工程部XXXX年工作总结.doc

1 / 14 科学管理科学管理 检查跟踪检查跟踪 追求结果追求结果 完成目标完成目标 -*地产工程部 2009 年度工作总结 编制部门：*地产工程部 编制时间：2009 年 12 月 2 / 14 目目 录录 第一章第一章 前言前言.4 第二章第二章 本年度主要工作目标完成情况本年度主要工作目标完成情况.4 2.12.1 本年度初工作计划目标回顾本年度初工作计划目标回顾 .4 2.2.2.2.本年度工作目标完成情况本年度工作目标完成情况 .5 第三章为了工程目标的完成所采取的工程管理措施第三章为了工程目标的完成所采取的工程管理措施.7 3.13.1 全面落实计划管理全面落实计划管理 .7 3.2.3.2.加强合同管理加强合同管理 .7 3.3.3.3.加强对总包的管理加强对总包的管理 .8 3.4.3.4. 转变思想，加强对监理的管理，调动监理的工作能动性转变思想，加强对监理的管理，调动监理的工作能动性 .9 3.5.3.5.加强对甲方分包的管理加强对甲方分包的管理 .9 3.6.3.6.加强对原材料的控制加强对原材料的控制 .10 3.7.3.7.加强对工程形象进度的控制加强对工程形象进度的控制 .10 3.8.3.8.加强对施工单位月资源配置的管理加强对施工单位月资源配置的管理 .11 第四章第四章 工程管理中的合理化建议对工程造价的节省工程管理中的合理化建议对工程造价的节省.11 4.1.4.1.暖通工程项目暖通工程项目 .11 4.2.4.2.弱电工程弱电工程 .12 第五章第五章 科学管理思想对部门管理能力的提升科学管理思想对部门管理能力的提升.12 5.15.1 强化指导思想，提高管理意识强化指导思想，提高管理意识 .12 5.2.5.2.团队建设团队建设 .12 5.3.5.3.流程、制度建设流程、制度建设 .13 3 / 14 5.4.5.4.与公司其他部门的配合方面与公司其他部门的配合方面 .13 5.5.5.5.与百盛公司的配合与百盛公司的配合 .13 第六章第六章 20102010 年度工作计划年度工作计划.14 6.1.6.1.目标计划目标计划 .14 6.2.6.2.管理目标管理目标 .14 第七章第七章 结束语结束语.14 4 / 14 第一章第一章 前言前言 2009 年是公司发展比较重要的一个年份，规避经济危机、公司高管层人事调整、 转变管理思路、加强管理及自我完善，在公司领导的带领下我部基本圆满的完成了 公司年度的整体目标，在企业效益、工程管理等方面均取得了可喜的成绩，现将本 年度的工作进行总结如下。 第二章第二章 本年度主要工作目标本年度主要工作目标完成情况完成情况 2.12.1 本年度初工作计划目标回顾本年度初工作计划目标回顾 1）*栋： 在 2008 年底公司编制了相对控制计划，在个别楼层业态及总包、图纸等因素 未完全确定的情况下，按照开春五个月工期进行预排；2009 年初，我部紧密结合公 司与百盛公司签署合同协议之付款条款，确保完成付款节点，为公司回款创造条件， 因此将*工程进度分为四个控制节点进行控制： 2009 年 2 月 20 日前完成二层及二层以上外立面幕墙的全部封闭，并经监理验 收完成后，签署验收记录，作为百盛付款的节点之一。 2009 年 4 月 30 日前所有垂直电梯、扶梯、变压器、高压柜、低压柜及其配件 全部到场，并由我司与百盛公司有关人员共同清点确认，并签署设备进场确认记录， 作为百盛付款的节点之一。 2009 年 6 月 30 日前完成*工程消防验收，并由消防局出具消防验收合格报告 文件。 2009 年 7 月 31 日前完成人防、电梯、节能、室内环境监测、规划、四方竣工 验收及竣工备案工作。 2）*2 栋： 由于图纸因素未定，自结构封顶后基本处于停工状态，在现场迟迟不能复工的 5 / 14 情况下，我部门在 2008 年底编制了 270 天的相对控制计划。 在今年 9、10 月份我部根据公司整体规划编制了*2 工程控制计划并经公司计 划经营部调整后于 11 月初下发了最后的*2 总控计划，其中主要的节点是：2010 年 7 月 30 日完成竣工备案； 我部根据此计划分解了截止春节前要完成的主要节点如下： 总包二次结构地下部分完成 40%，地上部分完成 50%，B3 地面垫层完成，设备 基础完成 70%。 幕墙：幕墙完成整体工程量的 30%以上，采光顶完成钢梁的安装。 消防工程：消防水管安装完成整体工程量的 40%以上， 通风空调工程：通风空调管道安装完成整体工程量的 30%以上， 机电安装：电气工程、给排水工程等完成整体工程量的 20%以上。 3）小市政： 完成*周边配套小市政，配合*工程整体验收交楼； 4）大市政： 完成三环雨污水勾头、规划一路及配套管线、燃气管线。 2.2.2.2.本年度工作目标完成情况本年度工作目标完成情况 1 1）*栋：栋： 按照计划在 2009 年 2 月 20 日前完成了二层以上外立面幕墙的全部封闭，为公 司回款创造条件。 按照计划在 2009 年 4 月 30 日前协调督促了垂直电梯、扶梯、变压器、高、低 压柜全部到场，并由我司与百盛公司有关人员共同清点确认，为百盛公司二次付款 创造条件。 6 / 14 消防验收于 2009 年 6 月 30 日完成。 2009 年 6 月 26 日完成了工程档案预验收；2009 年 7 月 3 日完成四方竣工验收； 2009 年 7 月 15 日完成竣工备案，比计划提前了 15 天； 于 2009 年 8 月 21 日与百盛进行了项目整体移交。提升了公司履约信誉，保证 了公司销售回款。 配合*工程的验收移交，小市政工程完成了*周边雨水、污水、给水、电力及 燃气施工，确保了*机电消防工程的调试及*工程的顺利移交。 2 2）*2*2 工程工程 *2 工程 2009 年上半年完成了所有的遗留结构，人防出口、汽车坡道、地下一 层风井周边结构工程。 总包二次结构完成量已经达到 40%，地面垫层已经完毕，基础正在施工，总包 的施工项目都能够在年底前完成目标。 幕墙工程已经超计划完成，龙骨已经完成整体工程量的 80%以上，石材干挂施 工已经完成 800 平米以上。 屋面采光顶钢梁正在加工，在春节前完成钢梁的吊装。 消防水管道安装已经完成 20%左右， 风管安装已经完成 20%左右， 大型设备、防火卷帘门、防火门等厂家均已展开工厂加工，能够保证按计划进 场安装。 3 3）*3*3 工程工程 *3 工程主要是配合公司其他部门进行招标，已启动招标的项目有：幕墙、机 电安装、消防等，故*3 工程本年度现场施工无实质性进展。 我部从年初就力主并推动面对*3 工程现实，在细部业态不能完全确定的情况 下，创新开拓，与*2 工程一样以毛坯的形式交楼，按此思路全面确定*3 的施工 7 / 14 图纸并与*2 同期交楼。 4 4）大市政工程大市政工程 道路、雨污水、中水、给水、燃气、电信均已经施工至燃气调压站边，受民宅 拆迁影响无法全部完成。 三环内燃气管线带气勾头的施工手续及相关的通气施工严重滞后，造成无法正 式管道通气，我部负相应的管理责任。 京承辅路的 DN300 给水工程已于 2009 年 6 月 30 日前完成，保证了*正式供水 及 B1S4 的双路供水。 第三章为了工程目标的完成所采取的工程管理措施第三章为了工程目标的完成所采取的工程管理措施 3.13.1 全面落实计划管理全面落实计划管理 1 1）计划管理是工程管理非常重要也是非常有效的管理手段，为了工程进展的有序 性、可预见性、科学性就必须实行计划管理。 在去年年底，在许多不确定因素存在的情况下，以我部为主导编制了*、*2 相对控制计划，供公司高层决策。 当*工程与商家基本签订合作意向，确定了交楼日期后，我部及时的根据相对 控制计划编制了*工程控制计划及*广场*工程竣工验收销项控制计划 ， 并下发总包及监理，要求总包方根据我部的销项控制计划编制施工总计划，监 理负责审核检查落实。 2 2）计划的动态管理）计划的动态管理 计划并不是我部工作的终极目标，凭一本计划是不可能满足工程控制的要求的， 计划管理需要不断动态调整，因此，在*工程控制计划的执行中，我部以计划目标 为指导，创造性的工作，不断修正和完善计划，抓住关键线路，使*工程保质保量 提前交付百盛，保证了公司资金的回收，提升了公司整体履约信誉。 8 / 14 3.2.3.2.加强合同管理加强合同管理 我司的合同文本是一个内容比较庞大、涉及面比较广的文本，包括了协议书、 通用条款、专用条款、投标文件、招标文件等部分，仔细审阅合同就会发现凡是工 程管理中遇到的协调、纠纷等问题，在合同中基本都能找到相关的约定，但是受人 际关系因素、时间因素、设计因素、公平合理因素等影响，合同条款并不能完全起 到法律约束的作用。 在依据合同进行的施工管理过程中，在公司领导的指挥下，我部开拓思路，全 面解决了施工中因合同条款的争议引起的工程延误问题、材料认价问题、工程延期 索赔问题、合同施工范围问题、分包进场配合问题等。 3.3.3.3.加强对总包的管理加强对总包的管理 1 1）加强对）加强对*工程总包单位工程总包单位北京城建国际公司的管理北京城建国际公司的管理： 年初，在*工程复工前夕，城建国际公司先后以工程款支付、合同工期超期、 工期及工程费用索赔、工程洽商签署等历史遗留问题向我司施压，而当时，我司已 与百盛公司签署了*交楼协议，如不能按协议要求完成工程，我司将面临着百盛公 司提出巨额违约索赔。在此紧要关头，公司领导多次与城建国际公司有关领导沟通、 协商，我部门多次找城建国际主管生产的副总协调*复工事宜，力促城建国际回到 谈判桌上，并最终促使城建国际全面恢复了*工程施工，保证提前完成了施工任务。 2 2）转变思想，提升对）转变思想，提升对*2*2 工程总包单位工程总包单位城建五公司的科学管理力度：城建五公司的科学管理力度： 在今年九、十月份，为了*2 复工，公司领导与城建五公司进行了多次艰苦的 谈判，终于使*2 工程展开施工，总包复工后现场进展顺利，项目部也能积极配合 甲方及监理的工作，在这两个月的施工中，我部及时转变思想，对总包提出了更为 严格的管理要求，包括监理例会项目经理必须参加、周计划必须明确上周的完成情 况及进度分析、形象进度必须每月上报甲方，并在管理过程中检查跟踪，为*2 工 程快速施工提供了科学保证。 9 / 14 3.4.3.4. 转变思想，加强对监理的管理，调动监理的工作能动性转变思想，加强对监理的管理，调动监理的工作能动性 转变思想，追求结果，利用各种资源为工程建设服务。因此我们必须加强对监 理单位的管理，充分调动监理的工作能动性，为甲方服务。 首先制定了监理管理办法 ，依据合同、依据国家相关的法律法规，对监理 方的资源配置、对工程技术文件的审核管理、对工程质量的监督管理、对工程进度 的控制管理、对工程造价的控制管理、对现场施工会议、施工协调的管理等方面做 了规定。 在具体实施管理过程中，优化了监理项目部的资源配置，撤换掉了不称职的总 监理工程师，同时要求监理公司撤换及配齐相应的专业监理工程，加强了监理队伍 的管理水平。现场工程管理尽量通过监理与总包方及分包方协调，由监理发挥他们 的专业特长对工程质量、安全、进度等进行管理。 3.5.3.5.加强对甲方分包的管理加强对甲方分包的管理 有一些重点及可独立分包的工程，我司基本都采取甲方直接分包的方式发包。 由于是甲方直接分包，因此总包在对这些单位的质量、进度管理上就有所放任， 这就要求我部承担起部分总包管理责任，比如工程施工协调、进度控制、质量控制 等，比如幕墙分包进场后首先办理的现场移交工作，包括工作面的移交，技术标准 点的移交，工序质量核查移交等；消防进场后首先办理的原预留预埋的核查，问题 处理后移交；防火门、防火卷帘进场后的洞口核查、处理、移交等 不得不提的是在*栋防火门工程中，防火门迟迟不能进场，影响了许多后续工 序，为工程的整体进展及消防验收制造障碍，在此非常时期，我部开拓思路，亲自 去工厂盯货，排除众多困难完成防火门进场。 3.6.3.6.加强对原材料的控制加强对原材料的控制 对原材料的控制主要指的是甲供及乙供原材料及大型设备。 根据公司的规定，所有甲供材料及设备均需工程部工程师亲自接货，本年度共 计有以下材料项目由我部工程师在晚间蹲守工地接收并进行质量控制： 10 / 14 幕墙石材：8000 平米 磁砖：15700 平米 电梯：*工程共有竖向垂直电梯 10 部，扶梯 18 部， 其他如：卫生洁具、给水泵房设备、空调机组、空调水泵、排烟风机、变配电 设备、电缆、母线、灯具。 同时我们并不是坐在办公室等材料，我们还不定时的到加工厂去督促材料的加 工及发货情况，比如：防火门的工厂催货、亲自押车送货；配电箱、电缆、母线、 石材的工厂加工情况考察等，这些措施都有力的保证了材料的供应，切实地保证了 工期目标的实现。 对乙供材料的采购，我部在施工方签订合同之前要到意向厂家考察，重点考察 其企业资质、加工能力、材料质量等方面，我部对乙方供料的厂商有否决权。合同 签订后我部要跟踪其加工送货情况，比如在*2 工程中，我部已经考察了电缆桥架、 风机、阀门、保温材料等乙供材料供应商的企业情况，即将考察电缆、桥架的供应 商的情况。 3.7.3.7.加强对工程形象进度的控制加强对工程形象进度的控制 工程的形象进度直接反映了工程计划目标的完成情况，在本年度的工程管理中， 我部要求施工方在每周的监理例会前上报周工作计划，在计划中要对上周的计划完 成情况进行总结，对未完的项目要在本周采取什么样的补救措施。同时要明确本周 的工作计划目标。要求总、分包每月底前要上报监理和甲方下月工程进度计划，每 月底对本月的进度计划目标完成情况进行检查、评估。 形象进度也是工程付款的支持性文件之一，因此本年度在施工单位的月形象进 度的报审中，也加大了管理力度，基本能够按照公司流程的规定，按程序进行审核 签认，作为公司付款的依据之一。 3.8.3.8.加强对施工单位资源配置的管理加强对施工单位资源配置的管理 工程的顺利进展，除了人为管理因素外，工程资源配置也是非常重要的，因此 11 / 14 本年度我部门也将施工方的资源配置纳入了我部门的日常管理中，我部要求施工单 位在周计划和月计划中明确本周的工、料、机配置，并给予审核，审批后按此到现 场进行检查。比如在*2 消防进场之初，我部就及时的发现了其计划进场劳动力的 严重不足并要求调整，这样才能保证既定工期目标的按时完成。 第四章第四章 工程管理中的合理化建议对工程造价的工程管理中的合理化建议对工程造价的节省节省 在*2 工程根据业态调整出图后，我部工程师积极配合设计部审图，把好细部 设计及出图质量关，在审图中，我部根据业态功能及成本控制的需要提出了一些合 理化建议并被公司采纳，不但保证业态功能的完全实现同时又为公司节约了上百万 工程成本。其中 4.1.4.1.暖通工程项目暖通工程项目 由于*2 工程亦为毛坯交房，具体格局未定，我部建议通风与空调系统在四至 六层的风机盘管送风管、风口、软连接及部分新风管取消，仍可以达到毛坯交楼的 条件。同时将风机盘管此部分风管、风口及软连接取消后，并不会影响后期调试， 而且会更好的适应业态的变化，减少了业态变化时拆改所发生的费用，同时节约了 *2 工程的安装成本约 100 万。 4.2.4.2.弱电工程弱电工程 按照*2 工程第三版设计图纸，弱电系统中包含了楼宇自控、电话系统、数据 网络系统、综合布线系统、闭路监控系统、卫星及有线电视系统、门禁系统、巡更 系统、智能网络抄表系统、停车场管理系统等。 由于*2 工程为毛坯交房，具体功能未定，我部建议弱电系统中除楼宇自控系 统以外，其它系统（包括线槽、线管等）均可取消，在确定具体功能以后可以根据 实际需要随时追加，这样可以节约约 400 万元投资，同时，降低了施工难度，有利 于工程进度，有利于后期改造，并且不存在其它不利影响。 12 / 14 第五章第五章 科学管理思想对部门管理能力的提升科学管理思想对部门管理能力的提升 5.15.1 强化指导思想，提高管理意识强化指导思想，提高管理意识 根据公司管理层提出的管理思想，即四个执行力系统：结果导向、岗位责任、 检查跟踪、及时奖励，我部门首先从思想上切实领会了这四个执行力系统，为我部 管理能力的提升打下了理论基础。 作为甲方的工程管理，我们要开拓思路，不拘泥于规范、规定，要采取各种可 能的形式达到我们的工程管理目标。 5.2.5.2.团队建设团队建设 1 1）基本完成部门调整及精简）基本完成部门调整及精简 2009 年上半年，工程部在公司宏观方针的指导下，精简工程部的人员编制数量， 由原来的 13 人精简为目前的 9 人，更加明确了每个人的责任，提高了工作效率， 为公司降低了工程管理成本。 2 2） 全面落实检查跟踪管理机制全面落实检查跟踪管理机制 我部以岗位责任为基础，转变思想，抛弃经验主义思路，开始全面实施检查跟 踪式管理，将管理中的问题及时发现并消灭在萌芽状态。 5.3.5.3.流程、制度建设流程、制度建设 1 1）工程日志管理制度工程日志管理制度 我部通过制度建设，逐渐形成了工程日志管理制度，专业工程师每天记录工作 日志。 2 2）加强部门文件处理）加强部门文件处理 工程管理过程中，我部接到每份函件后，部门负责人及时指导专业工程师高效 处理。 3 3）配合公司完善管理制度配合公司完善管理制度 根据公司的安排，我部门编制了总包管理办法及监理管理办法 。 13 / 14 5.4.5.4.与公司其他部门的有效配合与公司其他部门的有效配合 在 2009 年的工程管理过程中，工程部一如既往的加强与公司计划经营部