来考虑各个部分。( 同样 , 当你把各部分整合进你的最终计划时 , 你可能会选择不太一样的材料表述方式。 )封面封面页包括公司名称、公司地址、公司电话号码、日期和发行的证券。通常名称、地址、电话号码和日 期在这页的上中部发行的证券在底部。还建议在封面 页底部写如下文字 ：此商业计划书在保密基础上提交 , 其保密性仅 仅是为了保障私募购买上述证券的具有资格的特定 投资者的利益 , 其他人无权使用。该计划书不可以以任何形式复制、存储或复印。接收该计划书就意味着接收者同意如下条件 : 如果接收者不订购发行的证券 , 他就应按上述地址把这份计划书还给公司。不经允许 , 不得复印、传真、复制或散发本计划书。目录目录中包含各部分及分部分内容的列表、附录以及所在页码。1. 执行摘要商业计划正文的第一部分一般是执行摘要。通常此摘要简短而精练 ( 一页或两页 ) 。它讲述了商机条件是什么以及为什么存在这样的条件；谁来把商机付诸实施以及为什么这些人可以这样做；公司如何进入市场并进行市场渗透等一一它要回答“这个企业为什么可以存在 , 以及为谁而存在?”基本上 , 你的企业执行摘要必须反映企业商机筛选的选择标准。它提供了你一次机会 , 让你清楚阐述你的企业具有可持续性、及时性 , 以及它是如何给购买者或最终用户创造价值或增加价值的。通常 , 执行摘要是在商业计划的其他部分都完成之后再准备的。因此在草拟其他部分时 , 很有必要从每一部分中提出一两句关键语句或一些关键事实和数字。执行摘要对想筹集资金或贷款的企业十分重要。许多投资者、银行家、经理和其他读者就是靠这个摘要来很快地决定企业是否值得投资。因此 , 除非执行摘要十分有吸引力和说服力 , 不然可能他们不会再看下去 , 你也永远得不到机会做一次演示或就你的商机与他们进行面对面的讨论。因此 , 要留出充裕的时间来准备执行摘要。 ( 我们知道 , 成功的公众发言人可能要花一小时来准备一分钟的演讲)执行摘要通常包含一段或两段 , 包括以下内容：A. 描述企业理念和企业。为你正在从事或将要从事的企业。比如 ,Outdoor Scene 公司想生产帐篷 , 但它的理念是“以高质量、优质服务和准时交货来成为户外休闲产品的行业领袖”。要确保描述的理念可以向人们传达这样一个信息：你的产品或服务将从根本上改变客户现在做某些事的方式。比如苹果计算机公司和英特尔公司的主要投资者阿瑟洛克（Arthur Rock）认为 , 他注重的是那些能够改变人们生活和或工作方式的概念 。你必须指明公司何时形成 ; 它将做什么 ; 其产品、服务或技术有何独特之处等。摘要中还应包括有关专有技术、商业机密或企业独具的能力等信息，它们可使你在市场上获得领先优势。如果公司已经成立了数年 , 要简要概述一下它的规模和发展经历。尽量把你的描述限制在 25 字之内 , 但要简单提一下特定的产品或服务。B. 商机和战略。概述存在什么样的商机 , 为什么对此商机有兴趣以及计划开发此商机的进入战略。你要清楚表达需要强调的主要观点或利益，还要大概描述一下关键事实、条件、竞争者的弱点 (“昏昏欲睡” 、迟缓、服务质量差等 ) 、行业趋势及其他可以定义商机的证据和逻辑推理。适当说明在产品与服务进入市场并扩展到其他细分市场 ( 如国际市场 ) 后企业的发展和扩张计划。C. 目标市场和预测。确认并简要解释行业和市场、主要客户群、产品或服务定位以及你计划如何接触到这些客户群并向他们提供服务。包括的信息有市场结构、你正在寻找的细分市场或机会市场的大小和成长率、你估计的销售数量和销售额、你预计的市场份额、客户的付款期以及你的定价战略 ( 包括价格性能比、价格价值比、价格效益比等考虑因素 ) 。D. 竞争优势。指明你的创新产品、服务和战略带来的明显竞争优势; 供货周期的优势或市场进入者障碍; 竞争者的缺点和薄弱环节; 其他的行业条件。E 经济性、盈利性和收获潜力。概述企业经济性“宽仁和回报”(forgiving and rewarding) 的本质 ( 如毛利和经营利润、期望盈利率和盈利持续的时间 ); 达到盈亏平衡点和正现金流的大致时间框架; 关键财务预测; 预期投资回报等。一定要简要讨论你的毛利分析以及营运和现金转换周期 , 尽可能用关键数字。F. 团队。概述创业带头人和每个团队成员的相关知识、 经验、专长和技能 , 注明以前获得的成就 , 特别是在承担盈亏责任、总体管理和人员管理方面取得的经验。 要包括这样一些重要信息 , 如以往创业带头人或某团队成员曾经负责过的部门、项目或企业的规模。G. 招股说明。简要指明业主权益金额或所需的债务融资额; 你准备给提供资金者多少公司股份; 资金的主要用途是什么; 目标投资者、贷款人或战略伙伴将如何达到他期望的回报率。记住, 你所瞄准的资源提供者都具有明确的投资倾向 , 因此你必须了解风险资本“兴奋点循环”。2. 行业和公司及其产品或服务需要考虑的主要因素是公司、其产品和服务的理念 , 以及它如何面对所在的竞争行业。这些因素与市场信息具有各种相关性 , 例如 , 适宜性。这里阐述的信息必须包括对行业的描述、对理念的描述、对公司的描述、对你将提供的产品或服务的描述、对这些产品或服务的专有权描述、它们的潜在优势以及产品或服务的进入和成长战略。A. 行业：介绍拟建的企业其所在行业的现状和前景。一定要考虑行业结构。简单讨论市场大小、成长趋势和竞争者。讨论任何新产品或新发展、新市场和新客户、新要求、新进入者和离开者以及其他能对企业产生正面或负面影响的国家政策或经济趋势和因素。B. 公司和公司理念：概括描述企业理念、你的公司正在做的业务和打算进入的业务、它将提供的产品和服务以及谁是或谁将是其主要客户。通过背景介绍的形式 , 给出你组成公司的日期 , 描述公司产品的定义和开发以及公司骨干人员对产品 开发的参与。如果你的公司已经经营了几年并正在寻找扩张的资金 , 就需要回顾公司历史并引述以前的销售和盈利业绩; 如果你的公司在前几年遇到过挫折和亏损, 对这些情况要进行讨论并强调目前及今后你们会 努力防止这些困境重现并提高公司绩效。C. 产品或服务：比较详细地描述所销售的每种产品或每项服务。 对产品或服务的应用进行讨论并描述产品的主要最终用途和重要的第二用途。说清楚你们的产品是如何解决问题、减轻痛苦、提供给人们利益或所需 的服务的。强调产品或服务的所有独特特征以及这些特征将如何创造或增加重大价值; 同样 , 要突出目前市场上的产品和服务与你打入市场所提供的产品或服务之间的不同。一定要讲清如何增加价值以及客户的投资回收期一一即讨论客户要花多少个月才能收回最初为购买产品或服务所付出的价格, 这个价格是由产品或服务的时间成本和生产率决定的。要讲清产品或服务存在的任何可能的缺陷 ( 包括何时会被淘汰的问题 ) 。说出商品或服务开发的现状以及需要多少时间和资金来完整地开发、测试和引进该产品或服务。如果可能的话 , 提供产品的性能简介和图片。讨论你可能具有的抢先优势它能使你获得行业中的有利的或稳固的地位。描述某些使产品或服务具有“不公平”竞争优势的特征 , 描述产品或服务获得的专利、商业机密或其他专有权特征。讨论扩大产品线、开发相关产品或服务的商机(强调商机并解释你如何利用这些商机) 。D. 进入战略和成长战略：指出你营销计划中的关键成功变量 ( 如 : 创新产品、时机优势或营销方法 ) 和你的定价、分销、广告和促销计划。概述你打算发展企业的速度、在第一个五年中要发展到什么规模 , 以及你在提供最初的产品或服务后的发展计划。说明如何根据商机、增加价值或其他竞争优势 ( 如竞争者的弱点 ) 制定进入战略和成长战略。3. 市场调研和分析这部分信息必须支持这样一个论断 , 即企业能在一个成长行业中攫取极大的市场份额 , 并从容应对竞争。 鉴于市场分析的重要性以及商业计划的其他部分对该部分信息具有极大的依赖性 , 因此建议你在准备其他部分之前先准备这部分。应该花足够的时间来做好这部分 , 并检验市场数据的各方面来源。商业计划的这部分是最难准备的一部分 , 也是最重要的一部分。商业计划的其他部分都建立在此处所描述的市场调研和分析的基础上比如预期销售水平会直接影响这样一些方面, 如生产经营规模、营销计划和你所需要的债务额和股权资本等。但多数创业者看起来在准备和展示市场调研和分析 , 以表明创业者对企业的销售额的估计是有据可查并且是可以实现时, 都遇到了极大的困难。A. 客户：讨论产品或服务的客户是谁或将是谁。注意潜在客户必须按具有共同的可识别特征 ( 如按主要细分市场 ) 来分类。比如 , 汽车零部件可以销售给制造商 , 也可以销售给零部件分销商来满足换件市场 , 因此讨论必须反映两个细分市场。显示每个细分市场上产品或服务的主要购买者是谁 , 在哪里。必要的话 , 应该包括国内和国外市场。指明客户是否容易接触到；客户是否愿意接受公司的产品或服务; 客户如何购买 ( 批发、通过制造商代表等); 在客户的组织中购买决策在哪里做出 , 以及这项决策要多久才能做出。描述客户的购买过程, 包括他们最初购买决策的基础 (如价格、质 量、时机、交货、培训、服务、人际关系或政治压力等 ) 和他们改变现行购买决策的原因。列表显示你手头所有的订单、合同或承诺书。这些无疑是你所能提供的最有力的证明材料。还要列出所有对产品或服务感兴趣的潜在客户, 并说明他们为什么有兴趣。另外 , 还要列出对公司推出的产品或服务没有兴趣的潜在客户, 并解释为什么他们没有兴趣以及你将怎样做来克服客户的负面反应。说明你认为你的产品或服务要多久才能被市场接受。如果你现在已经有一家公司列出你现在的主要客户并讨论你对他们的销售趋势。B. 市场大小和趋势：按细分市场和 / 或地区和 / 或国家 , 以数量、金额和潜在盈利率来说明今5 年内你将提供的产品或服务的总的市场规模和你将占据的市场份额。还要合理说明你的产品或服务所针对的每个主要客户群、地区或国家市场至少在 3 年内的潜在年增立率。讨论影响市场增长的主要因素 ( 如行业趋势、社会经济趋势、政府政策和人口迁移 ), 并回顾过去在市场趋势。如果过去的实际年增长率和预期值有任何不同 , 都必须加以解释。C. 竞争和竞争优势：比较现实地评估竞争者的优势和劣势, 合理评估主品和服务的替代品或代用品 , 并列出提供这些替代品的公司, 最好将国内和国外公司一并列出。根据市场份额、质量、价格、表现、交货、时机服务、保修和其他有关特征来与竞争品和替代品进行比较。从为客户带来的经济利益的角度来比较你的产品或服务与竞争者的产品和服务所增加的或创造的根本价值。讨论这些产品和服务现在的优势和劣势 , 并说明为什么它们没有满足客户的需求。指出你对竞争者行为的所有认识 , 这些认识可以寻导你开发出新产品或改进现有产品 , 使你处于有利地位。比如 , 讨论竞争者在转折关头是动作迟缓，还是毫无反应 , 或者还在呼呼大睡。总结竞争对手的优势和弱点 , 并判断和讨论每个竞争者的市场份额、销售额、分销方式和生产能力。总结竞争对手的财务状况、资源、成本和盈利性以及它们的利润趋势。注意你可以用罗伯特莫里斯协会 (Robed Morris Associates) 的数据来进行比较 ( 见本书网址上的附录。指出谁是服务、定价、绩效、成本和质量的领导者。讨论为何最近几年有些公司进入或离开了市场。讨论三四家关键竞争者的情况以及为什么客户购买 它们的产品 , 并判断、讨论客户为什么离开它们。据你对竞争者业务的了解 , 解释你为什么认为它们经不起竞争 , 并且你能够从它们的业务中获得一部分市场份额。讨论是什么使你认为和它们竞争很容易或很难。特别要讨论的是 , 你通过诸如专利这样的 不公平 优势取得的竞争优势。D. 估计市场份额和销售额：概述与你的产品或服务有关并在目前的竞争状况和潜在竞争状况下能促进销售的内容。特别要提到产品或服务能增加或创造的根本价值。识别所有愿意做出或已经做出购买承诺的主要客户 ( 包括国际客户 ), 指出承诺的程度和做出承诺的原因 ? 并讨论在未来几年中哪些客户可能成为购买者 , 为什么。根据你对你的产品或服务的优势、市场规模和趋、客户、竞争对手及其产品以及前几年销售趋势的评估 , 估计今后 3 年每年要获得的市场份额、销售数量和销售额。记住 , 要写明所用的假设条件。说明公司销售数量的增长及其估计的市场份额与行业成长、客户和竞争者的优劣势的关系 。记住 , 用于估计市场份额和销售量的假设条件必须清楚地加以说明。如果你的公司已经存在 , 同样要指出总的市场规模、你的市场份额和前两年的销售情况。E. 不断进行市场评估：说明你将如何继续评估你的目标市场 , 评估客户需求和服务 , 指导产品的改进计划和新产品计划 , 为生产设施的扩充制定计划 , 指导产品 / 服务定价。4. 企业的经济性经济和财务特征包括产生利润的表面金额和盈利的持久性 , 这些特点必须使商机看起来更有吸引力。企业的营运和现金转换周期、价值链等必须和商机以及计划中所确定的战略产生联系。A毛利和经营利润描述在你计划进攻的细分市场上销售的每种产品和 / 或服务的毛利 ( 即销售价格减可变成本) 和经营利润的大小 , 其中包括你的企业的毛利分析结果。B. 利润潜力和持续期：描述企业将产生的税前及税后利润流的大小和预期持续期、引用的适用于该行业的基准、其他竞争情报或你自身的相关经验。说明利润流看起来持续期长或短这个问题。对利润流持续期的长短给出理由，比如你能够创造出的市场进入壁垒、你的技术和市场周期等。C. 固定成本、可变成本和半固定成本：用人民币金额和总成本的百分比详细概述你所提供的产品或服务的固定成本、可变成本和半固定成本以及构成这些成本的基础的购买量和销售量。指出相关的行业基准。D. 达到盈亏平衡的月数：通盘考虑你的进入战略、营销计划和拟定的融资量 , 然后表明将花多长时间来达到盈亏平衡的销售量水平。注明随着你公司的成长和能力的显著增加, 盈亏平衡将逐渐发生的重大变化。E. 达到正现金流的月数：通盘考虑上述战略和假设条件说明企业何时将达到正的现金流。说明你是否会发生现金用完的情况 , 何时发生。注明发生这种情况的假设条件是什么。注明随着你的公司的成长和能力的显著增加 , 现金流将逐渐发生的重大变化。5. 营销计划营销计划描述的是将如何达到预期销售状况。营销计划必须详细说明发掘商机和竞争优势的总体营销战略。 它包括对销售和服务政策的讨论 ; 定价、分销、促销和广告战略 ; 以及销售预期。营销计划必须讲明要做什么、如何做、何时做以及谁来做。A. 总体营销战略：. 通盘考虑价值链和你所探索的机会市场上的分销渠道 , 描述公司的特定营销理念和战略。它包括 , 比如说 , 对几种客户群的讨论 , 将它们分为你已经获得订单的客户群、将成为初期密集销售对象的目标客户群以及将成为今后销售目标的客户群; 如何识别出这些客户群中的潜在特定客户以及如何接触到这些客户; 可以强调产品或服务的哪些特征一一如服务、质量、价格、交货、保修或培训一一来增加销售量; 某些创新的或不同寻常的营销概念是否会提高客户对产品或服务的接受度 , 比如原来只讲销售 , 现在也讲租赁 , 等等。指出产品或服务最初是否会被引入国际、全国或地区市场; 解释为什么; 如果可能 , 最好说明今后的销售延伸计划。讨论决定行业内现金流周期性的季节特性和如何行动才能消除季节性影响并促进销售。描述旨在获得政府合同一一作为填补产品开发成本和经常开支的手段一一的计划。B. 定价 :讨论定价战略 , 包括产品和服务的价格 , 并把你的定价原则和主要竞争对手的定价原则做比较, 包括简单讨论客户的投资回收期 ( 月数 ) 。讨论制造成本和最终销售之间的毛利润, 并指出该利润是否足以弥补分销和销售、保修、培训、服务、开发和设备成本的分摊、价格竞争等花费的成本, 并仍有利可图。解释你所定的价格将如何使你 (l) 让客户接受产品或服务 ;(2) 在面临竞争时保持并增加你的市场份额 ; 以及(3) 产生利润。根据带给客户的经济性回收期以及通过新颖性、质量、保修、时机、性能、服务、成本节约、效率等增加的价值来说明你的定价战略, 并说明你的产品价格和竞争产品或替代品价格之间的差距。如果你产品的定价要比其他竞争产品的价格低 , 解释你怎样做到这点并保持盈利 ( 如: 通过提高生产和分销的效率、降低劳动成本、降低原材料成本、降低经常开支或其他成本因素来大大地增加价值 ) 。讨论你的定价原则包括讨论价格、市场份额和利润之间的关系。C. 销售战术：说明销售和分销产品或服务将采用的方法(如: 自己建立销售队伍、设立销售代表、现成的制造商销售组织、直邮或分销商等 ), 以及为销售队伍制定的初期和长期计划。包括对各种特定要求 ( 如冷却 ) 的讨论。讨论价值链和最终给予零售商、分销商、批发商和销售人员的利润 , 以及给予分销商或销售代表的有关折扣、独家分销权等的特别政策 , 并把这些和竞争对手所给予的进行比较。说明如果使用分销商和销售代表 , 如何选择合适的人员 , 他们将何时开始成为你的代表 , 他们将负责的区域 , 每月增加的分销商和销售代表数 , 以及每个分销商或销售代表预计可完成的销售量。如果要使用直销队伍说明该队伍的结构和队伍壮大的速度; 指出是否要用直销队伍替换某个经销商或代表组织 , 如果是 , 应该是什么时候 , 如何替换。如果要使用直邮、杂志、报纸或其他媒体 , 以及电话营销或商品目录销售 , 指出所用的专门销售渠道或运输工具、成本 ( 每 1000为单位 ) 、预计从各种媒体获得的回复率和投资收益 ( 百分比 ) 等。讨论将如何建立这些渠道。列出每个销售人员每年的预期销售量 , 以及他们应得到的佣金、奖励和 / 或薪水并把这些数字和你所在行业的平均数比较。列出一张销售日程表 , 以及一份销售预算, 包括所有的营销推广成本和服务成本。D. 服务和保修原则：如果你的公司将提供的产品在服务、保修或培训上有要求 , 则要指出这些要求对客户购买决策的重要性 , 并讨论你处理服务问题的方法。描述你所提供的各项保修的种类和条件, 是由公司服务人员、代理人、经销商和分销商提供保修服务还是返回给工厂。指出你所拟定的服务收费 , 以及服务这项业务是可以盈利的还是仅仅保本。把你的服务、保修和客户培训原则及实践与你的主要竞争对手进行比较。E. 广告和促销 :描述公司将使用什么方法来使产品或服务吸引准客户的注意力。对于 OEM 制造商和工业产品制造商来说 , 要说明参加贸易展、在贸易杂志上做广告、直邮销售、制作产品宣传单和促销材料以及使用广告代理的计划。.对于消费品来说 , 要说明为引进产品而打算采取的广告战和促销战 , 以及将向经销商提供的销售帮助和必须参加的贸易展等。列出一份促销和广告 ( 直邮、电话营销、产品目录销售等 ) 的日程表和大概成本 , 并讨论这些成本将如何产生。F. 分销：描述你将采用的分销方式和分销渠道。 指出运输成本占销售价格百分比的大小。 注明必须解决的各种特别问题或目前存在的隐患。 .如果涉及国际销售 , 注明将如何处理这些销售 , 包括分销、运输、保险、信贷和托收。6. 设计和开发计划在产品和服务投入市场以前, 必须详细考虑一切设计和开发工作的本质和程度以及所需花费的时间和资金。 ( 注意 , 设计和开发成本通常被低估。 ) 这种设计和开发可能是将实验室原型转变为成品所必需的工程工作; 是特殊工具的设计；是增加产品吸引力和销售力的工业设计; 或是服务企业对雇员、设备和专门技术 ( 如设备、 音计算机软件和计算机信贷核对所必需的技能 ) 的识别和组织。A开发状态和任务：描述每个产品或服务现在的状态 , 并解释要使产品和服务畅销还需要做的事情。简单描述你公司为完成开发工作所具有的或需要的能力、专长。列出将参与产品或服务的开发设计和 / 或测试的客户或最终用户。指出迄今为止所获得的结果或预期何时会有结果。B. 困难和风险：明确各种预料会发生的主要设计和开发问题以及它们的解决方法。讨论这些问题对设计和开发成本、市场引人时间等因素的可能影响。C. 产品改进和新产品：除了描述初期产品的开发以外 , 还要讨论使产品或 服务有竞争力的后期设计和开发工作 , 开发销售给同类客户群的新产品或服务。与那些参与其中并做出反应的客户进行讨论 , 讨论中要包括你所掌握的 各种证据材料。D. 成本：说明并讨论设计与开发预算包括人工成本、原材料成本、咨询费用等。讨论低估这项预算对预期现金流的影响 , 包括 l5%30% 的偶然性。E.专有权问题 .写明你所具有的或正在寻找的各种专利、商标、版权或知识产权。列清使你拥有排他性权利或专有权的各种合同或协议。讨论各种未解决问题、已有问题或悬而未决行动所产生的影响 , 如有争议的所有权 , 它涉及到有时间 限制的专有权及其他你具有竞争优势的专有权。7. 生产和营运计划生产和营运计划必须包括这样一些因素 , 如工厂选址、必需的设施类型、空间要求，资本设备要求和劳动力 ( 全职和兼职 ) 要求。对一个制造型企业来说 , 生产和营运计划必须包括这样一些方面的原则 : 库存控制、 采购、生产控制 , 以及被称为“要么造 , 要么买的决策” (make-or-buy decision) 的原则 , 即哪些产品零部件将被采购 , 哪些工作将由你自己的劳动力完成。服务型企业可能需要特别注意选址 ( 接近客户往往是必须的 ) 、日常 开支最小化和富有竞争力的劳动生产率。 A. 营运周期：你公司基本营运循环的交付 / 延迟时间。解释如何处理季节性的生产任务 , 避免出现严重混乱。 ( 如建立库存或在生产高峰期雇用兼职人员 )B. 地理选址：说明公司计划的地理选址包括你所做过的选址分析等。根据劳动力因素 ( 包括劳动力的可得性、工人是否 有工会组织和工资等 ) 、对客户和 / 或供应商的接近度、运输的便利程度、国家和当地法律 ( 包括分区法规 ) 、公共设施的便利程度等来讨论选址的优势和劣势。C. 设施和改善：对于一家现有企业来说 , 要描述它的设施 , 包括工厂和办公场所、仓库和土地、专门机床、机器及其他目前用于公司业务的资本设备等 , 并讨论这些设施是否足够 , 讨论各种设施的规模经济性。对于一家新创办的企业来说说明如何获得投产所必需的设施以及何时获取。讨论设备和场地是租还是买 ( 新的或己用过的 ),并指出租或买的成本和时间以及融资中多大的部分用于工厂和设备。 解释今后 3 年的设备需求。 为了适应未来的预期销售能力讨论今后 3 年将如何以及何时扩充工厂场地和设备、改善或增加现有 工厂场地、转移设施的计划等 , 指出行动的时机和成本。D. 战略和计划：描述生产过程 , 包括你的产品生产过程和所有有关零部件分包一一而非自己全包的决策。根据库存融资、可供劳动力技能及其他非技术问题 , 以及生产、成本和能力因素来调整你所拟定的“要么造 , 要么买”原则。讨论谁可能成为潜在的分包商和 / 或供应商 , 并讨论有关这些分包商和供应商的各种信息和调查报告。列出一份生产计划写明在具有不同销售额的各个层次上的成本 / 数量 / 库存信息 , 包括以下分类项 : 可用原材料、劳动力、购买的零部件、工厂经常性开支。写明你的质量控制、生产控制、库存控制的方法 ,并解释公司将采用的质量控制和检测过程 , 以将服务问题和某些客户不满度降到最低。E. 法规和法律问题：讨论针对你的产品、过程或服务的各种相关州、联邦或外国的法规要求如开业所需的许可证、分区许可、健康许可、环境审批等。特别注明可能影响你的商机本质及其时机的各种将发生的法规变化。讨论各种相关的法律责任或契约义务。8. 管理团队商业计划的这部分包括描述团队必须具备的职能; 关键管理人员及其主要职责; 企业的组织结构; 董事会;所有其他投资者的股权状况等。你必须表明他们具有敬业精神 , 如团队成员愿意在初期接受较低的月薪以及企业中技术、管理、商业技能和经验应该具有合理的平衡。A. 组织：列出公司里的关键管理角色和将担任这些角色的人员 ( 如果公司已建并且规模足够大 , 必须附有组织结构图) 。如果不可能在不增加额外经常性支出的前提下 , 找到全职人员来担任各个执行角色 , 应说明将如何实现这些功能 ( 如用兼职专家或顾问来完成某些职能 ), 谁来完成以及什么时候由一名全职职员代替他们。如果企业成立之初某些关键人员不能参加董事会 , 指出他们什么时候将加入公司。讨论现在和过去关键管理人员共事的情况 , 这样可以表明他们的技能是如何互补的 , 并因此形成了一支有效的管理团队。B. 关键管理人员：对于每个关键人员, 详细描述其生涯的精彩部分 .特别是专门技术、技能和成就的记录 , 这些可以证明他 / 她完成所分配角色的能力。在你的描述中要包括他们在销售和盈利上的成就 ( 预算规模、管辖人数、新产品引进等 ) 及其他以前的创业或全面管理的成果。 描述管理团队中每个关键人员的确切职责。在此要包括每个关键管理成员的完整简历或简历表, 必须强调他们的相关培训、经验和确凿的成就 , 如利润和销售的提高、工作团队管理的成功、 制造或技术成就以及预算要求和日程安排的满足等。C. 管理层报酬和股权 :说明要支付的月薪、计划安排的股票所有权和管理团队每个关键成员股权投资的数额 ( 如果有的话 ) 。将每个关键人员现在的报酬和他上一份工作的薪水做比较。D. 其他投资者：在此描述你企业里的其他投资者; 具有较多股份的其他投资者的股份百分比 ; 股票被收购的时间和价格。E. 雇佣协议和其他协议以及股票期权和奖金计划：描述和关键管理人员有关的各种现有或打算采用的雇佣协议及其他协议。指出对股票和投资的各种限制这些限制条件对股票所有权和处置可能产生的影响。描述各种凭业绩分配的股票期权或奖金计划。概述给关键管理人员和一般雇员的各种股票期权或其他股票所有权激励计划包括计划安排的或实际上已经采用的。F. 董事会 ：讨论有关董事会的规模和组成的公司理念。 指出所有拟定的董事会成员并包括一两句成员背景说明 , 列出他们能为公司带来什么。G. 其他股东、权利和限制条件：指出你公司的所有其他股东以及各种权利、限制或义务, 如与这些权利义务有关的票据或担保等 ( 如果上文已对这些情况做了说明 , 这里只要注明没有其他就可以了) 。9. 总日程表这张表显示了主要事件的时间和内在联系 , 这些是启动企业和实现企业目标的必要条件 , 因此这张表是商业计划中必不可少的部分。企业的现金转换周期和营运周期费为这张表提供关键输入信息。一张清楚表述的日程表都快可以提供规划方面的帮助 , 除此之外 , 通过列明对企业成功十分关键的各项事件的截止期限 , 还可以在说服潜在投资者方面起到极有价值的作用 , 它可以使潜在投资者相信该管理团队能够很好地规划企业的成长 , 因为他们能清楚地认识到存在的障碍 , 并能使投资者的风险最小化。做事情的时间在多数商业计划中往往被低估，因此在制定日程表时能够准确估计做这些事情的时间是十分重要的。按以下步骤来建立你的日程表 :步骤1：( 用柱状图 ) 列出企业的每种产品或服务的现金周期 , 列出从订单到原材料、库存采购到运 收款的整个过程的交付周期或耗费时间。步骤2：准备一张逐月排定的日程表 , 表上显示这样一些的时间安排：产品开发、市场规划、销售计划、生产和营运 , 还要包括一些详细细节 , 显示完成某项活动的主要任务所需的时间。步骤3：日程表上列出对企业成功十分关键的一些截止期限。如 : 企业组成。 设计和开发的完成。产品原型的完成。 获得销售代表。 获得机会在贸易展上展示产品。分销商和经销商签订合同。生产数量订购原材料。生产或营运的开始。收到第一笔订单。交付第一批销售产品。接到第一笔应收账款付款。 步骤 4：在日程表上显示管理人员数、 生产和经营人员数和厂房、设备的增长及其与企业发展的关系。步骤 5： 大致讨论一下最有可能引起日程延误的活动 , 将采取什么步骤来纠正这些延误 , 以及企业营运产生的影响特别是对企业的潜能力和资金需求的影响。 10. 关键风险、问题和假设企业在发展中有风险 , 也有问题 , 商业计划总会包括与此相关的一些隐含的假设。你必须描述一些有关你所在行业、你的公司和人员、你产品的市场吸引 创立企业的时机和融资的风险及其负面结果的影响。一定要讨论与销售预测、客户订单等有关的假设。如果企业的某些方面被别人认为是致命的缺点 , 你就要说明为什么并非如此。如果潜在投资者发现商业计划中没有提到负面因素 , 会使他们对企业的可信度产生质疑并因此 危及企业的融资。提醒你一下, 多数投资者会先看管理团队部分 , 接下来就看这部分。千万不要遗漏这个部分。如果你遗漏了 , 读者大多会得出以下结论：1. 你认为他 / 她或是很幼稚或是很愚蠢，或者两者兼而有之2. 你想蒙蔽他们。 3. 你不能客观地认识并处理假设和问题。识别并讨论你企业中的风险 , 可以证明你作为一名经理人的技能 , 并能增加你和你企业在风险投资者或私人投资者心目中的可信度。主动指出并讨论风险有助于向投资者表明 , 你已经考虑过它们并且能够处理。这样 , 风险就不会像一大块乌云那样蒙在投资者的脑海里了。1. 讨论你计划中所作的假设和隐含的风险。2. 识别并讨论各种主要问题和其他风险，如 :在获得订单以前就用完了现金。 竞争者引起的潜在降价风险。 各种潜在的行业不利趋势。 设计或生产成本超出估计。 没有达到预期销售额。 与产品开发日程安排不一致。 零部停或原材料采购过程中遇到困难或订货周期长。超出预计的革新和开发成本。订单大量涌入后现金不足。3. 指出哪些假设或潜在问题及风险对企业成功最关键，并描述你将不利于企业成长的各种影响降到最小的计划。11. 财务计划财务汁划是评估投资商机的基础 , 并且它必须代表你对财务要求的最好估计。财务计划的目的是显示企业的潜力并提供一张财务生存能力的时间表。它还可以作为一份依据财务基准进行财务管理的营运计划。在准备财务计划时 , 你必须创造性地看待你的企业并思考启动或融资的各种办法。财务报表作为财务计划的一部分, 必须准备好。为了估计现金流需求 , 会计记账要以现金为基础 , 而非应计额 ( 即对预期收到的款项和支出采用实时现金流分析 ) 。此分析必须涵盖3 年 , 包括当年和上一年的损益表和资产负债表 ( 如果这些表可以用的话 ) 、 3 年的盈亏预测、预编损益表和预编资产负债表以及盈亏平衡图。在合适的表上或附件内 , 必须详细说明诸如以下各项数据的假设: 销售水平和销售增长、收款期和付款期、库存要求、现金平衡、商品成本等。对企业营运周期和现金转换周期的分析将使你清楚地识别出这些关键假设。预编损益表是财务管理的利润计划部分 , 它可以表明新企业的潜在财务可靠性。因为通常的利润水平, 尤其是在新企业开张头几年, 不能完全地满足营运资产的资金需求 , 并且在短期内实际的现金流人与现金流出总会不太一致 , 所以建议做一个反映这些情况的现金流预测 , 使得管理者能够对现金需求做出计划。另外 , 可以用预编的资产负债表详细说明支撑计划营运水平所需的资产 , 而通过资产负债表的负债项可以显示如何为这 些资产融资。预计的资产负债表能够表明负债 / 权益比、 营运资本、流动比率、库存周转等诸如此类的财务指标是否在允许范围内 , 以对企业的计划融资做出调整。最后 , 盈亏平衡图是非常有用的它可以显示弥补所有成本 ( 包括随生产量变化而变化的成本和不随生产量变化 而变化的成本 ) 所需达到的销售水平和产量。A. 实际损益表和资产负债表。对现有企业来说 , 要准备当年和上两年的损益表和资产负债表。B. 预编损益表：用销售预测和随之产生的生产或营运成本来准备至少最初 3 年的预编损益表。充分讨论在准备预编损益表时做出的假设 ( 如坏帐和销售折扣的允许额度 , 或有关销售支出或总成本 以及管理成本占销售成本的百分比的假设 ), 并形成文字记录。吸收商业计划第 10 部分的内容 , 突出各种主要风险 , 如销售量比预计减少 20% 的影响 , 或生产能力水平没有在一段时间内超过学习曲线 , 这些会使企业达不到它的销售和利润目标 , 并增加利润对这些风险的敏感度。C. 预编资产负债表：在第 1 年每半年准备一次预编资产负债表；在营运最初 3 年 , 每年年末准备一次。D. 预计现金流分析：预计营业第 1 年中每月的现金流和其后至少 2 年的每季现金流 , 详细说明预期现金流流人和流出的金额和时间 ; 判断必需的额外融资和时间 , 并指出营运资金需要的高峰期 ; 指出如何获得必需的额外融资 , 如通过股权融资、银行贷款或银行的短期信贷额度 , 以什么条件获得 , 以及如何偿还。记住它们要以现金会计为基础 , 而非应计额会计。讨论一些假设 , 例如有关应收账款收取的时间 ; 给予的交易折扣 ; 对卖主的付款条件; 计划增加的工资、薪金 ; 预计各种营运费用的增长 ; 企业的季节性特点 ( 因为它影响到对库存的要求 ); 每年的库存周转率; 资本设备采购等等。同样