浅析跨国并购中的人力资源管理.doc

国际人力资源管理 课程论文题目： 浅析跨国并购中的人力资源管理 年级、专业： 07人力3班 学生姓名： 陈锦守 学 号： 072222110 完成时间： 2010-6-15 成 绩： 指导教师： 马改艳 福建.福州.福建农林大学金山学院 【摘要】经济危机的爆发对我国企业“走出去”战略是一个巨大的机遇。全球企业跨国并购已成热点，跨国并购数量与金额一直处于较高水平。有关方面在关注数量的同时，也开始关注跨国并购的质量。跨国并购能否达到预期的效果，关键在于并购后的人力资源整合。【关键词】跨国并购 战略性人力资源 整合 一、案例分析（一）成功案例：联想并购IBM PC业务1、案例背景2004 年12 月8 日，联想集团宣布以总值17.5 亿美元并购蓝色巨人IBM全球PC 业务，成为继戴尔和惠普之后的全球第三大PC 厂商，上演了一幕“蛇吞象”的传奇故事。2、人力资源整合措施（1）稳定人才为稳定员工，特别是高层管理人员和核心技术人员，需积极制定出各项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措施来挽留、激励员工，而金钱物质上的激励是不可少的，如实行员工持股计划、留职津贴等，将职工的报酬与企业的发展和效益挂钩等。将员工分类，针对各类员工采用相应的稳定对策，如对关键人才，保证薪酬的同时，考虑改变支付方式，并且要为高层管理人员和核心技术人员创造一个学习及职业成长的工作环境，关注其职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯发展及哈，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让其对未来充满信心和希望。根据员工的兴趣、爱好、特长和原来公司可能提供的培训，制定相应的培训政策，减少员工的对比失落感。（2）加强沟通定期向全体人员发布与并购有关的各种信息，如文化融合、组织与人员、纪律与运作规范、业绩与进展等。保证大家有知情权，促进员工压力缓解，也更能赢得他们理解、信任、支持。设立专门的沟通机构，回答员工忧虑的问题。管理层也应该加强沟通，多了解员工的心态，有效的处理员工的戒备心理和悲观情绪。当员工理解并购的最新进展状况并找准自己在新企业的定位时，就可最大限度的减少并购失败的风险。管理层通过与员工的沟通，可以减少并购中改革的阻力，促进并购整合工作的顺利进行。（3）培养员工认同感培养IBM 企业员工对新联想公司的认同感、归属感，首先不能短时间内对IBM 的高层管理人员大换血，要尽量保留高层管理人员，保证内部沟通关系顺畅；其次，需要在员工自愿基础上，对IBMPC 业务部门进行文化整合，并通过对原IBM 员工进行新联想公司历史、价值观、行为准则的教育来完成。作为并购者来说，必须采取真诚和谦逊的态度，平等地与目标企业员工进行接触和沟通。（4）文化整合考虑要点企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。联想并购IBM PC 业务后首先要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定宜采取的文化整合模式(征服型、融合型、共生型、掠夺型)。在选择文化整合模式后，需要优化组合培育新的企业文化，通过宣传、培训等手段让员工学习接受新的企业文化，通过制定新的考核制度，将新的企业文化贯彻实施。（5）人力资源政策整合根据联想与IBM 的人力资源政策的对比分析，联想作出以下调整：联想宣布IBM 的员工薪酬三年不变，既表明了联想在短期内，允许两种薪酬制度并存，从长期来看，薪酬差距存在是必然的，源于两国的经济差距，但具体构成方上一定会改变，改变要充分考虑员工的接受性和国别性；再培训机制上，联想需要迅速建立起能与IBM 原来的培训机制相衔接的、又与新联想将要构建的人力资源管理政策相配套的培训机制，一则便于其收购的PC 业务的顺利开展，二则为留住员工提供保障。各种各样的福利政策，改革也需慎行。适当程度的保留原IBM 公司的优厚的福利待遇也不失为新联想留住其渴望的关键人才的良策。（二）失败案例：TCL并购汤姆逊1、案例背景2004 年1 月，与法国汤姆逊在法国签署合作协议，7 月底合资公司TTE 在深圳成立。由此，TCL 彩电总销量突破1800 万台，成为全球最大头号彩电生产商。有史以来第一次，中国企业通过并购改变全球产业的全球格局。2、人力资源整合措施（1）启用国际化人才。正在通过猎头公司寻找合适的CEO。（2）建立更加科学合理的选拔和激励机制，吸引、留住、使用、发展优秀人才。（3）大量培养国际化人才。李东生已经为他的持久战未雨绸缪。国际化从培养人开始。集团高级副总裁赵忠尧和5 个优秀的中层经理被送去美国麻省理工学院脱产学习。100名年轻干部被派往美国，集团以后每年会选出干部去海外学习，也会选一部分干部到海外去工作。3、TCL并购绩效分析从上表可以看出，自并购以来TCL 集团的盈利能力大幅度下降，净利润赤字不断扩大，欧美市场开拓不力。据资料显示，截至2006 年9 月30 日，TCL 在欧洲业务上的投资损失约为2.03 亿欧元( 约合人民币20.3 亿元)。最终,TCL 集团分别与汤姆逊进行股份置换, 进行了实质上的分家, 以失败告终。这个案例也被作为跨国并购失败的教材。（三）案例分析对我国企业的启示以上两个企业都是国内的优秀企业，都在中国国际化进程中做出了大胆的尝试，并购方式也比较相似，但两者的结果却截然不同。笔者认为，主要原因在于TCL 主要集中于任务方面的整合，忽视了人力资源和文化的整合。虽然合资公司是新设公司，人力资源整合不如联想复杂，但它做的远远不够。首先是内部沟通不足，中法双方的语言不同构成严重的障碍，在召开业务会议中双方只有通过翻译才能进行沟通，这不免加大了工作的难度，使得企业内部人心涣散，凝聚力不足。相比之下联想规定英语为全球统一的工作语言，主动与员工沟通交流。再次。中外公司的薪酬体系的不同严重影响了员工的士气和忠诚度，造成核心人员的流失。而在联想，新公司成立了薪酬委员会，综合各方面不同的意见，作出平衡的决策，尽可能满足员工的要求，保证公平。另外，TCL 还必须承担高额的裁员费用。在欧洲，一个经理人的年薪就为十几万欧元，这对TCL 来说是个巨大的负担。但在联想，一企两薪制度保留了大部分的人员，IBM 员工流失率低于2%，自然节约了这笔费用，也在国际上留下好的声誉。最后，TCL 缺乏对企业文化作用的充分理解，试图仅仅通过简单的成本控制，业务互不产生“协同效应”，而没有采取相应的措施磨合不同国家和不同企业的文化差异。而联想对文化整合十分重视。并购之前就请麦肯锡给他们做联想集团和IBM 的PC 文化匹配度的分析。还对中外员工实行跨文化培训，鼓励中外员工进行文化交流，使他们相互理解和接受对方的文化差别，试图将文化冲突降到最低。我想这些方面都是国内其它企业可以学习和汲取的经验。对于国内企业的国际化，许多观念需要改变，许多经验值得借鉴，许多教训需要经历。TCL、海尔等公司的并购整合失败不会磋伤中国企业的国际化信心。但如何走出一条适合我国企业的跨国发展之路，还需要谨慎思考和认真反思。三、企业跨国并购人力资源整合面临的问题（一）跨国并购面临文化冲突1、社会文化冲突由于中西文化的巨大差异，国内员工与欧美员工价值观念和行为方式差异很大。在管理方式上，我国企业员工习惯服从，企业高层偏好集权；欧美企业则偏向分权管理，赋予下属的权力较多。在思维方式上，我国的思维方式是由整体至个体的顺序，重视集体的利益有时甚至牺牲个人利益来保护集体利益，而欧美人则相反。2、企业文化冲突企业文化是每个企业特有的经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪，同一国家的不同企业，也存在着文化差异。它受企业领导管理方式、工作理念、所处行业等多种因素的影响。两企业的合并，必然涉及到高层领导的调整、在组织结构的改变、规章制度和业务流程的重新制定，而且我国跨国并购的对象多是欧美成熟的企业，他们的员工对自己的企业文化有很高的认同感，这必然会造成人力资源整合难度加大。（二）跨国并购面临人才流失1、跨国跨国并购企业要有明确的人才态度跨国跨国并购企业的人才态度将会影响优秀员工的去留，如果跨国并购企业有一个稳定的人力资源管理制度，目标企业的员工将会感觉到继续发展的机会存在，自然愿意留任。跨国并购发生后，被跨国并购企业常常会出现关键人员流失现象。如果关键人才大量流失，基本上等于宣告跨国并购的失败，所以留住被跨国并购企业的关键人才就成为人力资源整合管理的重中之重。荣事达兼并重庆洗衣机时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职职工的积极性和革新精神，有效地开发了沉淀的人力资源。2、做好信息和心理沟通因企业跨国并购所引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑和不确定，感到愤怒而产生抗拒心理充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振作士气。因此，在跨国并购宣布后，跨国并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。进行信息和心理沟通的方式主要有：沟通会议形式，让员工了解跨国并购的大致情形，公司未来的经营方向；文件的形式，让员工及时了解公司的战略方针；领导与员工、员工与员工私下的非正式沟通。3、加强对人员的培训跨国并购后的企业要保持其市场竞争力，就必须不断提高自身的经营能力，其中人力资源的开发至关重要。跨国并购后的企业应该针对被跨国并购后企业员工的文化层次、知识技能以及不同岗位的人员来制订不同的培训方案，如对中高层管理人员及有发展潜力的员工，应着重培养其管理能力；对不同职能部门的人员主要发展其专业技能，如财务管理能力、营销管理能力、协调能力等；对于其他人员主要进行一些基本技能和基础性培训，如技术技能、团队合作、企业文化和价值观教育等。（三）跨国并购面临沟通障碍在跨国并购时面临沟通障碍一种情况是由于模糊状态的存在，组织机构复杂，环节不明，造成信息损耗和失真。第二种是时间压力的障碍。管理者有时间的压力，正式的沟通渠道会缩短，导致信息传达不完整或模糊不清。第三种是心理障碍。由于人与人之间、组织与组织之间、个人与组织之间的需要、动机的差异，会造成人们对同一信息的不同理解。沟通双方不和谐的心理关系，也会对沟通产生不良影响。第四种是过滤障碍。在沟通过程中，由于“过滤作用”，使人们有选择地获得并传递信息，使得沟通受到很大影响。第五种是信息过多的障碍。由于信息的来源由自上而下地传达，也有自下而上的反馈，还有身边同事的转传。四、跨国并购中的人力资源整合策略（一）跨文化整合1、文化审慎调查企业在跨国并购前阶段，要做文化的审慎调查（Due Diligence）。因为跨国并购要面临双重文化差异，民族文化差异和企业文化差异。每一个民族文化都有其独有的个性，中国人重集体而轻个人；美国人则推崇个人主义。这些价值观上的差异将导致文化冲突的产生。 2、选择恰当的文化整合模式文化整合有四种模式：凌越、妥协、合成和隔离。根据跨国并购双方的文化差异，选择适当的文化整合模式。凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥协是指两种文化的折衷，对于文化差异求同存异，以保证组织的稳定和发展。合成式的文化整合是指当横向并购时，企业文化相似或者文化包容度强的并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化，这种方式称为。隔离式的文化整合就是并购和被并购的双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的独立。 3、实施跨文化培训跨文化培训的内容包括：语言学习、对双方民族文化的认识、文化的敏感性训练、跨文化沟通及冲突处理等。跨文化培训的作用主要有以下几个方面：提高管理层的文化智力，减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用：促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系：保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的聚力。跨文化培训也在无形中促进了共同愿景的构建。 （二）建立新的员工心理契约打破东道国企业旧的契约。向东道国员工说明契约改变的理由，使他们相信，为了实现新的组织目标，必须改变旧的契约。促进变革。要清楚地向东道国员工们表明变化己经开始。这时候应该确保不管有什么样的变化，员工都继续做他们应该做的工作，不能因为组织内的变化而导致员工们放弃本职工作。所以，给他们树立一个短期目标很重要。（三）人员配置整合 1、积极挽留东道国的关键员工由于关键员工掌握着企业的生产、经营、制造等多项重大信息和技术，他们一旦流失给企业带来的不仅仅是人才的损失，还会对企业的商业机密构成威胁。在跨国并购中，有些企业并购的目的不是获取对方的有形资产，而是获得其技术、核心的管理、营销、研发人员等软资产。这类企业的核心人力资源保留就是并购中人力资源整合的核心环节，如果企业并购后这部分核心人力资源流失将直接导致并购的失败。并购前并购方就应详细了解被并购方高管以及对公司有重要影响的关键员工，并尽可能地与其进行正式或非正式和沟通，了解他们对并购的看法及态度。核心员工通常非常重视自己的事业，所以要给他们创造一个良好的工作平台。 2、慎重裁员 在跨国并购过程中，由于组织机构的重叠，很容易出现冗员，企业不可避免的要进行裁员。裁员决策的合理、公平与否，对留任的员工的心理影响很大。如果企业采取了不适当的裁员方案，可能会使留任的员工整天处于不满与惶恐中，会导致员工的“裁员综合症”。 需要特别注意的有两点，一是并购企业的裁员措施要符合东道国的劳动人事政策，而且要做好与东道国工会之间的沟通；二是大量的裁员有可能给东道国的社会带来不稳定的因素，一旦因为裁员而使得东道国的社会发生不良事件，