以提升团队绩效为目标的领导力开发探索与实践

以提升团队绩效为目标的领导力开发探索与实践赵少宾对于干部领导力的培养在企业经营发展中的作用已得到普遍重视，走过急功近利阶段的企业大都建立了领导力培训体系，对各级管理者开展有针对性的持续的培训。而且，领导力培训在企业各项培训中，被重视程度、所投入的资源也是占比例最大的。因此，对领导力培训的效果也一直被格外关注。遗憾的是，至今大多数培训管理者依然拿不出足够的证据来证明自己的这项工作到底对企业产生了怎样的作用。对这个困扰几乎整个培训行业的问题，我们做了一些有益的尝试，从反思企业对领导力的真正需求开始，到对人才培养的再认识，再到培训的课程设置逻辑，最后是教学设计、学习运营设计与实施，跳出了传统的思维框架，在一个新的视角审视并重新设计领导力培养项目，我称之为“嵌入式”领导力开发。企业需要的领导力到底是什么对领导力的论著如汗牛充栋，各家各派争相斗艳，各种模型也不计其数，这给管理者提供了广阔的视野，使得自己不再狭隘的看待管理工作。但它同时又带来很多的困扰、矛盾，甚至陷阱。象牙塔里的学术研究对真实生活中的实践活动有着“天上的星空”般的指导作用，但却对踩着“脚下的土地”的人们来说，还需要更近距离的、可触及的路标。当人们把领导力抽象化为一些可以各种解释的概念、艺术化为高深玄妙的处世修为、理想化为统摄人心的影响力的时候，实际上也就使得培训者迷失了方向，甚至相当多的企业大学在这方面误入歧途，将企业大学办成了高校的继续教育，重点放在了培养员工的素养，教授课本知识。看到过很多企业的领导力培养项目请高校做的方案，基本就是高校管理专业课程的微缩版，美其名曰“提升各级管理者的综合管理能力”。那么，企业对领导力的真正需求是什么？企业是营利性组织，它的本质是营利，其各组成部分都是为“营利”这个根本目的而存在。作为组织内部的管理者，其使命就是带领自己的团队达成组织目标，他的领导力一定是体现在这个过程当中的，所起的作用是提高内部成员的效率与协同，资源利用效果最大化，以实现组织目标。所以，企业对领导力的需求不是管理者个人的学识、素养或影响力，而是应用层面的具体行为，这些行为能够为组织创造绩效。因此，领导力的培养或开发的重点，不应该放在个人的知识结构和个人素养上，而应该着重放在行为上。这是我们在设计领导力项目时遵循的原则。图1：管理的职责团队绩效是检验领导力的唯一标准基于对领导力的实用主义认知，在设计领导力培养项目时，必然也是以实用主义为导向，以明确的、可衡量的培养目标项目评价指标。事实上，企业中的高层领导对下级管理者领导力的期望，也是绩效提升。而把培训与绩效建立起可执行、可控制、可衡量的因果关系，则是培训管理者的责任。培训项目的设计，就是要建立起这种逻辑关联，使培训的效果产生在学员的团队绩效上。我们的经验是：第一， 课程内容的设计（或选择）一定是基于学员领导力方面的具体表现相适应。不能把培训做成上课，灌输一些知识或理念，哪怕它再时髦、再前沿、再权威。如果只是上课，那就不要做这个培训，发本书自学配上考试，也要比听两天课得到的信息量大。培训者要心存敬畏，把公司资源的投入看作资本的投入，把学员时间的付出视作生命的付出，不如果能给学员带来有可视结果的实质性收获，就是图财害命。第二， 将培训目标与业务改进目标结合。培训不能脱离业务自娱自乐，培训的使命就是帮助业务提升。经常有人苦恼“培训计划如何得到业务部门支持”、“培训班到课率如何得到保障”、“怎样让业务领导认识到培训的重要性”等等不应该存在的问题，根本原因就是没有搞清楚培训者的角色定位。领导力培训的目的直指管理提升，培训内容的设计来源于其工作需求，培训目标取决于管理改进目标，那么这样的领导力提升就是具体的管理行为的改进，其结果就是团队绩效的提升。在一定意义上说，领导力的培养项目是用户（学员上级）和客户（学员）基于绩效改进的团队管理定制项目。第三， 培训班的结束是学习的正式开始。培训班是知识输入过程，培训班结束只是播种结束，要让种子生根发芽，茁壮成长，进而开花结果，需要培训者大量的工作。这个阶段我称之为“计划推进与结果提交”，考验培训者的真功夫，包括组织实施、资源协调、计划调整、学习运营、实践落地、结果呈现、复盘、经验萃取等。其中“学习运营”是核心，也是培训项目成败的关键。将能力素质模型作为培训的依据是错误的能力素质模型被认为是领导力培训众里寻他千百度而找到的法宝，几乎成为培训机构和培训管理者做领导力培训时理所应当的设计依据。在这么多年的实践中，尽管始终看不到培训效果，但并没引起人们对这个培训指导思想的质疑。能力素质模型培训的逻辑是：标杆分析能力结构能力定义课程配置这样的逻辑是以结果来定义原因，本末倒置。标杆的优秀特质是其人生多年实践与学习的综合表现，试图用解剖学分割的方式进行孤立分析，不可能正确的找到成因。还有一种培训思路是：测评对标差距课程这也是一种常见的做法。这种做法是将体检与治病混淆了。体检出来的各种问题（差距），实际上是内在病因在各方面的外在反映，是表象。而这种培训逻辑如同将外在各种表现当作病因医治，开出各种“针对”的治疗措施，属于对“症”下药，而不是对“因”下药。所以，这也是徒劳的。能力素质模型可以作为招聘、任用、职业生涯规划的参考，但如果用来规划培训，则属于“造神”。因为：一方面，利用和发挥人的特长比培养短板更重要，没必要按模型标准全面发展；另一方面，打造“完人”在现实中是件不可能完成的任务，企业是营利的经济组织而不是培养人的教育机构，那些“标杆”人物本身也不是这样成长出来的。重新思考绩效逻辑，找到正确的课程逻辑领导力的实践属性决定了它不是课堂听课的产物，而是在带领团队创造绩效的实践中形成、发展和提升的。所以，应该返回实践中寻找培养与开发的方法。这就需要我们还原真正的绩效逻辑，从团队创造绩效的过程中的直接、强相关的因素中，找到管理者要做的关键动作、方法和工具。管理者的领导力，就是在使用这些方法和工具去发现问题、解决问题的过程中逐渐开发出来的，是实战的结果。它是具体的、可视化的，甚至是可复制的，与抽象出来的模型完全不同。近些年沙盘模拟、行动学习、情境演练等课程越来越受欢迎，就是因为场景化的培训更接地气。图2：全新的团队绩效模型所以，设计领导力开发的课程配置，应该围绕这个绩效逻辑展开。课程以解决各环节关键问题的方法工具类为主。员工的技能通常分为三类技能：素质技能、方法技能和岗位技能。企业培训的重点应该是方法技能。因为素质技能提升是缓慢过程，而且有些属于天赋，培训难以凑效；岗位技能属于员工应知应会，是员工个人必须达到的，企业无须培训；而工作方法与学习方法的技能，则是能够应用于多种场景的技能，对这类技能的培训与开发，可以起到纲举目张的作用。图3：三类技能“721法则”决定了行动学习的必然性我认为不存在脱离业务的领导力，那种把领导力的提升寄希望于课堂听课的做法是很理想化的一厢情愿。人的任何能力都是在实操中增长的，领导力也是如此，一定是在解决问题、克服困难的具体活动中获得提升的。这也是“721”法则的基本思想。我们在设计领导力项目时，也是依据这个法则来安排项目周期各阶段的任务内容以及产出目标的。图4：对“721”法则的理解该法则非常直观的说明了领导力产生的影响因素，也指明了培训管理者的精力应该如何分配。所以，领导力培养不能搞成听课，一定是一个与业务结合的、持续的“学习、实践、互动”过程。“1”是基础，“2”是动力，“7”是关键。其中“2”和“7”需要培训管理者策划与建立学习社群，建立动力机制，激活个人意愿和智慧，打造学习生态系统，在连接中持续的互动，通过智慧的碰撞、激发，将课程的实践任务落实到工作中，最终达成目标成果。“学习”活动是贯穿整个过程的始终的。这个过程我称之为“社区+”的 学习运营，是“互联网+”时代能够最大程度的推进领导力项目持续“行动”、实现学习成果转化的运作方式。图5：“社区+”方法论以“嵌入式”的开发方式让领导力可视化的提升亨利明茨伯格针对领导力培养越来越脱离现实的现象，泼了一盆冷水，指出：企业更需要的不是浮在表面的英雄式领导，而是扎根于组织土壤中的投入型管理。所以，我们基于对领导力培养的反思，确定了实用主义的指导原则，让领导力回归管理：1. 起而行，而非坐而论道。领导力的提升一定是体现在业绩提升上，所以，领导力的培养要基于管理者的实际业务，把领导力培养“嵌入”业务中。2. 方法、工具，而不是素养。素养提升是个人的责任，而非组织的义务。赋予管理者“法”和“术”的能力是培训的核心。3. 开花、结果，而不是完成任务。用社群学习运营，打造学习生态圈，推进学习的应用，催生可视化成果。图6：三层级管理者的领导力提升项目设计逻辑图图7：三层级管理者的领导力提升项目安排在项目策划、课程设计、教学设计、学习设计、实践设计与结果验证等方面，都体现出绩效导向的实用主义思想。在课程的设置上，非常简捷，直指要害。在项目实施过程的设计上，坚持“721”法则，引入行动学习并贯彻始终。在学习运营设计上，以“社区+”的方法论建立学习生态圈。示例见图6和图7。所谓“嵌入式”主要体现在四方面：第一，时间上的嵌入：集中培训不能干扰业务，上课次数不能太多，而且要避开业务繁忙期，最好与业务系统的会议时间结合；第二，内容上的嵌入：培训课程和实践的内容一定不脱离业务工作内容；第三，过程上的嵌入：项目实施过程就是学员改进自己工作的过程，不能够在工作之外“做作业”；第四，结果上的嵌入：项目的目标就是业务改进目标，让领导力开发体现在团队绩效上，我们这个三个项目的结果是通过学员提交的真实案例（其领导签字确认）来体现的。 作为促进与保障学习转化的至关重要的运作模式，学习社群的建立和运营是项目实施的核心。根据“社群+”方法论，我们将一个班组建成一个大社区，其中又按学员课题的相似性分别形立4-6个小社群。定义不同的角色，赋予相应的职责，建立激励机制和互动机制，搭建交流平台，充分运用互联网的条件展开即时的、新颖而充满乐趣的交流。群体的智慧在寻求帮助、提供支持、经验交流中频繁碰撞，使得每个人的实践课题都能高效完成，并且过程中的创意被所有成员学习或应用。组织内的智慧流动，极大的扩展了培训效应。图8：建立学习社区 所以，培训管理