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第一章第一节一、人力资源规划的概念1规划的内容：战略规划，关键性的；组织规划；制度规划，包括程序、制度化管理；人员规划，包括现状分析，企业定员，人员需求，供给预测和供需平衡；费用规划，包括预算核算审核核算以及费用控制2与其他规划的关系：企业规划中起决定性作用3与企业活动系统的关系：指导人资活动；是管理活动的纽带；工作岗位分析，劳动定员定额等基础工作是人资规划的重要前提二、工作岗位分析概述1内容：对岗位存在的时间空间范围作科学界定，再对岗位内在活动内容系统分析；明确岗位对员工素质的要求；制定出工作说明书、岗位规范等人事文件2工作岗位分析的作用：为招聘选拔任用合格员工奠定了基础；为考评晋升提供了依据；是单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；是制定有效地人资规划，进行各类人才供给需求预测的前提；是工作岗位评价的基础，而评价有事薪酬制度的重要步骤三、工作岗位分析信息主要来源：书面资料；任职者报告；同事报告；直接观察；还可来自下属顾客和用户四、岗位规范1主要内容：1）岗位劳动规则：时间组织岗位协作行为规则2）定员定额标准 3)岗位培训规范4）岗位员工规范2岗位规范基本形式：1）管理岗位知识能力规范：职责经历知识能力要求2）管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材3）生产岗位技术业务能力规范4）生产岗位操作规范五、工作说明书1分类：岗位部门公司2内容：基本资料；岗位职责；监督与岗位的关系；工作内容和要求；工作权限；劳动条件和环境；工作时间；资历；身体条件；心理品质要求；专业知识和技能要求；绩效考评六、岗位规范与工作说明书区别：涉及内容岗位规范覆盖范围更广泛；突出主题不同，岗位规范是说明书的重要组成部分；具体结构形式上 ，说明书呈现多样化，规范有标准化原则七、工作岗位分析的程序1准备阶段：掌握基本数据；设计岗位调查方案；做好员工思想工作；分解成若干环节；组织人员熟悉内容步骤2调查阶段：访谈问卷观察小组讨论等方法3总结分析阶段：先结果分析再图表归纳总结八、起草修改工作说明书的步骤1在企业系统的岗位调查，初稿 2组织岗位分析专家，提出具体意见3最终叫总经理或负责任人审查批准九、工作岗位的制约和影响因素： 技术状态设备工具影响；劳动天津和环境状况；劳动对象的复杂性多样性；主干分配指派；任职者对人物和目标产生的反作用；系统决策影响；职能性技术专家的影响；软环境条件的影响十、工作岗位设计的基本原则：明确任务目标；合理分工协作；权责利相对应；因事设岗十一、改进岗位设计的基本内容：1岗位扩大化与丰富化：1）扩大化：横向；纵向2）丰富化的要求：一专多能；明确任务意义；任务的整体性；自主权；沟通与反馈3）差异：前者是完成任务的内容形式手段的变更，后者是工作内容充实，更利于健康2岗位工作地满负荷3岗位的工时制度4劳动环境的优化 考虑因素：1）物质因素 工作地的组织，照明与色彩，设备仪表操作器的配置2）自然因素：空气湿度温度噪声厂区绿化十二、改进工作岗位设计的意义1设计应满足：劳动分工与协作；提高生产效率的需要；生理心理需要 2工作岗位分析的最终尝过必须以再设计再改进为基础，才能全面人力资源管理的基本目标 十三、工作岗位设计的基本方法1传统的方法研究技术：1）程序分析：作业程序图，流程图，线图人机程序图，多作业程序图，操作人程序图2）动作研究：人体利用，工作地的布置和工作条件的改善、工具和设备设计2现代工效学研究方法3其他可以借鉴的方法第二节一、企业定员的概念1人员编制可分为行政企业军事编制2劳动定员和定额的区别：概念上，定员是数量质量界限，与定额对活劳动的规定完全一致；计量单位上，定额只是量的差别；定额的人员占全体员工的40%50%左右；定员的方法有：按劳动效率，按设备，按岗位，按比例，按组织机构职责范围和业务分工二、企业定额管理的作用：企业用人的科学标准；人力资源计划的基础；内部各类员工调配主要依据；有利于提高员工队伍素质三、企业定员的原则1以企业生产经营目标位依据2以精简高效节约为目标：方案设计要科学；提倡兼职；有明确的分工和职责划分3各类人员的比例关系要协调4做到人尽其才，人事相宜5创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6定员标准要适时确定四核定用人数量的基本方法：1按劳动效率定员2按设备3按岗位：设备岗位定员；工作岗位定员4按比例定员5按组织机构、职责范围和业务分工定员五、企业定员的新方法1数理统计方法2概率推断3运用排队论4零基定员法六、企业定员标准的分级分类：国家行业地方企业劳动定员标准七、劳动定员标准的分类1按综合程度：单项，综合2按具体形式：效率，设备，岗位，比例，职责分工定员标准八、编制定员标准的原则1水平要科学先进合理2依据要科学3方法要先进4计算要统一5形式要简化6内容要协调九、定员标准的总体编排三大要素：1概述：封面目次前言首页2标准正文：标准名称范围引用标准3补充十、行业定员标准应包括：按不同生产能力和规模的要求和规范；根据不同生产类型和环境的控制幅度；各类人员的方法和标准；工种岗位的划分；工种工序的工艺流程；典型设备和技术条件；数量质量要求；国家职业资格标准十一、定员标准表的格式设计：1表的编号2表的排接3表格的画法4表头的项目设计：序号编码、工种或岗位名称、设备名称、职责要求，定员形式、素质要求第三节一、制度化管理的特征：1明确规定每个岗位的权利和责任2按权利的大小，形成指挥链或等级系统3以文字形式规定素质能力要求4所有权与管理权相分离5实施管理时的三个特点：因事设人，拥有权力，权力受严格限制6忠于职守二、制度化管理的优点：个人与权力相分离；以理性分析为基础；适合现代大型企业组织的需要三、制度规范的类型1企业基本制度：法律财产所有形式，企业章程，董事会组织，高层管理组织2管理制度：针对集体而非个人3技术规范4业务规范：安全服务业务操作规范等5行为规范：品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范四、人资管理制度体系的构成：1基础性管理制度：组织机构设置调整，工作岗位分析与评价工作，岗位设置和人员预算规定，对内外人员招聘，员工绩效管理，人员培训开发，薪酬福利，劳动保护用品和安全事故处理，职业病检查 2员工管理制度：考勤，休假，年休假，女工生育，奖惩，差旅费，胸卡，出境，内部沟通渠道，越级投诉五、企业人资管理制度体系的特点：1体现了人资管理的基本职能：录用保持发展考评调整2体现了物质存在和精神意识的统一六、人力资源管理制度规划的原则：1共同发展原则2适合企业特点3学习与创新并重4符合法律规定5与集体合同协调一致6保持动态性七、知道人资管理制度的基本要求：1从企业具体情况触发2满足企业实际需要3符合法律道德规范4注重系统性和配套性5保持合理性和先进性八、人资管理制度规划的基本步骤：1提出人资管理制度草案：基本内容，结构2广泛征求意见，认真组织讨论3逐步修改调整，充实完善第四节一、审核人资费用预算的基本要求：1确保费用预算的合理性2准确性3可比性二、审核费用预算的基本程序：1检查项目是否齐全：工资项目下的，基金项目下，其他费用项目2关注国家有关规定和发放标准的新变化三、审核人工成本预算的方法：1注重内外部环境变化，进行动态调整：关注政府有关部门的企业工资指导线，即基准线预警线和控制下线；了解同乐企业各类劳动力工资价位的变化；关注消费者物价指数2注重比较分析费用使用趋势3保证企业支付能力和员工利益PS人工成本的总预算由人资规划和企业员工工资水平决定四、审核人资管理费用预算的方法：1认真分析各方面活动及过程2确定需要哪些资源和多少资源的支持3原则是分头预算总体控制个案执行五、人资费用支出控制的作用：1企业达成人工成本目标的重要手段2降低管理费用的重要途径3防止乱用管理费六、支出控制的原则：及时性，节约性，适应性，权责利相结合七、费用支出控制的程序：1制定控制标准2实施3差异处理第二章第一节一内部招募1方式：内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘2优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低3缺点：因处理不公会产生矛盾（部门间挖人才现象）、抑制创新二外部招募1优点：新思想新方法的引入、有利于一流人才的引进、树立形象2不足：难筛选、进入角色慢、招募成本大、决策风险大、影响内部员工积极性三选择招聘渠道的步骤1分析单位的招聘要求2分析应聘人员特点3确定适合的招聘来源4选择合适的招聘方式四参加招聘会的程序1准备展位（要有吸引力）2准备资料和设备（宣传品、招募申请表）3招聘人员的准备（正装）4与协作方沟通联系（组织者、后勤单位、学校）5招聘会的宣传工作6会后的工作五校园上门招聘时应注意的问题1政策和规定2大学生脚踩几只船的现象3对工作不切实际的估计4对学生感兴趣的问题做好准备六招聘洽谈会应注意的问题1了解招聘会的档次2了解招聘会面对的对象3注意招聘会的组织者4注意做好的信息宣传七筛选简历的方法1分析简历结构2审查简历的客观内容（个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩）3判断是否符合岗位技术和经验要求4审查简历的逻辑性5对简历的整体映像八筛选申请表的方法1判断应聘者的态度2关注与职业相关的问题注3明可疑之处九笔试应注意的问题1命题是否恰当2确定评阅计分规则3阅卷及成绩复核十面试的目标1面试官（处于主导地位）的目标1）融洽的氛围2）让应聘者了解单位的状况及应聘的岗位信息3了解应聘者的专业、能力、素质4）决定应聘者是否通过本次面试2应聘者的目标1）融洽的氛围2）说明自己具备的条件3）被尊重、公平对待4）了解自己关心是问题5）决定是否愿意来此工作十一面试的基本程序1面试前的准备阶段：确定面试的目的、面试问题、面试类型、面试的时间地点2面试开始阶段（从可以预料的问题开始以消除紧张）3正式面试阶段（进一步观察了解应聘者）4结束面试阶段（整理面试记录）5面试评价阶段（评语式和评分式评估）十二面试的方法1初步面试和诊断面试初步面试：相互了解，进行补充（简单随意）；诊断面试：相互补充深层次的信息2结构化和非结构化的面试结构化：便于分析、减少主观性、提高面试效率，信息收集范围受限；非结构化：灵活自由、因人而异、发挥能力潜力，但缺乏统一标准十三面试提问技巧（分类）1开放式提问（面试开始时应用）（分为无限式和有限式开放）2封闭式提问3清单式提问4假设式提问（不同角度）5重复式提问（检验准确性）6确认式提问（交流）7列举式提问（行为描述提问）一种核心技巧十四面试提问时应注意的问题1尽量避免提出引导性问题2有意提出些相互矛盾的问题3列举应聘者的求职动机4语言简练5观察其非语言行为十五其它选拔方法心理测试：1人格测试2兴趣测试3能力测试1)普通能力倾向测试2)特殊职业能力测试3)心理运动机能测试（心理运动能力、身体能力）4情境模拟测试法1）概念：与实际情况相似2）特点：复杂耗时耗资、实际能力测试（适合招聘服务、事务性工作、管理、销售人员使用，目前招聘中高层管理人员时使用较多）3）分类：语言表达能力、组织能力、事务处理能力测试4）优点：全面观察、节省培训费用十六情境模拟测试的应用1公文处理模拟法（公文筐）有效的管理人员的测评方法步骤：1）发给被测评者一套文件汇编2）向应试者介绍有关的背景资料（全权处理）3）处理结果交给测评组（常用5分制评分）（常见考评维度：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向、信息敏感性）2无领导小组讨论法十七应用心理测试的基本要求1对隐私加以保护2要有严格的程序3心理测试的结果不能作为唯一的评定依据十八员工录用决策1策略：多重淘汰式（其中每种测试方法都是淘汰性的）、补偿式、结合式2应注意的问题：1)尽量使用全面衡量的方法2)减少作出录用决策的人员3)不能求全责备第二节一成本效益评估1招聘成本：分为招聘总成本和招聘单位成本招聘总成本又分为直接成本（招募、选拔、录用员工家庭安置等的费用）和间接成本（内部提升和工作流动费用）2成本效用评估包括招聘总成本效用（=录用人数/招聘总成本）分析、招募成本效用（=.）分析、人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析3招聘收益成本比（经济评价指标）比值越高则招聘工作越有效.=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本二数量和质量评估1数量评估：有利于改进工作、为人力资源规划的修订提供看依据评估从录用比、完成比、应聘比进行三信度与效度评估1信度评估：测试结果的可靠性或一致性；可分为：稳定系数（不适用于受熟练程度影响较大的测试）、等值系数（）、内在一致性系数2效度评估：有效性或精确性；分为：预测效度、内容效度、同侧效度（省时）预测效度：测试用来预测将来行为的有效性；内容效度：测试方法能真正测出想测的内容的程度（应用于知识与实际操作测试）第三节一人员配置的原理1要素有用原理（创造良好的政策环境2能位对应原理1）能力的特殊性不同 2）能力水平差异一个单位或组织的工作可分为：决策层、管理层、执行层、操作层3互补增值原理4动态适应原理5弹性冗余原理二企业劳动分工1劳动分工：一般分工、特殊分工、个别分工（企业范围内的分工）2企业劳动分工的作用1)有利于熟练操作、积累经验、提高劳动效率2)不断改革劳动工具，使其专门化3)有利于配备工人，个展所长4)加快生产速度3企业劳动分工的形式1）职能分工2）专业（工种）分工3）技术分工4企业劳动分工原则1）把直接生产和管理、服务工作分开2）把不同的工艺阶段和工种分开3）把准备性工作和执行性工作分开4）把基本工作和辅助工作分开5）把技术高低不同的分开6）防止劳动分工过细带来的消极影响三企业劳动协作1形式：简单协作（节约资料、降低成本）、复杂协作（改进技术、提高熟练程度）2基本原则：1）固定协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更.严格规定；2）实行经济合同制；3）加强管理，借用经济杠杆和行政手段以保证协作关系的实现3作业组：是企业中最基本的协作关系和协作形式基本原则：把生产上有直接联系的工人组合起来；应用情况：1）生产作业需工人共同来完成；2）看管大型复杂的机器设备；3）工作彼此密切相关；4）便于管理和相互交流；5）加强工作联系；6）工人没有固定的工作地、工作任务4作业组组织工作的内容：1）搞好民主管理，结合实际，建立完善的岗位责任制；2）为作业组正确的配备人员；3）选一个好组长；4）合理确定作业组规模（1020人左右）四工作地组织1基本内容：1）合理装备和不知工作地；2）保持工作地的秩序和良好工作环境；3）正确组织工作地的供应和服务工作2要求（工作地组织是劳动空间组织的重要内容）：有利于生产劳动、发挥工作地装备、工人身心健康、创造良好的工作环境6对过细的劳动分工进行改进：扩大业务法、充实业务法、工作连贯法、轮换工作法、小组工作法、兼岗兼职、个人包干负责五员工配置的基本方法方法：以人为标准（从人的角度按每人得分最高的一项安排岗位）、岗位为标准、双向选择为标准进行配置六员工任务的指派方法约束条件：员工数目与任务数目相等；求解的是最小化问题（匈牙利法看书了解）七加强现场管理的“5s”活动（看书了解一下）5s：Seiri(整理);Seition（整顿）;Seiso（清扫）;Seiketsu（清洁）;Shituke（素养）前三个s针对现场，后两个从规范化和人的素养巩固目标：浪费时间为0；不良品为0；成本浪费为0；交货延期为0；事故为06s在5s的基础上增加安全了八劳动环境优化1照明与色彩（分自然采光和人工照明）最忌讳蓝色紫色、红色橙色，易引起视觉疲劳2噪声3温度和湿度（夏35时,1824适宜；冬涉及的五类人：考评者；被考评者；被考评者的同事；被考评者的下级；企业外部人员2五类人的优势?上级考评：比较了解情况；客观；占60%70%?同级考评：更清楚的了解被考评者；但受人际关系影响；占10%左右?下级考评：独特的观察视角；心存顾虑；占10%左右?自我考评：调动被考评者积极性；自我夸大；10%左右?外部人员考评：公正客观；不了解真实目的，准确性可靠性不强；3考评者的选取受被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准的影响?操作工人直接主管?培训开发人才上级（+其它，多视角）?企业专业技术人员多视角人文环境良好的应采用自我考评与同事考评相结合为主，上级主管考评为辅4考评者培训的内容：企业绩效管理的制度和要求；绩效管理的基本理论和基本方法；考评指标和标准的设计原理；程序、步骤；误差的杜绝；建立有效的运行体系5被考评者分为：生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员2)根据考评对象选择考评方法考虑的因素：管理成本（方法的研制开发成本、预付成本、实施应用成本、隐性成本）；工作实用性（满足组织绩效管理的需要）；工作适用性（行为锚定评价法、行为观察量表法）?目标管理评定法更适合于实际产出能够有效进行测量的工作?一线人员以实际产出为对象；管理服务性人员以行为品质特征为导向；总经理、管理人员、专业人员以结果为导向；一般员工以行为或特征为导向?基本原则：成果产出可以有效测量的，采用结果导向；有机会有时间观察的，采用行为导向；两种都存在是，用两类或其中某类；都不存在的用品质特征导向?绩效包括凝结劳动、潜在劳动、流动劳动4）具体运行?考评时间的确定（考评时间；考评期限）考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调；考评期控制在6个月?工作程序的确定5）抓住两头，吃透中间方法：获得高层领导的全面支持；赢得一般员工的理解和认同；寻求中间各层管理人员的全心投入2实施阶段注意的问题：增强核心竞争力（目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五）；收集信息并注意资料是积累?为保证绩效管理信息的有效性可靠性，建立了原始记录的登记制度。对该制度的要求：文字形式照明；第一手资料；详细记录事件发生的时间地点及参与者；对行为过程环境结果作出说明；以文字描述记录为依据3考评阶段（绩效管理的重心）注意：1）考评的准确性造成误差原因：标准缺乏客观、准确性；考评者不能坚持原则；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理；信息不对称；其它因素；2）考评的公正性保障系统：公司员工绩效评审系统（功能：监督；针对问题，提出对策；复审复查；调查甄别）；公司员工申诉系统（提出异议；发表意见；给考评者约束；减少冲突矛盾3）结果的反馈方式（有理有利有节的面谈策略）4）使用表格的再检验检验：指标相关性、标准准确性的检验；表格的复杂建议程度的检验5）考评方法的再审核（成本的有效性、适用性、实用性）4总结阶段（重要阶段）绩效管理的最终目标是促进企业和员工的双赢1）对企业绩效管理系统的全面诊断（诊断内容：针对企业绩效管理制度、体系、考评指标和保证体系的诊断；对考评者全面过程诊断；对被考评者全面是过程是诊断；对企业组织的诊断）?绩效不佳的原因：个体原因（能力不足、努力不够）；组织或系统原因2）各个单位主管应承担的责任?两个重要的管理职责：召开月度或季度的绩效管理总结会（避免讨论人事晋升、薪酬调整等情况）；召开年度绩效管理总结会3）各级考评者应掌握绩效面谈的技巧总结阶段应完成的工作：形成考评结果的分析报告；问题分析报告；制定出下一期企业全员培训与开发计划；提出调整与修改的具体计划5应用开发阶段1）重视考评者绩效管理能力的开发2）被考评者的开发（考评者是导演，被考评者是主角）?全员绩效管理的双重功能：人事决策；人力资源开发3）绩效管理的系统开发准备阶段是前期保证；实施和考评阶段是检查可行性和有效性；总结阶段是为了发现问题，改进对策；应用开发阶段将系统改进的计划变为现实4）企业组织的绩效开发最终目的是推进组织效率和经济效益的全面提高和发展四绩效面谈的种类【必考】1按具体内容分：绩效初期（初期）、指导（过程）、考评（末期）、总结面谈（完成）2按具体过程及特点：1）单向劝导式面谈/单向指导型。用于改进员工行为和表现，尤其适用于参与意识不强的下属；但缺乏双向交流沟通，要求主管具备全副员工改变自我的能力并熟练运用各种激励手段2）双向倾听式面谈（要求参加者事先准备）可以在员工受到挫折时消除不良情绪，但难以提出下一步工作改进的具体目标3）解决问题式面谈（通过绩效面谈解决下属实际问题的形式）4）综合式绩效面谈（将上述的面谈方式进行搭配综合）?绩效管理系统运行遇到的问题：系统故障；考评者及被考评者认知上的故障。通过掌握绩效面谈、绩效改进及解决冲突的策略办法以保证绩效管理系统运行的有效性五提高绩效管理面谈质量的措施和办法1绩效面谈的准备工作1）拟定面谈计划确定面谈主题2）收集各种与绩效相关的信息2提高绩效面谈有效性的具体措施有效是信息反馈应具有针对性（针对某一类行为）、真实性、及时性（近期行为）、主动性、适应性（因人而异；沟通交流；中药店关键的事项；下属的心理承受能力）六绩效改进的方法与策略定义：确认组织或员工工作绩效的不足差距，查明原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高员工竞争优势的过程1差距和原因1）差距改进的方法：目标比较法；水平比较法（自主比；与上一期进行比较）；横向比较法（与他人比）2）原因员工绩效的影响因素：企业外部/内部环境；个人静态（体力性别经验）动态原因（心理兴趣态度）2制定改进工作绩效的策略1）预防性和制止性策略预防性策略：进行作业前，通过专门培养训练制止性策略：监测；全过程是监督和引导2）正向和负向激励策略正激励：人事激励政策（奖励晋级升职提拔）（可以的可以的物质性的精神性的荣誉性的；货币形式或非货币形式）负激励（惩罚手段）的作用：对工作表现差的员工的“激励”；对其他员工的警示告诫作用；整个企业制止文化氛围的“惩一儆百”作用?基础工作：健全完善企业各种规章制度，特别是培训奖惩管理制度?为保障激励策略的有效性，应体现以下原则：及时性、同一性、预告性、开发性原则3）组织变革和人事调整策略应急性人事调整策略：劳动组织的调整（存在的问题分工与协作方式、工作地布置、劳动条件环境）；岗位人员的调动（工作岗位不适应）；其它非常措施（如解雇、除名、开除）七绩效管理中的矛盾冲突与解决方法?矛盾：员工自我矛盾（既希望客观又想被予以关照；犹抱琵琶半遮面的心理）；主管自我矛盾（宽松或过严的矛盾）；组织目标矛盾?措施和方法：1）绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是以理服人的态度进行沟通2）在绩效考评中，一定将过去的、当前的及今后的目标适当分开3）适当下放权限，鼓励下属参与。好处：增强参与意识和责任感；减轻主管的压力，更多精力去抓大事；降低戒备心理八企业绩效管理系统的检查和评估双重功能：人事决策的功能；开发人力资源的功能为了检查有效性，可采用的方法：座谈法；问卷调查法（掌握更详细真实的信息，更深入全面的剖析）；查看工作记录法（原始记录）；总体评价法（总体功能、结构、方法、信息、结果分析）第二节?绩效考评的分类：品质、行为、效果主导型?员工绩效具有多维性、多因性、动态性基本特征一品质主导型?以员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”缺点：难具体掌握，考评操作性及信度效度差二行为主导型?重点考量员工的工作方式和工作行为优点：考评标准易确定，操作性较强（特别对人际接触交往频繁的岗位）三效果主导型标准易确定，操作性很强；具有滞后性、短期性、表现性；对事务性工作人员不适用四排列法（简单易行的综合比较法）上级主管根据员工工作表现，按优劣顺序进行排列优点：简单易行，花费时间少；减少考评过宽和趋中；薪资奖金人事变动的依据；局限：不能比较；很难进行排列；不能得到优缺点的反馈五选择排列法?利用人们容易发现极端不易发现中间的心理?上级可以直接完成排列工作，还可以扩展到自我、同级、下级考评中六成对比较法程序：考评要素两两比较；汇总；平均排序优点：发现员工的优点和不足；规模小的公司可以采用七强制分布法?正态分布；按照状态分布的规律可以10%20%40%20%10%或5%20%50%20%5%分布优点：避免过分严厉或过分宽容；克服平均主义；缺点：难以具体比较员工差别；不能提供准确可靠的信息八关键（重要）事件法?有效或无效的工作行为称为“关键事件”，考评者要记录关键事件?关键事件对事不对人；特点：为考评者提供客观的事实依据；具有较大的时间跨度；白存了动态的关键事件记录缺点：记录和观察费时费力；不能作定量分析；不能进行比较九行为锚定等级评价法?关键事件法的进一步应用；将关键事件和等级评价结合步骤：获取关键事件；分等级（59级）；重新分配；审核正确性；建立行为锚定法的考评体系?优点：考量更精确；标准更明