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QC七大手法介绍,学习QC七大手法的目的,推广有效工具的使用，提高改善能力和效率,加强全面品质管理的理念，推动持续改善,品管七大手法是一些简易的图形方法，用来当作对数据、资料进行整理及显示的工具。,品管七大手法的简介,什么是品管七大手法,QC七大手法,查检表层別法柏拉图直方图特性要因图散布图管制图,QC七大手法,考试成绩表,举例1：利用直方图快速分析班级考试成绩分布,使用图表之好处,成绩表分布图,品管七大手法的简介,5,5,1,6,3,2,4,5,6,3,5,2,2,1,6,5,4,3,4,5,2,3,4,3,3,4,6,1,1,2,5,4,3,2,4,5,6,1,3,4,2,2,1,1,6,6,5,4,6,1.,2,3,2,6,5,6,1,4,5,6,6,2,2,3,1,5,4,4,5,3,2,6,6,5,4,6,5,3,6,1,3,6,4,5,3,6,1,2,6,4,2,6,4,4,2,3,5,1,3,6.,A骰子,B骰子,举例2：A、B两个骰子哪个结果不寻常？,品管七大手法的简介,B骰子的结果不寻常,品管七大手法之功用,通过简便直观的统计图形和表格方法，提供客观的判断，作为品质改善活动的依据。将原始数据资料转化为有用资讯的工具。提供系统化的分析方法。提供解决问题的能力。协助现场改善及决策制订。,品管七大手法的简介,你曾有过出门忘记东西的痛苦经验吗？(查检表)你曾有过主管交待了任务却搞不清方向的迷惘吗？(柏拉图)(特性要因图),品管七大手法的简介,品管七大手法，跟我们有关系吗？,思考：我们工作中哪些方面可以使用QC七大手法,QC七大工具：查检表,查检表,1.,定义：将要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期逐项检查，并将检查结果以简单的“数据”或“记号”记录下来的方法。,年度客诉统计表,QC七大工具：查检表,查检表的主要用途,QC七大工具：查检表,日常管理：避免疏漏，遵守作业规则设备点检表、工作检查表、6s检查表、医生诊断表、各种调查表、统计报表、考核表等等。特別调查：针对专项问题进行调查事故调查表、专项问题分析调查表、各种问卷调查表等。取得记录：收集记录需要的数据生产日报表、品质检验表、入库登记表、领料记录表等。,宁波中华纸业有限公司二厂成品检验原始报告,QC七大工具：查检表,机台：NPM2车速：品种规格：g/m2日期：年月日,NAPP降级统计表,日期：2006年5月1日,QC七大工具：查检表,1,2,3,4,设计检查表,确定检查人员、方法、时间,遵守执行，收集结果,确定范围避免遗漏明确定义认识一致,一目了然查核重点,简单明确-易于执行,确定检查项目和内容,分析数据-采取措施,查检表实施步骤,QC七大工具：查检表,查检表实施案例,QC七大工具：查检表,案例：某宾馆为了保证客房用品的完整率，决定实施客房物品检查制度，要求设计一个查检表,步骤1：确定所要检查的内容或项目,检查项目,客房配备的物品:电视机、遥控器、毛巾等共计10项物品,检查内容,客人入住前和退房后各物品的数量和完整状况“+”：数量和状况完好“-”：数量不足或损坏,QC七大工具：查检表,步骤2：设计查检表的格式,客房物品查检表,QC七大工具：查检表,步骤3：确定检查方法，负责人员，检查时间,客房物品查检表,QC七大工具：查检表,步骤4：遵守执行，收集结果,客房物品查检表,检查结果：茶杯和毛巾有丢失，需要尽快补齐,QC七大工具：查检表,QC七大工具：查检表,练习题：设计查检表，并收集数据,案例为分析PM5的断纸情况，设计一个查检表，从纸机每日断纸记录表收集断纸数据。要求：1.按月收集2.收集数据要分班组别和断纸项目,QC七大工具：层别法,层别法,2.,针对所要分析的目的，将所收集的数据依照不同分类方式加以统计汇总，从不同的层次和角度分析和对比数据，以发现存在问题的有效方法,QC七大工具：层别法,层别法的定义,层别法的用途,针对模糊不清，数据混乱，或是原因复杂的问题，进行分门别类的区别，以迅速分析其现象及原因层別法是一方法理念，并无固定图形或表格形式,QC七大工具：层别法,某工厂3个机台八月、九月及十月份之不良品数的分析:,层别法案例一,看不出要从哪里开始入手改善,快速发现症结所在(A机台),QC七大工具：层别法,层别法案例二,针对某大学电机工程系和外语系的的男女学生的申请通过率，妇女委员会怀疑学校有歧视女性的嫌疑。,男性申请通过之百分比=35/80=44%女性申请通过之百分比=20/60=33%,QC七大工具：层别法,两个系的男女申请通过率相同，故对学校歧视女性的怀疑是不成立。,校方对通过率数据进行层别分析，洗清了嫌疑,QC七大工具：层别法,1,2,3,由粗到细层层深入,分析和发现问题所在,确定问题和目的,层别法实施步骤,确定问题范围-明确分析方向,根据问题范围确定层别项目按层别项目从大到小进行层别,从层别结果分析和发现问题的根本原因所在,QC七大工具：层别法,QC七大工具：层别法,案例：某工厂有3个机台，生产中发生的缺失总是居高不下，2006年1-6月平均缺失148次，于是决定对缺失的情况进行深入分析,层别法实施举例,各机台缺失情况在同一水平,缺失4比其他缺失高很多,3个机台的b班组缺失4都发生地最多,步骤2:由粗到细层层深入(机台，缺失，班组),步骤3:深入发现问题(找出问题所在),首先按机台层别,继续按缺失层别,继续按班组层别,QC七大工具：层别法,步骤1:明确问题和目的(为什么缺失这么多？问题到底在哪里？),层别法的层别对象与项目,按人员层别：班别，年龄，经验按设备层别：机台，供应商，新旧按材料层别：生产时间，供应商作业方法：作业步骤，作业标准按测量作业层别：测量的仪器、人员、方法按作业环境层别：温度，湿度按时间层别：昼夜，周，月，年，季节,QC七大工具：层别法,QC七大工具：层别法,练习题：利用层别法分析数据,案例根据前面收集到的PM5的断纸数据，运用层别法从月份、班组、断纸项目分析断纸次数的情况。,QC七大工具：柏拉图,柏拉图,3.,来源：意大利学者Pareto在1895所提出的帕累托法则-社会分为“举足轻重”的少数人(20%)和“无足轻重”的多数人(80%)发展：美国质量管理大师JosephJuran将之导入品管工作。-80%的问题由20%的系统引起),柏拉图的来源,QC七大工具：柏拉图,QC七大工具：柏拉图,80/20法则,在原因和结果、产入和产出，以及努力和报酬之间，不是平衡的：80%的产出，来自于20%的投入；80%的结果，归结于20%的原因；80%的成绩，归功于20%的努力。,QC七大工具：柏拉图,20%的产品或20%的客户，涵盖了80%的营业额在社会上，20%的罪犯占了所有罪行的80%20%的汽车驾驶人，引起80%的交通事故20%的已婚者，占离婚人口的80%20%的工作表现了80%的价值80%的时间里，你穿的是所有的衣服20%保全警报器，80%的错误警示，是由20%的原因造成的20%的人口享有80%的财富,80/20法则举例,定义：利用柱状图和折线图来直观显示问题原因重要性的方法。,平板损耗占了总损耗的主要部分（80%）,损耗量,平板纸边损耗,QC七大工具：柏拉图,比例,平板损纸损耗,卷筒纸边损耗,卷筒损纸损耗,累计比例折线,损耗量柱状图,柏拉图的用途,知道每个原因的影响程度(所占比例)了解哪些原因是重要原因及所占大小顺序评估改善效果,QC七大工具：柏拉图,NAPP2005年4月E级品降级原因排列图,QC七大工具：柏拉图,NAPP2005年4月B级品降级原因柏拉图,QC七大工具：柏拉图,1,2,3,4,排序并计算累计比例,绘制柱状图和折线图,抓出重点,收集相关数据，并计算出每种原因的影响比例,按比例数据大小排序并计算累计比例,绘制每种原因出现次数的柱状图和累计比例的折线图,收集数据,计算每种原因的影响比例,找出总影响占到80%的前几项原因,柏拉图实施步骤,QC七大工具：柏拉图,柏拉图实施举例,QC七大工具：柏拉图,案例：某灯具厂计划对产品不良进行改善，先对不良发生的情况进行分析，以确定改善的重点和计划。,1.收集不良数据，计算每种不良的比例,制作步骤,2.按比例数据大小排序并计算累计比例,3.绘制每种不良次数的柱状图和累计比例折线,4.抓出重点：找出总影响占到80%的前几项不良问题：脱漆，耐压不良，变形,QC七大工具：柏拉图,以层别法为基础上进行要留存，以评估出改善的效果因素项目确定5-9项，超过9项划入“其他”项或重新层别分类抓前面2-3项为主要影响因素柏拉图是工具而非目的,柏拉图应用的一些要点,QC七大工具：柏拉图,QC七大工具：柏拉图,练习题：利用柏拉图分析数据,案例根据前面收集到的PM5的断纸数据，分析哪些断纸项目是造成PM5断纸的主要原因。,QC七大工具：直方图,直方图,4.,定义：将数据分布的范围划分为若干个区间，再将出现在各区间內数据的出现次数以柱状图的形式表现出来分析数据的分布情况。,QC七大工具：直方图,QC七大工具：直方图,展示用表格难以释明的大量数据显示各种数值出现的相对频率直观传达数据分布情况的信息观察某一段时间内的分布情况，预测制程能力对分析用数据的真实和有效性进行判断,直方图的用途,QC七大工具：直方图,直方图举例1,QC七大工具：直方图,直方图举例2,步骤一：找出数据的全距(R)(数据至少收集50个)全距(R)=(数据最大值)(数据最小值)步骤二：决定组数(K)步骤三：计算组距(H)组距(H)=全距(R)组数(K)(保留与原始数据相同的位数)步骤四：计算各组组界第一组下组界=最小值(最小测量单位)2第一组上组界=第一组下组界组距下一组下组界=上一组下组界组距下一组上组界=上一组上组界组距,直方图的制作步骤,QC七大工具：直方图,步骤五：制作频次分布表对落在每一组范围内的数据进行计数。步骤六：绘制直方图选取坐标轴：横轴表示数据变化，纵轴表示次数。对橫轴、轴各取适当的单位，将各组组界标在橫轴上以各组的次数为高，组距为底，在每一组上画出矩形步骤七：利用直方图分析,直方图的制作步骤,QC七大工具：直方图,案例：某齿轮厂对一批产品尺寸进行抽样，希望利用直方图对抽样数据进行分析，判断制程能力是否满足要求。,产品的规格为：24.56.0mm,直方图实施举例,QC七大工具：直方图,抽样数据,单位：mm,QC七大工具：直方图,直方图实施举例,100个数据,QC七大工具：直方图,步骤1：计算数据的全距,步骤2：设定组数：10组,直方图实施举例,-最大值30.0和最小值17.4,-全距R=30.017.4=12.6,QC七大工具：直方图,步骤3：计算组距h(数据组的宽度)组距h=全距R/组数=12.6/10=1.261.3,步骤4：计算各组的上、下组界第一组的下组界=数据最小值测量最小单位/2下一组的下租界(上一组的上组界)=上一组的下组界+组距第一组计算举例：下组界=17.40.1/2=17.35上组界=17.35+1.3=18.65,步骤5：制作频次表,频次表,QC七大工具：直方图,步骤6：绘制直方图,1.数据分布：呈正态分布，尺寸主要集中在21.25-26.45,直方图分析,2.制程分析：,与产品规格比较，该批产品的抽样数据分布基本在规格范围内，且数据分布集中在规格中心线附近，可以认为制程能力正常。,QC七大工具：直方图,直方图的常见形态与分析,偏态型,高原型,缺齿型,双峰型,-单边规格性质的数据-作业方法不对-设备磨损或松动,-多批不同数据的组合-测量仪器精度不够,-数据收集失误，10.01输成10.1或1.01-设备出现异常,较多特性差异的数据混杂在一起次数分配不当，比如分组太多,两批不同数据的组合，比如不同机台、批次、人员的产品生产过程中作了较大的调整,QC七大工具：直方图,利用直方图对制程能力的分析,规格下限,规格上限,规格下限,规格上限,规格上限,规格上限,规格下限,规格下限,制程能力刚好,制程能力比规格要求好很多,制程能力偏左,制程能力偏右,规格上限,规格下限,制程能力太分散,QC七大工具：直方图,练习题：利直方图分析制程能力是否满足要求,案例品管部门对某一天生产的IVD250的厚度进行抽样测试，取得了50个抽样数据(如下表)，利用直方图分析我们的生产制程是否满足厚度指标的内控要求(34010),提示数据最大值：353最小值：326组数：取8组,QC七大工具：特性要因图,特性要因图,5.,定义：找出造成某个结果(特性)的所有可能原因(要因)，并以有系统的方式(图形)表现出来，以直观地展示出结果与原因之间的关系。,QC七大工具：特性要因图,制程不良品多,设备,人员,材料,方法,作业遗漏,润滑不足,精度不足,设备磨损,尺度超标,硬度不符,作业条件未明确,方法错误,公差未更正,作业次序错误,参数设定错误,来源：由日本石川馨博士所发展出來，故又称石川图；另外因形状像鱼骨，因此又称鱼骨图。用途：找出造成问题的所有可能原因,来源及用途,QC七大工具：特性要因图,1,2,3,4,确定大要因,确定次要因,绘制特性要因图,成立特性要因分析小组各相关部门代表3-6人为佳,确定问题内容和范围,特性要因图实施步骤,结合流程图和原理图确定可能的大要因概括为4-8个可以从5M1E出发-人(Man)-机(Machine)-料(Material)-法(Method)-测量(Measure)-环境(Environment),集思广益，避免遗漏；深入根究，确定措施有影响因素都列出来-脑力激荡深入分析-5W1H-为什么(Why-why-why)-什么时间(When)-什么位置(Where)-做什么(What)-谁负责(Who)-如何做(How)鉴定主因层别法/直方图/柏拉图,根据确定原因绘制要因图主题及大要因加框箭头表示因果关系中小要因要平行重要要因要圈选计入必要事项,QC七大工具：特性要因图,实施举例,案例：某齿轮厂制程中不良品出现不多，利用特性要因图对原因进行分析,QC七大工具：特性要因图,实施步骤举例,步骤1:确定问题内容和范围,制程不良品多,制程不良包括哪些项目：尺寸偏差，强度不够.有哪些部门可能与这些不良的产生有关系生产部门，品管部门，采购.-成立特性要因图分析小组(利用改善活动小组),QC七大工具：特性要因图,问题：,步骤2:确定问题的大要因,-设备运行不良,-人员操作错误,-作业方法差错,-材料不合要求,初步分析(层别法、柏拉图),问题主要存在于人员、设备、材料和制造方法4个方面,制程不良品多,问题：,大要因,QC七大工具：特性要因图,步骤3:确定次要因,作业遗漏,润滑不足,精度不足,设备磨损,尺度超标,硬度不符,作业条件未明确,方法错误,公差未更正,作业次序错误,参数设定错误,-设备运行不良,-材料不合要求,-作业过程差错,制程不良品多,问题：,要因,QC七大工具：特性要因图,-人员操作错误,步骤4:绘制特性要因图,制程不良多,设备运行不良,人员操作错误,材料不合要求,作业方法差错,作用遗漏,润滑不足,精度不足,设备磨损,尺度超标,硬度不符,作业条件未明确,方法错误,公差未更正,作业次序错误,参数设定错误,小组长：任我行小组成员：令狐冲,任盈盈制作日期：2005-12-8,QC七大工具：特性要因图,追求对策型的特性要因图,QC七大工具1：特性要因图,措施1,措施2,措施3,措施4,降低生产成本,低成本原料替代取代,降低单耗,降低原料成本,优化填料组合,调整PVA应用,调整结合剂组合,调整配方,控制原纸克重,加强涂布量控制,加强工艺水平,控制原纸灰份,改善刮刀磨损,改善流变性能,提高机台效率,降低停机时间,举例：如何降低生产成本,QC七大工具：特性要因图,QC七大工具：特性要因图,练习题：针对问题，利用特性要因图分析原因,针对工作中遇到过的某个问题，运用特性要因图进行原因分析。(断纸次数多、条痕降等量大、非计划停机时间多、成品破损多、锅炉爆管次数多),QC七大工具：散布图,散布图,6.,定义：将两个变数的成对数据点绘制在x-y座标图中，从数据点的分布状态来研究两个变数间的相关性,变数1,变数2,QC七大工具：散布图,研究两个特性数据之间的相关性发现因果关系外的其他联系应用在问题解决的步骤中检测趋势是否存在决定最佳的操作范围分析原因对结果的影响方式和程度,主要用途,QC七大工具：散布图,形式,方向,强度,直线相关,无相关,曲线相关,正相关,负相关,高度相关,中度相关,低度相关,散布图的解读,QC七大工具：散布图,温度变化与冰淇淋销量之间的关系,分析结果：1.在温度低于10度时，销量与温度没有明确的相关性2.温度在10-25度之间时，销量随温度的升高缓慢增加3.而在温度超过25度后，销量会随温度的升高快速增加,QC七大工具：散布图,施胶辊清洗次数与纸面污点的相关性分析,分析结果：施胶辊的清洗次数与纸面污点数量呈比较弱的负相关，可以认为增加施胶辊的清洗次数会在一定程度上减少纸面污点数量,QC七大工具：散布图,纸面污点数量,施胶辊清洗次数,定量与厚度的相关性：强相关,QC七大工具：散布图,定量与PPS的相关性：弱相关,QC七大工具：散布图,散布图的实施步骤,1,2,3,4,确定座标轴,绘制散布图,分析散布图,至少收集两个变量30组以上的数据，最好50个，100个最佳,以横轴代表原因，纵轴代表结果确定两个变量最大值和最小值以变量的最大值和最小值确定坐标轴的数值范围,将收集到的数据组画到确定好座标系中计入相关事项,收集数据,判断散布图的相关性和强度,QC七大工具：散布图,实施举例,案例：某汽车公司老板希望了解进行广告对汽车售量是否有提升的作用，以决定是否要采取通过增加广告的方法来增加销量,QC七大工具：散布图,QC七大工具：散布图,历史数据,实施步骤举例,销售量,广告费,广告费用与汽车销量呈现正相关的趋势,QC七大工具：散布图,应用注意点,只显示变量数据间的变化关系和强度不一定是因果关系要注意变量间的逻辑联系,QC七大工具：散布图,练习题：利散布图分析两个变量间的变化相关性,案例经测试得到一组DC1250的PPS和平滑度的数据如下表，请分析平滑度和PPS的变化相关性。（注意：制作散布图时，两组变量的对应数据至少应在30个以上。为方便大家画图，这里仅列出10个数据）,QC七大工具：管制图,管制图,7.,管制图1924年由W.A.Shewhart发明，因为简单有效而被应用在多种控制场合，并逐渐发展成为一个强而有力的制程诊断和控制工具。管制图是QC七大工具的核心：据对日本200家中小企业的调查，平均每家采用137张管制图有些大企业应用大量管制图，KODAK公司5000员工共使用了35000张，人均7张,来源和重要性,QC七大工具：管制图,定义：根据抽样数据绘制出曲线图，并依据统计学原理观察曲线图来分析制程能力和判断制程是否出现异常的方法。,QC七大工具：管制图,管制图的主要概念,QC七大工具：管制图,变异:品质的一般变异和特殊变异一般变异：制程中一些随机原因造成的品质微小变动品质变动小，测量困难，难于消除特殊变异：因制程中非随机原因引起的品质变动品质变动大，易于识别，力争消除,管制图就是一种能够科学地分辨特殊变异和一般变异，从而发现制程异常的工具。,无特殊变异而仅有一般变异的过程，称之为稳态，否则认为出现异常。,管制图的统计学原理,管控上限和管控下限：-按照统计学原理，根据抽样数据计算确定-在没有特殊变异的情况下，制程对象数据点落在管控上下限外的可能性小于0.27%中心线：-抽样数据的平均值-在没有特殊变异的情况下，制程对象数据点围绕中心线上下波动,QC七大工具：管制图,管控限：根据抽样数据计算的管控上限和管控下限，反映的是制程能力。(UCL,LCL,CL)规格限：根据客户需求由企业制订的品质合格标准，反映的是客户需求。(USL,LSL,CSL)我们追求的是由稳定的制程持续生产出合格的产品。,管控限与规格限的区别,QC七大工具：管制图,管制图的应用,分析用管制图：制程能