康宝莱公司人力资源状况分析毕业论文.doc

第 54 页 共 54 页北京航空航天大学毕业设计(论文) 第54 页 康宝莱公司人力资源状况分析毕业论文目 录1 前言.8 1.1 问题的提出 81.2 本文主要研究 92 康宝莱（中国）公司企业背景 .102.1 康宝莱公司简介.102.2 康宝莱公司业务情况.112.3 康宝莱公司在中国.133 康宝莱（中国）公司人力资源战略.163.1 康宝莱公司中国发展战略.163.2 康宝莱公司人力资源战略.174 战略性人力资源管理实践 .214.1 公司成为人人向往为之服务的企业.214.2 推动组织核心能力的更新.264.3 建立以客户为导向的、高效率的组织.305 对中国企业的启示 .37 5.1 全面认识战略人力资源管理37 5.2 企业文化的核心37 5.3 打造企业核心竞争能力38 5.4 人力资源管理的时效性39致谢. 40参考文献. 41第一章、前言1.1、问题的提出1)选题背景当前，我们处于一个变革的时代，知识经济、WTO、全球一体化经济。中国经济经过二十多年的高速发展，目前正处于一个转型期，迫切需要由传统的资源消耗型经济增长模式向以注重科技进步、资源有效利用为特征的新增长模式转变，从而实现可持续发展。企业是社会经济的微观单元，构建全社会可持续发展的经济增长模式能否成功取决于是否有足够比例的企业实现可持续发展，企业可持续发展的能力来源于利用优势资源所形成的核心竞争力。2) 选题动机作为一名人力资源管理工作的从业人员，我有幸能在世界五大直销公司之一的跨国公司工作，从而得以接触许多新的人力资源管理理念，并能亲身参与在这些理念指导下的各种人力资源管理实践。同时，在北京航空航天科技大学学习期间，通过老师们的讲授和自己的大量阅读，我系统学习了人力资源管理理论。在这过程中，我越来越急切地希望能够用自己所学到的知识对所从事的人力资源实践工作做一次归纳整理，并进行一些有益的探索。有鉴于此，本文尝试从实践的角度对战略人力资源管理这一问题进行探讨，所涉及内容多是对具体战略人力资源管理实践的归纳和总结，希望能给企业中从事人力资源管理的人员带来一定的启示和帮助。3) 选题意义中国大部分企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段或者从人事管理向战略人力资源管理过渡阶段，人力资源管理离标准化、科学化，离国际先进水平还有相当大的距离。随着加入WTO组织，中国进一步融入全球一体化经济，中国企业不得不在本土与跨国公司展开全方位的竞争。可以预见，在未来相当长一段时间内，中国企业和跨国公司之间的人才争夺战将十分激烈。因此，如何从战略角度进行人力资源规划与配置，是摆在每一个中国企业面前的严峻课题。本文力图通过对跨国公司康宝莱在华机构战略人力资源管理实践的分析研究，为中国企业开展战略性人力资源管理提供一些可操作性的实践方法参考。希望通过抛砖引玉，让更多的中国企业通过实践战略性人力资源管理，充分利用中国的人才优势，打造核心竞争力，在全球性的竞争中发展、壮大。1.2、本文主要研究1)研究对象本文选择以康宝莱中国公司作为研究对象。主要基于以下几点考虑。首先，其母公司康宝莱公司是世界级的跨国公司，公司独特的价值观和企业文化在业界享有盛誉。其次，康宝莱中国公司处于激烈竞争的直销行业，有直销背景的员工占员工的绝大多数，客观上对人力资源管理水平要求很高。第三，康宝莱中国公司在中国直销市场竞争最激烈的时期进入市场，新型的人力资源管理实践在康宝莱中国公司如何赢得竞争优势的过程中发挥了重要作用，它的成功经验对国内直销企业具有一定的借鉴作用。2)本文主要研究的问题本文主要研究在康宝莱中国公司中，如何通过战略性人力资源管理实践来确保企业战略目标的实现；在归纳、分析康宝莱中国公司战略性人力资源管理行为的基础上总结出若干对中国企业的启示。3)本文的主要研究思路与框架本文首先简要介绍康宝莱中国公司2006年的经营情况、存在问题及战略人力资源管理理论。在此基础上，分析康宝莱中国公司企业战略，找出其与人力资源战略的结合点。然后，依据战略人力资源管理理论，对康宝莱中国公司众多的人力资源管理工作进行分析、归纳，将其中具有战略意义的变革性工作总结为三大类，即“使公司成为人人向往为之服务的企业；推动组织核心能力的更新；建立以客户为导向的、高效率的组织”，文中对每一类变革性工作都进行详细的说明，以便中国企业人力资源管理工作人员参考和借鉴。最后，将康宝莱中国公司与中国企业的人力资源管理工作进行对比，得出中国企业在进行战略人力资源管理中需要注意解决的若干重点问题。由于本人知识与经验有限，文中疏忽与不妥之处，敬请指正。第二章、康宝莱(中国)公司企业背景2.1 康宝莱公司简介康宝莱公司1980年成立于美国洛杉矶，2004年在纽约证券交易所上市（NLF），公司总部设在美国洛杉矶的活力大厦(L.A. Live)，信息中心设在Inglewood， 公司全球的生产基地及物流中心设在市郊的Carson，公司员工达4000多人。 同时公司在全球70个国家和地区设有分公司。康宝莱是全球主要的直销企业之一， 具有卓越的产品，健全的管理制度，优惠的奖励颁发，在全球拥有一百七十多万销售人员。 康宝莱,销售上百种保健产品、个人护理产品。公司每年举办25000个各类培训活动， 同时公司还拥有自己的卫星电视节目为培训服务。在康宝莱公司的发展历程中，逐步形成具有鲜明特色的公司使命、愿景、价值观，对康宝莱公司的发展起到指导和促进作用。2.1.1 清晰的使命使命是对组织存在的理由所做的一种描述，它通常明确界定了组织的服务对象顾客、顾客需要得到满足的需求、顾客所能够获得的价值以及企业所应用的技术。“通过提供最佳的事业机会以及首屈一指的营养和体重管理产品，让您的人生从此更精彩”康宝莱公司一直坚持这个思想，2.1.2 美好的愿景：企业的愿景描绘了企业追求的未来状态，一个美好的愿景能够建立企业共识，激励企业员工，共同面对挑战，迎接未来。“人生从此更精彩”这是康宝莱公司的愿景。康宝莱公司的愿景表达了人们对自己未来生活的憧憬，它为这种生活方式描绘了一幅精彩的蓝图，并希望自己可以成为带员工实现这个蓝图领导者的地位。2.1.3 企业价值观企业价值观企业的价值观陈述有关道德、信仰以及个人和企业活动方面的企业基本原则，是关于处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。积极、明确的企业价值观对企业员工具有感染、激发和指导性的力量。康宝莱公司价值观：我们的经销商：您的需求给我们动力，您的成功给我们鼓舞。 我们的股东：为不断增加股东收益，我们努力创造更多的财富和业绩。 我们的员工：彼此相互尊重，珍视每一份情感，携手共创每一段辉煌。 我们的社区：致力为社区创造出更佳的居住和工作环境。 我们的工作：求真务实、尽职尽责、追求卓越。 我们的道德观：坚持公正、诚信、高尚的道德标准，并勇于接受挑战。 我们的理念：使用产品，佩带徽章，与人分享。 我们的态度：让工作变得有趣、简单而又精彩。以企业价值观为基础的企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，康宝莱公司的价值观促成了企业内鼓励创新，免于指责的文化。这种零指责的文化消除了员工对失败的恐惧，勇于尝试各式各样的创新方法，也使得康宝莱公司在激烈的市场竞争中保持领先的地位。同时，康宝莱公司平衡的价值观也使得公司的政策能够恰到好处，达到股东、客户、员工等企业所有相关利益人之间的平衡。2.2 公司业务情况 康宝莱（中国）公司的主要经营范围是：销售本公司生产的保健食品、个人护理用品及辅销品。由于康宝莱公司未对中国业务构成进行分项统计，因此，本节将采用康宝莱公司全球业务构成情况的数据进行说明。为了准确反映本文所研究的康宝莱公司企业战略实施前的公司业务状况，本节的业务情况采用康宝莱公司2006年第一季度报告数据。美国东部时间5月3日下午4点5分,康宝莱(纽约证交所代码：HLF)公布了公司2006年第一季度的经营情况，与2005年同期相比，增长了22.5%。相对于2005年同期，美洲和亚太地区的净营业额分别上升了59.4%和13.3%，表现出了强劲的上升趋势。正是这两大地区的出色表现，才消除了由于欧洲市场和日本市场增长乏力，同期业绩分别下滑2.2%和17.3%带来的不利影响。 第一季度的市场表现 截止3月31日，康宝莱第一季度净收入创纪录地达到3870万美元，摊薄每股盈余上升0.53美元，与去年同期相比，分别上升了1330万美元和0.19美元/股。虽然因为公司战略调整、执行等因素导致康宝莱销售业绩增长减缓，不过结果仍然高于预期计划，其销售业绩创造的净利润占到了公司第一季度净营业额的32%。除去由于2006年第一季度国际范围所得税审计带来的370万美元税务收入和2005年第一季度资本金调整收入1420万美元的影响，再考虑到11000万美元弥补性收入中已实现的9.5%，2006年第一季度净收入相比去年同期共计上升了27.3%，达到了3500万美元，摊薄每股盈余上升了0.48%。 第一季度的经营策略 良好的市场表现，与其直销人员的努力工作密不可分。2006年第一季度，公司新增业务主任比2005年同期增加了34.1%，总业务督导人数与2005年相比，总共增长了21.2%。从2006年2月公司业务督导资格重新调整后的统计数据来看，业务督导持续业绩增长由2005年的39.7%上升到了41.5%；高级业务总裁团队比2005年同期增加了879个，增幅达到13.1%；在第一季度，还有一名高级直销商进入了享有崇高荣誉的主席俱乐部，从而使这个荣耀集体的成员人数上升到了28名。在第一季度，康宝莱开始大力推广公司的营养俱乐部成员计划概念，并新增了5个新的市场。为符合中国的直销管理政策，康宝莱在中国新开了5个新店铺，继续保持在中国市场的扩张：截止3月31日，公司在中国的9个省建立了19个店铺。公司在第一季度继续推出最新的核心产品。NouriFusion护肤系列在11个新的市场首演。同时，公司在澳大利亚、新西兰、菲律宾等国家首推Shapeworks减肥产品。 公司强化了全球品牌战略，通过赞助在日本举行的Toray Pan太平洋网球公开锦标赛、加里福利亚举行的A康宝莱gen Tour和在巴西举行的三项全能比赛，并保持与各种职业组织像排球职业联盟、AEG娱乐组织的联系。此外，公司保持履行其社会职责，并与康宝莱家庭基金会举办了三项新Casa Herbalife项目。Casa Herbalife项目是和慈善组织共同为需要帮助的孩子们提供帮助。 2006年主要经营措施 2006年以来，康宝莱在五大战略领域里取得了不菲的成绩，这五大战略领域分别是：优秀的直销员队伍、庞大的消费者群体、优良的产品、康宝莱在中国市场的扩张、基础设施的增强。 公司将在2006年，通过诸如推广营养俱乐部等成功方式来进行直销员队伍的增长、维持业绩，以进行对重要市场的扩张，并继续公司的全球化步伐。公司同时计划保持现在对直销员进行产品零售能力的强化培训方面的投资。为了最大限度地提升其直面消费者的竞争能力，公司在2006年将大力扩大其在电子商务方面的能力。 而中国市场对于康宝莱的重要性，已经被公司高层放在了战略地位。目前，康宝莱已经在中国申请了直销牌照，并且计划在2006年内，把中国市场覆盖到20个省，建立大约30个店铺。 在产品方面，公司希望在第二季度把最新的能量饮料品牌Liftoff在欧洲的18个国家和日本进行有效推广。同时计划在2006年美国庆功会期间将其第一代可溶性“第一方案”减肥产品推出，同时推出的还有重新配制的新款“花园7号”营养产品。2.3 康宝莱在中国2.3.1 康宝莱在中国的发展史康宝莱中国行政中心设立在上海最具发展潜力的商业中心来福士广场48楼，交通极其便利，而多达1600平米的宽敞的办公场地，为顾客提供全面而亲切的服务支援、咨询、产品展示。早在1997年就开始了在中国投资的计划。1998年，康宝莱(中国）保健品有限公司正式成立，公司总投资额达3750万美元，行政中心设在上海，生产基地设立在苏州工业园区，并于2000年建成投产，这是康宝莱除美国本土以外唯一的生产基地。目前在中国生产和销售的产品是以蛋白混合饮料为主的体重控制产品以及各类营养保健产品、个人护理产品共20多种。所有保健产品均符合美国G康宝莱P标准，并获得国家卫生部门注册、批准生产、销售，第一年公司的产量列入中国保健产品生产企业的50强。2001年年底康宝莱产品在中国市场开始销售，第一年销量就达到1700万人民币。2.3.2 康宝莱公司组织结构康宝莱中国公司2005年9月20日开设了中国第一家专营店，至今在全国各大主要城市开设了超过80家的分公司，行政员工上千人，销售员工超过二十万。 康宝莱公司在保健食品领哉是全球最大的直销公司，在中国2005年至2008年的市场份额也一直在迅速成长，中国分公司是直接向亚太区汇报。康宝莱中国公司除财务部是直接向美国总部汇报，其他各职能部门均直接向总裁汇报，中国公司超过90%以上的的中、高层领导团队各成员分别来自于各世界知名直销公司，拥于丰富的直销管理经验。总裁主要是提供行政上的支持和各部门工作的协调。另外，康宝莱公司在中国苏州工业园区内投资3750万美元建立了除美国本土以外唯一的生产基地，除供应国内市场需要外，绝大多数远销世界各地，使康宝莱公司成为中国移动通信行业最大的外商，各分公司直接由康宝莱公司总部相应部门直接管理。这种管理方式是目前外资直销公司在中国的主要管理方式，所有的权利都集中在总部，各分公司的权务有限，这种方式既有优点也有缺点，优点在于能够有效保证各个部门内部全球政策的统一性，便于中国公司各业务部门与亚太区乃至全球总部上级部门之间联系沟通。但缺点也是很明显的，康宝莱中国各分公司在许多工作的开展和人员的调配方面都必须依靠总部，信息传递周期长，由于总部对中国市场的具体情况并不了解，往往导致依照总部设置模式无法满足中国市场的需求，直接影响康宝莱中国公司客户的满意度。从以上分析可以看出，康宝莱中国公司现有的组织结构已经不能很好满足2.3.3 康宝莱公司经营状况第一季度全球市场业绩统计 美洲市场 美洲市场占据康宝莱全球销量的49.2%，一季度净营业额达到2.241亿美元，相对2005年同期上升了59.4%，除去汇率变动，净营业额增加了51.6%。相对于2005年，这些强劲的市场表现来源于公司最大市场墨西哥，上升123.2%；巴西，上升51.8%；美国，上升21.5%。截止2006年3月31日，这些地区的经销商比2005年上升了41.3%。 欧洲市场 欧洲市场占据康宝莱全球销量的31.0%，一季度净营业额达到1.415亿美元，相对2005年同期下降了2.2%，除去汇率变动，净营业额增加了5.5%。在德国和荷兰这两个最重要的市场，净营业额分别下降了20.8 %和10.8%。这些影响为其他主要市场所弥补，相对于2005年同期，法国上升29.6%，葡萄牙上升25.9%，南非上升18.6%，西班牙上升10.8%，意大利上升8.0%。截止2006年3月31日，这些地区的业务总监比2005年上升了1.1%。 亚太市场(不包括日本) 不包括日本的亚太市场，占据康宝莱全球销量的14.9%，一季度净营业额达到6800万美元，相对2005年同期上升了13.3%，除去汇率变动，净营业额增加了13.6%。业绩新增主要来自于马来西亚和中国，其他主要增量市场如韩国上升了35.4%，泰国上升了26.6%，这些增幅主要被台湾地区业绩下降了14.7%所抵减。截止3月31日，这些地区的经销商人数与2005年相比，上升了14.4%。 日本市场 日本市场占据了康宝莱全球销量的4.9%，一季度净营业额达到2220万美元，相对2005年同期下降了17.3%，除去汇率变动，净营业额下降了7.4%。截止3月31日，日本地区的业务督导与2005年相比，下降了0.8%。 这些数据到了2008年已发生巨大变化，至2008年康宝莱中国已成为康宝莱国际业绩排名第三名，根据康宝莱公司公布的第一、第二季度业绩报告，报告显示，康宝莱2008年第一季度营业收入为6.044亿美元，与2007年同期相比增长18.9%。2008年第二季度营业收入为6.397亿美元，与2007年同期相比增长20.6%，2008年上半年全球收入达12.44亿美元，于2007年的10.38亿美元相比，增幅高达19.8%。2008年上半年，康宝莱交出了一份让人满意的答卷，全球各大市场几乎都呈上升趋势。中国与委内瑞拉两个市场的增幅最为迅猛，第一季度中国市场的增幅为111.5%，第二季度增幅为125.8%。除了高速增长之外，经销商数量也稳步提升，此外康宝莱在国内新增4个直销区域，分别是:广东、山东、浙江以及贵州。据调查显示，四地区受此利好消息，市场开拓情况十分良好。第三章、康宝莱（中国）公司人力资源战略企业处在一种竞争的环境当中，它们可以借助许多资源同其他企业进行竞争。这些资源包括物力资源、组织资源以及人力资源。在这三类资源中有两类资源（组织资源和人力资源）都与人力资源管理直接相关，因此有效的人力资源管理对于企业战略目标的实现是至关重要的。3.1 康宝莱公司中国发展战略3.1.1康宝莱中国公司发展战略2003年初，康宝莱中国公司基于对当时企业外部环境的分析，结合公司内部的实际情况，确定未来十年的企业战略目标如下：1.成为中国直销领域的领导者并不断保持增长；2.成为政府，运营商和消费者首选的合作伙伴。3.成为最佳雇主；上述战略目标的形成系统地解答了“我们将在哪里进行竞争”、“如何进行竞争”以及“依靠什么进行竞争”三个方面的问题，构成一个完整的战略体系。作为康宝莱中国公司战略小组的核心成员，人力资源高层管理正是通过“依靠什么进行竞争”这一问题积极参与到公司战略决策中，使高层管理者在充分认识公司人力资源能力现状的基础上，选择最适合公司发展的战略目标，并认真思考企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必需的人力资源。战略形成后，如何把它付诸到企业的日常工作中-即战略执行，就成为至关重要的环节。战略执行的有效性与否是企业最终实现其战略目标的关键。由于任何战略需要有能力的人来执行它，而每一种战略所需的员工类型却是不同的，因此分析企业所追求的战略对人力资源特定的需求及人力资源管理现状是形成人力资源战略并据以实施人力资源管理的重要前提。3.1.2 公司战略对人力资源的需求从上述公司战略中，可以看出康宝莱中国公司的战略是通过保持自身领先的技术、向客户提供高质量的产品和独特的服务，使自身在激烈的市场竞争中始终位于领导地位。这显然是一种差异性战略，而实施差异性战略的企业需要营造良好的氛围，激发雇员高度的创造性和协作精神，同时公司须向员工提供更宽广的职业发展通道，并在内部建立以结果为基础的绩效管理系统，从而最大限度地发掘及发挥员工的潜力。对部门和公司的绩效进行评价鼓励管理者以长远的眼光分析问题并勇于承担风险。结合上述要求分析康宝莱中国公司战略，公司对人力资源及管理提出如下要求：1.确保公司拥有一定数量的骨干管理人员及销售人员团队，他们具备实现战略目标所需的核心能力。2.公司内部设有良好的绩效管理体系，确保员工所采取的行为有利于推动战略目标的实现。3.需要一个对市场变化做出快速反应的、高效率的组织机构。4.公司成为一个人人向往的工作场所，能够不断吸引、保留、激励优秀的员工为公司及个人的发展不断努力。3.2 康宝莱公司人力资源战略3.2.1 公司人力资源及管理现状分析1） 优势(1)、年轻、充满活力的员工队伍。至2008年末，公司行政员工平均年龄为27.6岁，没有超过45岁的员工，主管级员工平均年龄在30岁左右，经理级以上员工主要以35岁左右，64%的员工没有超过31岁。员工队伍以青年人为主，充满朝气，且超过80%的员工拥有一定的行业经验和工作经验，同时对新事物的接受能力强。(2)、以价值观为核心、充满人性化的企业文化康宝莱公司拥有为每个员工所认可和拥护的的企业价值观，即“客户满意，相互尊重，追求成功，不断创新”。中国公司完全继承了这一企业哲学，既尊重员工的个性，又努力为员工营造大家庭的和谐气氛；既重视经济效益，更注重社会效益，鼓励并组织员工积极参与社会公益活动，强化员工的社会责任感的同时，使每个员工以作为公司的一员为傲；既强调骨干的作用，更强调全体员工作为大团队中不可或缺的一员应具备的集体主义精神；既肯定员工自我价值的实现，又强调员工的归属感。在整个公司形成了一个相互支持、团队合作、分享信息、庆祝成功、积极进取、勇于创新、平等沟通的工作氛围。(3）、康宝莱中国公司自成立之初就沿用总部全套人力资源管理相关制度及流程，包括招聘，培训、绩效管理、薪资福利等，保持与总公司基本一致的人力资源管理体制，执行标准化、规范化的管理。(4）、 管理人员本地化：康宝莱公司刚进入中国大陆市场时，公司除少数高层为外籍华人，其他均为本地人，公司所有员工超过80%来自同行业的外资企业，管理层超过90%来自同行业的管理层，这种做法取得较好的效果，既将行业先进、成熟的管理方法引入康宝莱，又保证了康宝莱中国公司能够迅速适应中国的行业要求。2) 弱势(1)、公司的员工培训不够完善：康宝莱公司在员工的个人成长方面的培训不够重视，每年在这方面的培训投入费用都很少，因为成本预算等方面原因，公司目前的培训主要还是针对各职能部门专业技能提高方面的培训。而且参加人员主要除销售部是针对所有业务员工外，其他部门主要是针对主管级以上员工。而真正对员工自己职业发展有帮助的培训，企业是根本不予考虑的，所以，这样会让员工认为公司的培训只是给员工一种感觉而没有实质性的帮助，更谈不上职业发展了。(2)、业务集权化的纵向管理模式：所有的部门的存在就是为了给业务部服务，业务部凌架于其他一切部门之上，造成业务部的员工总是可以享受特殊待遇，有好的发展机会公司总是优先给予业务部员工，这种工作环境使得其他部门员工对业务部存在一定的不满，员工之间也存一定的不协调性，其他部门员工的积极性很难调动，这种不协调性就像一颗定时炸弹，随着公司发展扩大，它将会影响公司的正常全面发展。(3)、人力资源部门服务效率低：从康宝莱公司的人力资源管理可看出，其人员的招聘、薪酬和福利、培训、绩效考评存在一定的问题。追根究底，主要是因为没有做好人力资源规划。根据人力资源规划修正原有的人力资源管理体系，以适应公司的发展需要和达成公司的经营目标。人力资源规划是建立在公司的经营战略基础上的，脱离公司经营目标谈人力资源规划是不切实际的。要做好人力资源规划，首先，人力资源部必须明白公司的经营目标和经营战略，其次是要了解公司内部的人力资源状况、公司人力资源需求状况和外部的人力资源环境，同时，还要对公司的人力资源供给的策略和外部人力资源供给办法进行深入的分析，最后，是在非常了解上述资料的基础上，订立出相应的人力资源管理战略和具体可行的行动计划。3) 机会(1)、良好的雇主声誉随着公司品牌知名度在全球范围内不断提升，“以人为本”的经营理念更加深入人心，同时公司一贯秉承的关注员工，使员工与公司一起成长的用人之道，使公司在世界各地树立起了良好的雇主形象，为吸引优秀人才创造了有利条件。(2）、中国是一个新兴的充满机会的市场虽然从2005年开始全球的各大直销行业都将眼光投向了中国，从2006年第一季度的报表中可以看出：不包括日本的亚太市场，占据康宝莱全球销量的14.9%，相对2005年同期上升了13.3%，而业绩的增长主要来自于马来西亚和中国，中国由于政策影响，这个市场还是相当的有发展潜力。4) 威胁(1)、人才争夺日益激烈随着中国直销行业的快速发展，对人才的需求也迅速增长。以往，国内直销人才大多优先选择到国际知名跨国公司在中国的分支机构工作，康宝莱中国公司也因此吸纳并培养了一支具有丰富经验的员工队伍，其中以销售人才为主。但近年来，一方面越来越多的跨国公司看好中国市场，纷纷增大在中国的投资，对专业人才的巨大需求使他们瞄准了康宝莱中国公司这样的中国市场早期进入者。另一方面，直销行业中，中国民族企业也在快速成长，激烈的市场竞争使他们日益认识到高素质的技术和管理人才往往决定企业的成败。因此，像康宝莱中国公司员工这样具有国际化视野的专业人才自然成为他们重点争夺的对象。3.2.2 康宝莱中国公司人力资源战略面对愈演愈烈的市场及人才竞争，公司迫切需要更加贴合业务发展需求的人力资源管理，而不仅仅是一个服务部门。因此，确定一个能促进企业战略得以顺利实施的人力资源战略，从而指导人力资源实践有目的、有计划、有重点地展开，至关重要。通过对需求及现状的分析，在未来4年内，合适的人才、组织核心能力的自我更新及高效的团队将是实现公司战略目标的关键，同时也是人力资源的战略重点。在此基础上，公司将人力资源战略整体定位为：吸引、培养本地优秀人才，促进核心能力的更新以及建立高效率的团队。最终确定康宝莱中国公司人力资源战略如下：1).使公司成为人人向往为之服务的企业2).推进公司核心能力的自我更新，确保业务成功3).建立以客户为导向的、高效率的组织第四章、战略性人力资源管理实践一旦公司形成了明确的人力资源战略，紧接着就是如何执行战略-即把战略付诸到公司的日常管理工作中去，为公司赢得竞争优势。本章将具体阐述康宝莱中国公司如何通过人力资源实践实现对战略的支持。4.1 公司成为人人向往为之服务的企业只要有能力、有创新精神、敬业的员工才能为企业创造有竞争力的优势。因此，能否吸引并保留人才是企业在市场竞争中成败的关键。康宝莱中国公司自然深谙此道，如前所述，公司拥有独具一格的企业价值观，使公司在中国成为大家首选的雇主，公司通过人才的选拔、培养、考核、激励等一系列人力资源管理实践，不断强化以公司价值观为核心的企业文化，使其深入日常管理活动及流程的每一个环节，成为吸引、保留人才的强有力的武器。4.1.1 人才的选拔为确保公司的价值观为每个员工所认可，招聘过程中，对每个应聘者不仅有专业技能的考核，还需了解其价值观取向是否与公司的价值观相符。为此，康宝莱公司有一套独特的人才招聘解决方案，以确保公司吸纳优秀的人才，不论是从专业技能上、职业道德上、还是从价值观上都要符合公司要求，并能够在企业文化的熏陶下为公司贡献力量，从而使公司的企业文化得以发扬光大。康宝莱中国公司在采用招聘解决方案的同时，在招聘管理过程中还十分强调专业的工作流程以保证招聘的质量。每个招聘都必须遵循以下严谨的程序：1.每年12月人力资源部与业务部门共同制定下半年人员需求计划；2.用人经理根据需求计划申请需招聘的职位额度，并得到相应领导的批准；3.人力资源部根据需招聘职位的具体情况提出相应的招聘渠道建议：网络招聘，校园招聘，报纸广告招聘，或猎头招聘，等等。4.同时人力资源部将招聘的职位要求先后发布在公司内部及外部招聘网上；5.用人经理对内外部应聘者进行初步筛选和初试；6.对初试合格者，用人经理提交人力资源部组织进一步评估；7.根据评估报告并综合各方面信息，用人经理与人力资源部一起讨论确定最合适的人选；8.人力资源部通过候选人的原雇主直线经理或人力资源部作进一步业绩表现确认(reference check)；9.人力资源部与用人经理一起讨论决定候选人的薪资条件；10.人力资源部负责与录用的候选人沟通招聘事宜(offer)；11.人力资源部通知当地分公司人事开始入职前相关手续；12.人力资源部通知未录用候选人；13.人力资源部与用人经理安排新人参加入职培训；14.人力资源部与用人经理每季度根据业绩情况更新招聘进展情况，并根据需要及时调整需求计划。康宝莱中国公司招聘流程在康宝莱中国公司做出最终人才选拔的决策时，起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看其是否持有与公司相同或接近的价值观，因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难改变。同时，应聘者个人职业发展的规划是否与公司发展的需求相吻合也是考察的重点。4.1.2 人才的培养 康宝莱公司业务的迅速成长需要大批具有相应能力、认同企业文化、熟悉企业业务流程的员工来支撑，直接从外部市场全部获取的可能性很小，因此，培训就成为达到上述要求最重要的手段。康宝莱公司尚未建立完善的员工培训体系，培训缺乏系统性和长期性。康宝莱公司在培训投入方面患得患失，必然造成员工与企业之间的猜疑和不信任，最终出现员工离职，企业受损。为此，康宝莱公司制订员工培训发展计划时应注意关注以下方面:-利用高科技来丰富培训手段和提高培训质量。特别是电脑多媒体技术被广泛地运用于企业培训工作，如运用光盘进行人机对话、自我辅导培训、利用终端技术互联网进行规模巨大的远距离培训等等，都使培训和教育方式产生质的变化。-将企业员工的培训向各个领域渗透，其内涵已远远超过培训本身。比如，除了对员工知识和技能的培训，还通过一定的形式使培训向企业文化、团队精神等方向发展，使企业行为进入更深层次的领域。-提高培训质量。首先，培训者要认清员工培训的特点，从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。其次，培训还要有一个科学和规范的组织程序和操作程序，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳方法帮助员工获得知识和技能。最后，追求效益的最佳化和成本的合理化。-运用有效的培训效果评估。柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型至今仍是国内外运用得最为广泛的培训评估方法，他从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进的层次:反应、学习、行为、结果 1)、指导员工做好职业生涯规划对于追求个人发展、希望实现事业抱负的知识员工来说，在企业的帮助下制定并实现个人的职业生涯规划是他们个人发展的最佳途径。职业生涯规划是对员工自己一生事业发展道路的设想和规划，其内容包括:自我评估、社会外部环境分析、确定目标和方面、找出差距、制定行动方案和事业发展阶梯。-自我评估。自我评估是对自己作出全面的分析，主要包括自己的需求、能力、兴趣、性格的分析，从而确定适合自己的职业。-确定目标和方向。在帮助知识员工获得其个人特点之后，企业需要鼓励和帮助他们妥善制定个人职业发展计划。这就要求企业将其经营发展战略和包括招聘、培训、晋升等计划的企业人力资源规划告知知识员工，散发相关指导资料，提供方法、政策咨询，使他们能够在综合考虑企业战略和个人需要的基础上制定出既能满足个人发展需要又符合企业发展方向的个人职业发展规划，这样的规划才是企业能够支持、能够实现的职业发展规划。-制定行动方案和事业发展阶梯。当员工制定的发展规划与企业的需要相符合以后，企业就可据此帮助他们编制其在公司内发展升迁的路径图，标明发展中应接受的培训或增加的经历。当然企业需要根据他们的发展目标考察他们的工作业绩，了解他们的职业发展进展和不足，经常开展纵向对话，保持上下级沟通渠道的畅通，适时的调整、修正原定计划，为其发展提供尽可能的帮助和支持。4.1.3 人才的激励 对于以销售型员工为员工主体的公司应针对其员工的需求特点，进行人力资源管理的创新，建立以人为本现代人力资源管理体系，将企业中最重要的财富资源-销售型员工的能力资本转化为企业的竞争力资源。根据企业销售型员工心理和行为特征，认为以销售型员工为员工主体的企业的人力资源的管理重点应从以下几个方面进行:(1)实施企业人性化管理。所谓企业人性化管理，应该是在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西为管理和发展服务:同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。(2)建立多层次、多内容的人才激励机制。鉴于销售型员工多属于高能力、个性强、独立性强，有追求的员工，应建立起多层次、多内容的人才激励机制。一是成就激励。二是能力激励。三是环境激励。四是物质激励。(3)构建绩效管理体系。绩效管理是一套为保证企业完成其战略目标而设计的流程和规定，它包括组织目标设计、奖惩计划、反馈、评估和学习机制，这些流程将使企业的绩效支持它实现战略目标。(4)完善薪酬分配制度。成功企业的薪酬框架是企业发展战略实现的重要杠杆。公司将其薪酬框架作为实现其发展战略，拓展人力资源“瓶颈”的重要杠杆。那些对公司发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。总之，企业薪酬框架是否考虑到了其在近期及中长期的战略侧重点，并在薪酬方面照应到了与之相关的战略“瓶颈”拓展，应是评价薪酬框架优劣与否的重要标准。(5)完善人才培训开发机制，塑造学习型企业。如何提高销售业绩和扩大市场占有率及提高公司知名度是现代企业发展中最重要的事情，企业在不断获取和生产新知识并运用新知识的往返循环中得以前进和发展，“不进步，则死亡”。针对销售型员工为员工主体的公司可从两个方面来加强人才培训开发的力度:一方面，在满足企业发展战略需要的层次上，根据企业在某个阶段、某个时期的业务发展目标，对各级各类人员加强业务知识和技能培训;另一方面，在员工个人发展需要的层次上，针对员工个人知识结构、销售技巧能力结构等方面存在的不足，本着“缺什么、补什么”的原则，强化销售管理和通用管理的在职培训。(6)营造充满活力的企业文化，提高企业对员工的凝聚力。 企业只有建立和完善具有自己特色的企业文化，并将其作为企业成员工作的导向，企业才能实现在生存中发展，在发展中求创新。4.1.4 工作与生活的平衡康宝莱中国公司还对个人情趣和家庭生活给予非常大的尊重。保持工作与个人生活之间的平衡，拥有良好的心情，精神饱满地工作与生活是人类共同向往的方式，也是康宝莱中国公司力图去营造的方式。 公司希望通过一系列的活动，使公司达到改善管理，建立良好的人文环境，提升组织形象的目的。公司安排的一系活动项目包括：1.学习资助计划。公司不仅在内部提供员工个人技能发展的平台，同时也鼓励员工参加公司以外的有助于员工职业生涯发展的培训课程、某项专业技能的评定考试，以及国际和国家承认的教育机构设置的高等教育项目。2.生活资助计划。康宝莱中国公司通过和专业企业管理咨询机构的合作，结合中国的国情，为员工及其家属提供专业服务，包括私密的个人心理咨询，心理问题讲座，相关文章刊物等，帮助解决在工作生活中所遇到的困难，缓解工作压力，使员工保持健康的心理状态。3.健康资助计划。提倡在员工中建立一种更加健康、快乐、平衡的生活方式，如每年一次的体验、为员工购买各类型的商业保险等等。4.休闲生活计划。为丰富员工的业余生活，组织多种多样的娱乐活动，每月一次的员工聚会，每年一次的旅游计划等。4.1.5 实施效果分析上述一系列的人力资源实践活动，使康宝莱公司价值观得到了真实的体验和体现，公司文化更加丰富并有生命力，在吸引、保留优秀人才方面发挥了很大的作用。1）.人才的选拔流程确保了所有员工对公司价值观的认可，整合于人力资源管理流程中的基于价值观的行为规范，促使大家自觉自愿地以价值观指导自己的行为，最终使康宝莱公司与众不同。2）.人才的培养计划，为康宝莱中国公司建立了一支强大的各阶层管理人才储备梯队，公司也因此成为业界公认的拥有最优秀领导及各层次管理人员队伍的公司之一。3）.人才的考核与激励制度，在为员工创造积极向上的环境的同时，鼓励员工勇于并乐于接受挑战性的工作。而且公司不拘一格，不排资论辈，通过各种形式给予及时的奖励或岗位提升，使员工切身体会到公司对高绩效员工工作的认可，极大加强了员工对企业文化的认同感，调动了工作的积极性、主动性，形成了良好的工作氛围。4）.公司对各活动项目的推动，使员工得以在工作之余尽情享受生活，无疑增强了员工的归属感，公司成为员工的大家庭，人人都愿意为把它建设的更好而努力。4.2 推动组织核心能力的更新技术的迅速更新换代，竞争环境的快速变化，都要求企业的核心能力必须不断引入新的内容。只有实现新旧核心能力的最佳组合，才能在激烈的市场竞争中取得优势，确保商业的成功。康宝莱中国公司坚信，在全公司范围内的组织核心能力不断更新是公司创造市场，抓住商机的重要前提条件。由于企业核心能力最终都将落实在每一个员工的素质与行为能力上，因此，在人力资源战略的形成过程中，人力资源部即做出具体的行动计划，以确保企业战略发展所需要的核心能力及时到位，同时积极开发、培养公司未来所需的关键能力。4.2.1加强能力及资源规划为确保公司具有合适的核心能力及资源以满足公司的战略实施需要，人力资源部为每个业务部门指派一个资深人力资源经理作为各业务部门能力及资源计划的促进者，参与部门战略分解及定期工作计划会议，深入了解部门的人员能力分布状况及实施战略所需的最佳能力组合。与各部门负责人一起确定需要调整的核心能力和资源缺口所在，从而制定详细的能力及资源需求计划，并定期进行更新。4.2.2 建立核心能力评估机制为使员工对公司发展所必须的核心能力有充分的了解、认识，康宝莱中国公司战略性人力资源部针对不同的核心能力要求，开发了不同的评估工具，以便员工认清自身能力的差距，及时调整个人的发展方向。首先，“投资于人”计划中的个人能力评估，是广为使用的工具之一。在每个员工的个人能力评估网页上，均设计了具体的岗位描述、能力要求，所在业务部门的最新核心能力描述。同时，人力资源部将能力应用熟练程度划分为以下5个级别：级别1：入门级-指所需能力还未具备，正处在学习阶段的入门者。级别2：实践级-指已掌握相关知识，能理解别人的工作并需在指导下应用于实践中。级别3：应用级-指能应用能力重复地成功完成相关任务；-能独立完成本领域的工作；-在特殊情况下需要他人指导完成。级别4：分享级-有多年的应用经验，充分理解该技能并能指导他人工作；-能组织内分享自己的专业技能，不断发展完善；-代表所在部门/组织，与外部合作指导工作。级别5：创新级-在本领域是世界一流的专家，可在公司内外授课；-在国际知名杂志发表刊物或获得备受关注的专利；-促进所在组织的发展，成为行业的领先者。员工在与直线经理讨论中，根据自身的能力水平及部门下阶段目标对能力的要求，找出差距，成为员工下阶段的个人发展重点。4.2.3 调整非核心能力根据企业战略确定企业核心能力的同时，不可避免地要涉及到如何对待非核心能力。自2005年以来，康宝莱中国公司人力资源部从公司总体战略角度出发，作为业务部门的合作伙伴，在调整的过程中发挥着不可替代的领导和协调作用。根据实际情况的不同，人力资源部将非核心能力的调整分为三种方式：合作，外包，出售或关闭。1)合作合作指两个公司为实现共同的战略目标就某个领域或某项业务的日常运营达成合作的协议，互相支持，取长补短。这一方式适用于非公司核心能力但有可能对公司的核心业务正常运营意义重大或成为潜在的核心能力。公司与某IT公司系统服务合作项目即是这一典型。2)外包外包指通过双方协商，公司将现有的某项服务内容连同提供服务的员工全盘委托外部专业服务提供商统一管理。公司将通过购买服务取代雇佣全职的员工来实现对日常业务的支持。通过这一方式，公司可将对本公司而言非核心的业务交由第三方专业公司管理，不但提高了日常运营效率，还可把精力更多地投入在公司的核心业务上。例：公司将部分外地分公司人事委托当地人事代理公司代为服务即是这一典型。3)出售或关闭出售指公司将某项业务剥离、出售给第三方或结束运营。当公司调整过程中，某些分公司已对公司战略目标的实现失去存在的意义时，通常关闭则是最佳的选择。2006年公司关闭了一些业绩差，外事存在风险的分公司，人力资源部在分流人员、稳定人心等方面发挥了重要作用，从而确保了公司整体运作的顺利、及时结束。4.2.4 营造高效、持续的学习型组织氛围只有高效、持续的学习型组织，才能适应技术日新月异的知识经济时代。为确保公司内部核心能力的及时更新，人力资源部通过以下措施在公司内部营造积极向上、不断学习的氛围，创造具有挑战性的工作环境。1）.70/20/10原则高效学习组合引入70/20/10学习方法，帮助员工认识并理解最佳的学习效果组合，以提高学习效率。其中70%指的是在工作中学习，20%则指在工作中通过自我反省，倾听他人评价等方式了解自己的优劣势及发展需要，以达到提高学习效果的目的。而10%通常指的是来自课堂上的培训，自学等的收获。这一模型的引入使员工认识到只有通过合理利用这三种方式才是提高自身能力的最佳途径，而且更正了绝大多数员工原先的错误认识-认为个人发展的唯一有效途径就是不断参加各种培训。同时，也使有能力的员工更加主动地承担更富于挑战性的工作。能力挑战性经验70%自我认知20%知识10%2）.内部发展指南人力资源部为每一类岗位进行了职业发展规划，每一个岗位均有从低级至高级的发展道路，每一级别有不同的工作职责