绿滋肴人力资源管理规划草案

绿滋肴公司人力资源规划草案,目 录,1、前言 2、公司人力资源规划思路 3、公司员工队伍现状分析 4、公司员工队伍规划及管理建议 5、公司人力资源管理提升计划附录：公司人力资源管理与同行对比,一、前言,人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:公司未来的成功需要什么样的人才？为了实现公司的目标，我们要什么样的人力资源管理政策？ 进行人力资源规划的前提条件是公司有明确的战略规划、 业绩目标和公司预算。,人力资源规划包括员工队伍规划和人力资源管理规划,战略规划,平衡计分卡远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求,结果顾客财务关键业务流程学习与成长,员工队伍规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析,人力资源管理规划如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才,人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用使用的经济性；,人力资源规划的信息来源,现有资料分析,高层访谈及要求,外部同行对比,收集公司战略规划、核心价值观、业绩目标和预算等资料收集和统计员工队伍基本信息收集人力资源管理制度、流程分析上述资料或数据,访谈集团总经理，并听取公司对人力收集和统计员工队伍基本信息收集人力资源管理制度、流程分析上述资料或数据,收集公司战略规划、核心价值观、业绩目标和预算等资料收集和统计员工队伍基本信息收集人力资源管理制度、流程分析上述资料或数据,一、人力资源规划总体思路和构想,公司使命/远景/核心价值观/战略目标（3-5年）,内/外环境分析/SWOT,人力资源使命/远景,确立公司人才价值观,人力资源规划实施计划/方案/措施,人力资源战略目标确定（3-5年）,方案/措施实施检讨及改进,HR战略规划,人力资源战略的制定,战略分析,外部人员补充规划(招聘选拔):内部人员流动规划(内部调配):退休解聘规划(接班人计划):职业生涯规划(任职资格认证):培训开发规划(干部培养计划):薪酬激励规划(人才保留/吸引):组织文化规划(企业文化/人才观):,人力资源战略规划的内容(七个子规划),人力资源战略规划过程,公司使命远景、核心价值观、战略目标（三至五年）,使命远景:核心价值观:战略目标(3-5年):,人力资源环境分析,中国（专业）人才市场状况： 种类 中高层职业经理人 高层技术人员 中基层技术人员 其他专业人才 数量 稀缺 稀缺 竞争激烈 供需基本平衡 来源 一流企业/外企 沿海/名企 高校/国内一流企业 广泛 薪酬水平 XX万以上/年 XXX万/年 XXX万/年 XXX万/年,1、中高层管理人才和高级技术人才稀缺，其他专业人才来源相对充足2、国内市场对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲；企业加强对此类人才的争夺，人才价码逐步攀升3、高级管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全国范围内长期存在。,人力资源SWOT分析,机遇,挑战,人力资源SWOT分析,优势,劣势,主要竞争对手人力资源战略调研,人力资源战略目标,适应企业实施多元化、国际化发展战略的大目标，为企业培养适应时代的国际化人才,人力资源体系,1、招聘与录用：招聘时是否注重人的素质、品格、潜能，管理骨干、技术骨干和国际化人才是目前招聘的重点。2、 培养与发展：是否为员工提供各类培训机会和学习机会，为员工提供三职业生涯设计，（1）经营管理人才（2）专业技术人才（3）普通工人，按各自的适应方向发展。3、 报酬与待遇：报酬及待遇情况如何？是否基本工资与奖金相结合的年薪制，目前的高层管理人员年薪？万，中层年薪？万，技术骨干年薪？万，普通员工年薪？万。4、 晋升与降格：是否推行干部竞争上岗机制，干部的升迁不局限于资历、级别，对有特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升，对不能胜任的干部实施降级、调岗等政策,金三峡人力资源使命远景,成为中国印刷业人才最向往的发展舞台，为中国印刷业培养国际一流的人才。,吸引 激励 发展 保持,公司人才观及价值导向,和: 何谓和?贤: 何谓贤?能: 何谓能?仁: 何谓仁?,一、指标1、满意率： （1.1员工满意度90%; 1.2业务群组领导对人力资源满意度90% 1.3人才市场对公司招聘满意度90% 1.4关键岗位胜任率85%; 1.5关键人才流失率6%; 1.6招聘满足率 90%）2、人力资源成本（ 2.1人均营业额增长率30% 或人均营业销售额70万/人 或人均利润额10万/人; 2.2人均人力资源成本增长率10%; 2.3人力资源成本总额占公司营业额比例15%）3、人力资源市场竞争力:员工最愿意工作的公司国内同行业企业排名前三名二、形成良好的文化氛围1、建立高绩效的文化氛围，保持不断创新的内在驱动力，充分激活人力资本的潜在价值；2、建立与完善绩效管理体系，明确人员发展通道；3、培养员工归属感、成就感；4、建立一个培养人才的平台，培养一批行业一流的专业技术人才；5、促进公司员工高度职业化。三、建立一个吸引、激励和保留人才的平台1、招聘渠道建设和完善；2、建立具备有竞争力的薪酬体系； 3、建立能上能下的多通道职业晋升体系。,结合公司的发展战略及HR愿景及人才价值观，讨论确认公司五年的HR战略目标(20062010年),第一阶段,第二阶段,第三阶段,时间,2006年,2007-2009年,20010年以后,HR阶段战略目标分解,一、指标1、人均营业销售额 35万/人2、人均利润额 3万/人3、关键岗位胜任率 70%4、关键人才流失率 8%5、招聘满足率 80%二、形成良好的文化氛围1、流程运作监控机制的初步建立，价值观招聘的初步建立，后备人才培养的思路初步形成，内部培训师体系的建立。2、建立并运行新绩效管理制度，完善KPI体系；3、完善职位体系，建立能上能下的薪酬通道，任职资格体系的建设。,一、指标1、人均营业销售额 55万/人2、人均利润额 6万/人3、关键岗位胜任率 80%4、关键人才流失率 7%5、招聘满足率 85%二、形成良好的文化氛围1、流程运作监控机制的成熟，企业文化标准建立完成并有效运行，后备人才梯队初步的形成。2、完善绩效管理制度，完善KPI体系；3、建立退出机制，任职资格成熟运行。,一、指标1、人均营业销售额 70万/人2、人均利润额 10万/人3、关键岗位胜任率 85%4、关键人才流失率 6%5、招聘满足率 90%二、形成良好的文化氛围1、企业成就启动驱动拉动员工创造价值的文化氛围初步形成，企业文化标准成熟运行；2、体现公司理念的绩效管理体系固化，并有效的改进与提升公司绩效；3、具备特色的人才竞争机制形成；,HR阶段战略定位,建立高效的HR管理体系(组织保障)，组织运行效率初显效果,成熟的集团化管控模式，促进技术创新与员工职业化，员工技能达到行业领先水平，不断吸引行业优秀人才,形成不断创新和和谐的工作氛围，成为中国印刷业人才最向往的舞台,进一步明晰公司各阶段的HR战略定位，并将公司的HR战略目标分解成具体的阶段性目标,第一阶段,第二阶段,第三阶段,时间,2006年,2007-2009年,20010年以后,HR阶段战略目标分解,4、文化活动体系初步建立；5、完善培训与开发制度；6、员工行为标准的建立，品绩考核的建立；三、建立一个吸引人的平台1、招聘渠道选择、确认、建设；2、提出初步思路，并初步建立有竞争力的薪酬体系 ；,4、文化活动体系成熟运行，CI体系运作，视觉激励方式初步运行；5、形成完善培训与开发体系；6、完善员工行为标准、品绩考核；职业经理人的专业培训；三、建立一个吸引人的平台1、招聘标准程序建立、面试标准程序建立、录用标准程序建立；2、薪酬体系完善，行业平均水平以上的薪酬水平，自助式福利相结合的吸引方式形成 ；,4、企业文化体系体系成熟运行，完善激励。5、专业人才培养方法与模式固化；6、促进公司员工高度职业化；三、建立一个吸引人的平台1、招聘填充周期达到目标值；2、形成有竞争力的薪酬激励体系，注重激励效果的评估 ；,HR阶段战略定位,建立高效的HR管理体系，组织运行效率初显效果,成熟的集团化管控模式，促进技术创新与员工职业化，员工技能达到行业领先水平，不断吸引行业优秀人才,形成不断创新和和谐的工作氛围，成为中国印刷业人才最向往的舞台,进一步明晰公司各阶段的HR战略定位，并将公司的HR战略目标分解成具体的阶段性目标,人力资源战略5年工作推进计划（1）,HR体系,制度及流程运作监控机制的初步建立,健全和完善制度和流程体系,健全/完善,流程运作监控机制的成熟,流程运作监控机制的成熟并高效运作,价值观招聘/招聘渠道选择、确认、建设,招聘标准程序初步建立、面试标准程序建立,录用标准程序建立,招聘标准程序、面试标准程序、录用标准程序趋于成熟；,招聘填充周期达到目标值,招聘,2006年,2007年,2008年,2009年,2010年,完善职位体系，建立能上能下的薪酬通道，任职资格体系的初步建设,方案实施和完善,建立完善任职资格体系,建立退出机制，任职资格成熟运行,促进公司员工高度职业化,职位体系,内部培训师体系建立,建立培训开发制度和干部培养机制,完善培训与开发和干部培养体系,职业经理人的专业培训,专业人才培养方法与模式固化,培训,人力资源战略5年工作推进计划(2),2006年,2007年,2008年,2009年,2010年,考核,建立新绩效管理制度/KPI/品绩考核的建立,完善绩效管理制度，完善KPI/品绩体系,修订和完善,完善员工行为标准、品绩考核,体现公司理念的绩效管理体系固化，并有效的改进与提升公司绩效,薪酬,提出初步思路，并初步建立有竞争力的薪酬体系,薪酬体系完善,达到行业平均水平以上的薪酬水平,高薪和自助式福利相结合的吸引方式形成,形成有竞争力的薪酬激励体系，注重激励效果的评估,企业文化,文化活动体系初步建立,企业文化标准初步建立并有效运行,企业文化标准建立完成并高效运行,文化活动体系成熟运行，CI体系运作，视觉激励方式初步运行,企业成就驱动拉动员工创造价值的文化氛围初步形成,企业文化体系体系成熟运行，完善激励,后备人才培养的思路初步形成,接班人和退休计划拟定,后备人才梯队初步的形成,具备特色的人才竞争机制形成,具备特色的人才竞争机制形成,职业生涯,公司人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才,吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使公司能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质,建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”,各级领导有责任发现和培养下属，并制定干部发展/接班人培养计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展公司所需技能,全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现,明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求,人员招聘,绩效评估与报酬,岗位设计及工作分析,培训和发展,人员配置,基本人力资源管理规划基本政策,吸引,保持,发展人财(德才兼备)淘汰,分流,抵制人裁(德才双低)转变改造人才(高才低德)培养晋升人材(高德低才),人裁,人材,人才,人财,德(价值观),才(能力/业绩),战略目标对人力资源管理的要求,数量上: 增员还是裁员?大增还缓增?大裁还是小裁? 晋升?退休?淘汰?培养?调整?转换?质量上: 学历/经验/技能结构上: 职能: 生产/研发/质量/营销/HR/财务/物流/行政/后勤 层次: 高管/中层/基层/骨干/关键职位素质上: 核心素质/业务或专业素质/基本素质管理上: 因材施管 发展平台 激励机制 晋升通道,战略性人力资源规划的关键因素,重点： 优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措协调： 保证人力资源作业与组织能力相一致高层管理层的参与和推动： 高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色严谨性与分析性,行动措施优先排序,紧急程度,重要程度,0,1,3,4,2,最高管理者（总经理）是人力资源管理改革的发起者，是公司人力资源管理第一责任人，负责确定人力资源政策、用人标准、人才观、选拔核心管理人员等。,直线经理是本部门人力资源管理第一责任人，负责本部门人员选拔、培训、考评、激励管理、确定职位要求和工作内容等。,人力资源部是专业的人力资源管理者，负责建立人力资源管理体系，组织实施和监督执行，并提出改进建议和措施等。同时负责为其他业务单元提供人力资源专业管理咨询和服务等。,实施方案和行动计划的组织保证成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视和全员的积极参与,各级管理者是其所辖区域/范围内人力资源管理第一责任人！,直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工,职能,直线经理责任,人事部门责任,招聘和甄选,提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，进行专业甄选,工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程,培训,在职培训部门职责和岗位职责的介绍，提出培训需求，培训效果评估,发收培训需求调查表，组织培训,考核,根据部门目标制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈和面谈。,负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉,薪酬,在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励下属，考核结果的反馈,设计薪酬方案，根据考核结果计算浮动工资和奖金,职业生涯,作为职务评审的主体进行评审，作为指导人与员工讨论发展方向,制定职务评审方案，组织职务评审,工作分析,组织部门各岗位人员分析岗位职责，任职资格,工作分析的指导培训，组织工作分析工作，撰写职务说明书,选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素!,成为中国印刷业人才最向往的发展舞台，为中国印刷业培养国际一流的人才！,原则性,亲和力,团队合作能力,沟通协调能力,组织能力,洞察力,基本素质研讨确认,结合人力资源管理的工作特征，组织讨论人力资源管理人员的基本素质项，并进一步明确对各级职位所要求的级别（1/2）,领导能力,人际理解能力,追求卓越的能力,成为中国印刷业人才最向往的发展舞台，为中国印刷业培养国际一流的人才！,绩效管理能力,文化建设能力,HR规划能力,组织设计能力,薪酬设计能力,人员甄别能力,业务能力研讨确认,培养与发展能力,战略分解能力,结合人力资源管理的工作特征，组织讨论人力资源管理人员的基本素质项，并进一步明确对各级职位所要求的级别（2/2）,核心素质：基于金三峡公司的文化与核心价值观：是金三峡公司每一位员工都必须具备的素质要求精诚协作否定中创新敬业诚信,核心素质,专业能力,基本素质：能区分在在特定的企业环境中，在具体的工作职位上，做出优秀业绩所需要的基本素质与行为特征。如：人际理解能力 领导能力 追求卓越的能力 ,1,i,任职资格（能力）类型,基本素质,1,2,2,专业/业务能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业能力大多是针对职位来设定的，与流程与职责密切相关,3,3,为了有效开展各项人力资源管理工作，实现公司人力资源管理战略目标，须进一步明确人力资源管理者的能力素质要求，使人力资源管理者的能力素质得到快速的培养与提升（1/2）,2.1,3.2,3.1,人力资源管理人员任职资格（能力）管理体系,2.基本素质,3. 业务能力,1.1,3.4,3.3,1.2,1.3,2.2,3.5,3.7,3.6,1.核心素质,为