复杂销售业务模式CRM解决方案.doc

未经书面同意，不得以任何方式抄袭、节录或翻印。 本文版权归 TurboCRM 公司所有。 TurboCRM Limited 2005 - 01 XXXX 公司公司 CRMCRM 解决方案书解决方案书 产品服务简介产品服务简介 本文版权归用友软件股份有限公司所有。 未经书面同意，不得以任何方式抄袭、节录或翻印。 用友软件股份有限公司用友软件股份有限公司 CRM 事业部事业部 2 / 74 CONTENTS 1.构建构建“以客户为中心以客户为中心”的企业的企业.4 2.CRM 应用背景分析应用背景分析.6 2.1.业务背景分析.6 2.2.营销管理分析.6 2.2.1.区域管理模式分析（如没有分公司，删除本节）.6 2.2.2.营销发展模式分析.6 2.2.3.客户生命周期分析.7 2.2.4.客户资源计划分析.9 2.2.5.当前管理现状分析.10 3.CRM 关键应用关键应用.14 3.1.客户资源管理.14 3.2.项目管理.14 3.3.合同管理.16 3.4.费用管理.17 3.5.竞争管理.17 3.6.服务管理.17 3.7.员工管理.17 3.8.分支机构协同管理（如没有分公司，删除本节）.18 4.用友用友 TurboCRM 完整解决方案完整解决方案.19 4.1.客户资源企业化管理.20 4.2.联系人关系管理.24 4.3.项目全过程的精细化管理.25 4.4.竞争管理.31 4.5.合同及执行管理.33 4.6.客户服务与关怀.34 4.7.工作协同管理.38 4.8.工作计划及执行管理.39 4.9.费用控制.40 4.10.员工管理.41 4.11.知识管理.42 4.12.业务决策与量化评估.42 5.用友用友 TurboCRM 应用规划应用规划.45 5.1.针对企业决策者的应用.45 5.2.针对部门主管的应用.45 5.3.针对企业员工的应用.46 6.用友用友 TurboCRM 技术架构及标准技术架构及标准.47 6.1.用友 TurboCRM 总体架构.47 6.2.用友 TurboCRM 技术架构.47 3 / 74 6.3.用友 TurboCRM 网络部署.48 6.4.用友 TurboCRM 开放接口标准.52 6.5.系统硬件环境.53 6.6.系统操作环境.54 6.7.系统数据库环境.54 7.用友用友 TurboCRM 有效实施有效实施.55 7.1.项目规划.55 7.2.蓝图设计.55 7.3.系统建设.56 7.4.切换准备.57 7.5.上线验收.58 8.用友用友 TurboCRM 系统持续服务系统持续服务.59 9.CRM 项目效益分析项目效益分析.62 9.1.营销成本控制带来的效益.62 9.2.效率提高带来的效益.62 9.3.客户保留效益.63 10.项目风险分析及对策项目风险分析及对策.64 10.1.管理风险.64 10.2.员工观念和素质能否转变.64 10.3.实施范围过大的风险.65 11.用友公司优势总结用友公司优势总结.66 11.1.产品适应性.66 11.2.产品成熟度.67 11.3.先进的设计思想.67 11.4.领先的技术优势.67 11.5.广泛的应用.67 11.6.稳定可靠的中高端应用.68 11.7.有效的实施.68 11.8.完善的服务.69 4 / 74 1. 构建构建“以客户为中心以客户为中心”的企业的企业 在 XX 公司业务的迅速发展的同时，企业的客户积累显著增长。面对这样一个日益 增长的庞大客户群，企业的客户关系管理目前还停留在依靠名片和记事本和简单的电脑 文件记录的阶段，其问题是：客户信息的分散性（各个部门都有）和片断性（支离破碎） 。虽然在这个阶段，企业靠公司员工的认真、执着和热情服务与客户建立了良好的关系， 但随着公司客户群的增大，随着竞争的日益加剧，客户需要更加个性化的服务和关怀， 目前分散、片断的客户信息资源，使企业面临着这样的困惑：我们虽然拥有众多的客户， 但我们无法做到真正了解自己的客户，更谈不上对客户需求加以区别，加以细分，提供 个性化的服务来提高客户的满意度和忠诚度；对潜在客户的大量信息更是无法准确掌握， 造成我们对项目的整体推进状况难以及时控制，无法给出更及时、更精确的数据来作为 我们改进策略、提升竞争和盈利能力的依据。 今天让我们仔细审视一下当前企业所面临的业务难题： 如何提高项目的成功率？ 如何加强协同配合的效率？ 如何降低无谓的成本费用？ 如何提高竞争的优势？ 在过去一年中，有多少客户对我们满意？有多少客户离我们而去？为什么？ 客户关系管理是维系企业生命来源的企业运作核心系统，对于客户的全面管理尤其 是加强对于重要价值客户的管理，是企业能否在激烈的市场竞争中免遭淘汰，取得跨越 式发展的关键。今天，一个优秀的企业、一个可持续发展的企业，就必须站在客户的角 度来考虑，以不断满足客户需求为出发点来制定企业的市场营销及服务策略。 CRM（客户关系管理）就是在“客户导向”的市场背景下，产生的全新企业管理方法。 CRM 强调“从客户出发” ，以客户为管理对象，基于客户生命周期的发生、发展完整管 理业务过程；根据客户的需求来匹配企业的业务职能及业务流程，动态管理客户业务信 息和客户价值状况，全面提升企业的竞争及盈利能力。 今天，CRM 的价值已在诸多行业得以体现，许多企业已经开始规划并准备导入 CRM。CRM 的导入是企业的一项业务战略，是长期、持续的工作，所以为保障其有效 性和成功率，要根据企业所处行业的特征、企业管理现状、信息化水平、人员素质状况、 业务目标等制定应用目标、建设步骤等。 用友公司成立于 1988 年，用友公司是亚太本土最大管理软件提供商，是中国最大 5 / 74 的管理软件、ERP 软件、财务软件、集团管理软件、人力资源管理软件及小型管理软 件提供商。目前，中国及亚太地区超过 60 万家企业运行用友软件，每年超过 8 万家企 业选择用友软件，每天超过 500 万用户使用用友软件。用友软件股份有限公司连续多 年被评定为国家“规划布局内重点软件企业” ，是中国软件业最具代表性企业。 “用友牌 ERP 管理软件”系“中国名牌产品” 。2001 年 5 月，用友公司股票在上海证券交易所 挂牌上市（股票简称：用友软件；股票代码：600588） 。 用友公司致力于把基于先进信息技术（包括通信技术）的最佳管理与业务实践普及 到企业的管理与业务创新活动中，20 年的发展，已经建立覆盖从入门级企业到大型集 团企业的全线产品。包括基于“全球化集团管控、行业化解决方案、平台化应用集成” 核心理念的用友 NC；以集成的信息管理为基础，以规范企业运营，改善经营成果为目 标，帮助企业实现“精细管理、敏捷经营”的用友 ERP-U8；以“实时企业，全球商务” 为核心理念，全球第一款完全基于 SOA 架构的世界级企业管理软件用友 U9；面向小 型制造企业的普及型 ERPU6；为小企业提供更加经济、易学习、易使用、易管理、 易成长的管理软件用友通系列；以 SaaS（Software as a Service 软件运营服务）模式 为入门级小企业提供经济、便捷、一体化的企业经营与管理在线服务；以“拇指掌控企 业，管理随身而动”为核心理念，将企业管理神经末梢从 PC 延伸到手机的 MERP。 用友 TurboCRM 客户关系管理系统，以客户为主要管理对象，基于客户生命周期 的发生、发展，以一对一营销和精细营销的方法，帮助企业建立以客户为中心的经 营理念、组织模式、业务规则及评估体系，全面提升企业核心竞争力。同时，系统采用 互联网应用模式，支持企业全面电子商务。用友不仅为客户提供完整的软件系统，更是 基于知识、方法、经验为客户提供高附加值的应用服务，包括：CRM 应用咨询、 CRM 方案规划、CRM 系统实施、基于业务规则的人员培训和其他服务。 本应用方案建议书将从企业应用需求分析、CRM 关键价值提升、应用规划及系统部 署方案、实施服务、收益及风险分析等方面作了全面的阐述。 希望通过我们提供的本方案建议书及双方真诚的合作，能够对贵公司客户关系管理 （CRM）系统的建设带来帮助！ 6 / 74 2.CRM 应用背景分析应用背景分析 2.1. 业务背景分析业务背景分析 XX 公司简介 2.2. 营销管理分析营销管理分析 2.2.1.区域管理模式分析区域管理模式分析（如没有分公司，删除本节）（如没有分公司，删除本节） 由于 XX 公司的业务特征、客户形态和营销组织方式，决定了公司的业务发展采用 的是区域拓展的方式，即在核心区域建立直营机构拓展业务的方式，营销模式如下图所 示： 市市场场 产产品品 分分支支 机机构构 合合作作 伙伙伴伴 客户 总总部部区区域域 市市场场 产产品品 市市场场 产产品品 分分支支 机机构构 合合作作 伙伙伴伴 客户 总总部部区区域域 图：总部与区域的营销组织结构分工 在此营销模式下，总部负责的是全国范围内的销售业务，在各地的分支机构的业务 人员负责本地的销售推进和服务工作。另外，通过合作伙伴进行的业务过程透视也十分 重要。可以说，直营机构的业务规模解决的是企业的生存，而合作伙伴的业务规模则决 定了企业的发展能力。 2.2.2.营销发展模式分析营销发展模式分析 XX 公司采取的销售方式是类似于项目销售的复杂销售方式，其项目的完成需要公 司销售人员与其他支持人员的密切配合，采用团队销售的方式，按照协同配合的流程进 行项目销售的推进，所以项目管理成为 XX 公司在 CRM 建设中不可或缺的重要组成部 7 / 74 分。因此如何提高项目销售的成功率，如何加强协同配合的效率，如何降低无谓的成本 费用，如何提高竞争的优势是项目销售业务模式成功的关键，因此业务能力的提升需要 从以下几个方面下功夫： 实行项目全过程的精细化管理：实行项目全过程的精细化管理：加强项目立项、竞争分析、项目过程中的动态 控制及费用管理，降低项目风险，为提高销售成功率、降低销售成本、缩短销 售周期、提高协同效率。 加强决策树管理：一加强决策树管理：一个项目中相关产品的购买可能涉及多个部门、多种角色， 如使用者、影响者、购买者、决定者和把关者，他们都发挥着不同的作用，把 握他们之间的职务关系和个人关系及项目影响力至关重要，项目中需调动资源 有效聚焦。 加强项目协同工作：加强项目协同工作：加强项目协同工作，提高配合效率，体现团队营销与服务 的整体优势。 提高项目支持与服务的质量：提高项目支持与服务的质量：通过持续适合的客户关怀和优质服务，提高客户 满意度与忠诚度，延长客户生命周期，使客户贡献最大化。 2.2.3.客户生命周期分析客户生命周期分析 如果将 XX 公司客户寻找、客户获取以及客户发展的全过程以生命周期的概念进行 分析，可以看到，这一过程形成如下图所示的客户生命周期循环： 8 / 74 要作到对公司的客户进行全面管理，必须从客户的首次接触开始，跟踪其与公司交 往的全过程，方能了解客户在每个接触点上获得的产品、服务、信息是否是最及时有效 的，可以了解到企业运营过程中的效率低下的环节，准确分析出企业的客户获取、保有 和赢利能力的变化状况，及时发现客户价值变化的异动情况，帮助企业增加收入，降低 成本。而每个客户与公司的每次接触，都是客户状态可能发生变化的关键节点。 目目标标客客户户目目标标客客户户 特征特征 识别识别 用用用用 户户户户 特征特征 识别识别 需求需求 意向意向 合同合同 应用应用 市市场场市市场场销销售售销销售售服服务务服服务务 签签约约客客户户签签约约客客户户 特征特征 识别识别 需求需求 意向意向 合同合同 机机会会客客户户机机会会客客户户 特征特征 识别识别 需求需求 意向意向 潜潜在在客客户户潜潜在在客客户户 特征特征 识别识别 需求需求 按客户生命周期发展阶段来归集和管理客户信息按客户生命周期发展阶段来归集和管理客户信息 按按客客户户生生命命周周期期归归集集并并管管理理客客户户信信息息 目目标标客客户户目目标标客客户户 特征特征 识别识别 目目标标客客户户目目标标客客户户 特征特征 识别识别 用用用用 户户户户 特征特征 识别识别 需求需求 意向意向 合同合同 应用应用 用用用用 户户户户 特征特征 识别识别 需求需求 意向意向 合同合同 应用应用 市市场场市市场场销销售售销销售售服服务务服服务务 签签约约客客户户签签约约客客户户 特征特征 识别识别 需求需求 意向意向 合同合同 签签约约客客户户签签约约客客户户 特征特征 识别识别 需求需求 意向意向 合同合同 机机会会客客户户机机会会客客户户 特征特征 识别识别 需求需求 意向意向 机机会会客客户户机机会会客客户户 特征特征 识别识别 需求需求 意向意向 潜潜在在客客户户潜潜在在客客户户 特征特征 识别识别 需求需求 潜潜在在客客户户潜潜在在客客户户 特征特征 识别识别 需求需求 按客户生命周期发展阶段来归集和管理客户信息按客户生命周期发展阶段来归集和管理客户信息 按按客客户户生生命命周周期期归归集集并并管管理理客客户户信信息息 例如：市场工作的目的就是能够寻找到目标客户，将目标客户的需求进行准确判别， 识别出潜在客户，将潜在客户推进成为机会客户；而销售工作的最终目的是将机会客户 推进成为签约客户；服务工作是为了将签约客户推进成为满意的用户。从图中我们可以 看到，作为“以客户为中心”的企业，其管理目标由部门工作管理转移为客户状态升迁 管理。传统的营销业务管理是对市场、销售部门等的工作绩效作为管理目标，部门绩效 由部门的相关能力主导，而能力建设多是由企业资源决定的。但企业发展却是由目标客 户群规模决定的，企业资源与目标市场无关联关系。由此企业业务规则的建设调整成为 从客户出发，管理客户与企业发生的完整业务过程，业务进展就是客户生命周期的发生、 发展，营销业务的开展就是有序地推动客户生命周期向前发展，因此按照客户生命周期 发展来规划业务组织与业务管理，将极大地提升企业业务能力。 要在公司建立客户关系管理体系，并非简单地将现有的客户信息进行再次统计即可， 而是从目标客户出发，经过各部门人员的配合，逐步完善客户全方位信息，这些信息随 着整个组织与客户的接触过程被逐步丰富，反过来说，凡是不能帮助丰富客户动态信息 的业务行为则可以被认为是无效的，不直接帮助企业提高收入，属于可以简化的流程。 及时发现这些环节，可以降低成本。因此，企业的效率正是在这样的透视中得到提升。 9 / 74 2.2.4.客户资源计划分析客户资源计划分析 如能将业务过程按照客户生命周期的方式进行全面管理，即能够对完成企业的营销 目标进行步骤分解，确定每个步骤的目标，并根据细化的目标配比客户资源。这种管理 方式比传统的单纯依靠提成比例、物质奖励的方式制定销售计划要更有操作性，并且能 够真正将整个营销团队，包括合作伙伴的营销队伍组织起来，共同实现企业的营销目标。 目前公司的销售计划仅仅是按照产品和地域进行分解，当市场情况发生变化的时候， 也无法及时调整，造成这一结果的重要原因是我们尚无法将要达成的营销目标与客户资 源匹配起来，缺乏对业务过程的量化评估，也无法了解从我们能够接触到的客户的数量 和在每个状态下的客户转化率。如果我们能实现类似下图的客户资源计划分解，就能够 清楚地了解市场情况，同时得知在每个步骤中的工作成果以客户转化率作为衡量指 标： 10 / 74 销销售售计计划划与与资资源源的的有有效效匹匹配配 营销过程管理营销过程管理 销销售售计计划划与与资资源源的的有有效效匹匹配配 营销过程管理营销过程管理 2.2.5.当前管理现状分析当前管理现状分析 随着业务的发展，XX 公司在企业管理方面已经取得了较大的进展，但尚存在以 下诸多急需提升的方面： 尚未建立起全员尚未建立起全员“以客户为中心以客户为中心”的管理的管理模式模式 虽然在企业高层已经具备了较强的“客户中心”意识，但是，对于具体的执行人员 来说，尚未建立起一切工作目标都是为了推动客户购买、提高客户满意度这一意识；尽 管企业的客户数量与面向一般大众市场的产品销售来讲，绝对数量少，但如果历史积累 下来的客户的信息是片断、零碎的，就很难全面地去评估某一个客户，历史的交往记录 很难追溯，经验的总结和客户服务的质量势必降低。 另外，对于营销业务的管理者来说，利用客户资源计划、客户生命周期等先进的管 理理念来指导营销工作也尚属崭新的课题。可以说，在公司必须将“以客户为中心”的 意识提升到战略思想的高度； 项目评估缺乏科学依据项目评估缺乏科学依据 项目推动成本较高，在业务开展之前的项目评估（即立项管理）非常重要，由于影 响项目发展的因素较多，因此规范、完整的项目信息是项目评估的关键，而项目信息是 11 / 74 在业务发展过程中产生及变化的，企业往往由于缺乏科学的基于客户的项目管理平台， 导致项目评估缺乏科学依据。 决策树关系维护困难决策树关系维护困难 客户的项目决策过程通常是由多单位、多部门、多角色参与完成，不同角色在其中 的决策范围及影响力不一样，决策过程和联系人之间的关系也很复杂，因此与众多决策 人关系的建立和维护非常困难。如果对决策树信息的管理缺乏深度与层次，就会对决定 客户购买的关键因素感到模糊，行动的针对性也会受到误导。 项目过程难以控制项目过程难以控制 要获得项目，企业就需要准确获取客户需求，同时还要建立客户信任关系，而这一 切都只能在项目进展过程中逐步完成。由于项目推进的每个阶段都需要客户配合与参与， 情况比较复杂，如果企业不能进行有效的项目管理，有计划按阶段有序的推进项目，就 很容易造成项目过程失控、周期拖延。而项目立项后，只有发生重大问题或项目中途失 败，才能进行“项目结题”进行事后总结，无法进行预防措施，各级主管也很难进行指导 与协调资源进行帮助，项目似乎在“暗箱操作”，缺乏透明化。 从另一方面来说，项目周期长、过程复杂，客户关系更是错综复杂，一个销售人员 的力量和资源根本无法应对。由于缺乏有效的机制，销售人员和项目支持人员往往无法 全面的把每一次与客户交往的记录（包括电话联系、寄发资料、初次拜访、产品介绍、 商务谈判等等）详细的提交给领导及相关项目协助者，事实上由于没有有效的工具和管 理措施，销售人员自己也并没有实现对于这些信息的详细记录，导致销售在一种很松散 和原始的状态下进行，管理层往往心有余而力不足，关心项目进展，但只有很零散的信 息，导致很多本可以利用的机会失之交臂。 项目信息共享、业务流程协同困难项目信息共享、业务流程协同困难 在项目推进过程中，需要不同部门的多业务角色共同参与，如销售部与技术部、管 理部以及经销商，如销售人员与技术服务人员，特别是项目的一些关键点、里程碑与基 线，几乎都需要形成 TEAM 来进行分工协作，但现在有严重脱节。 12 / 74 而且各角色在项目中进入的时间、承担的职责、专业差异、了解的客户侧面不尽相 同，很容易造成信息不对称，工作协同困难，因此信息共享成为业务发展的关键。 同时，在项目过程中的标书制作、报价审批、方案讨论、定制设计、合同审批十分 复杂，需要多次反复，周期长，任何信息的丢失都会造成后续工作的被动。 杰出的绩效归功于团队成员的努力，优秀的员工必须以优秀的组织为依托，优秀的 组织之所以比竞争对手更有竞争力，是因为组织按照规范的业务运作流程在运行。目前 企业虽然管理非常规范，但对于企业内部的核心经营运作流程还缺乏规范的保证，项目 管理流程的规范和固化还有待提高，指定明确岗位的责任，同时各个角色之间以何种流 程彼此衔接等问题如果没有最终解决，工作流程管理上很难有提高的余地。 营销、服务成本难以控制营销、服务成本难以控制 由于营销、服务工作的特殊性，成本的控制仅靠人员的自觉性是远远不够的，因此 企业需要一个管理平台工具，通过这个平台，保证对于营销、服务各个环节产生费用的 全面预算控制，并且充分细化，同时在企业运营管理过程中，根据每个阶段的费用预算， 随时对费用的使用情况掌握并分析，而不是在费用超预算之后才知道，还能保证对于费 用开销情况的及时调整。这样既能保证营销、服务行为的正常开展，保证工作人员与客 户接触的持续性和积极性，同时也能达到控制成本的目的。 缺乏对合同执行过程的全面管理缺乏对合同执行过程的全面管理 合同签定后交付产品只是按照合同规定的时间进行较为粗放的管理，不能有效管理 合同执行的过程，当合同是一个长期的合同，并且需要由多人多动作来执行，尤其是合 同或执行的过程发生变化的时候，合同及执行信息不能有效的传递到执行人，这样极可 能造成客户的不满意，给企业带来负面影响，而且不利于控制项目。 缺乏量化的竞争管理手段缺乏量化的竞争管理手段 谈到市场营销，对于竞争对手、竞争环境的全方位了解是不可或缺的部分。目前企 业对于竞争对手管理仍处于不规范、不体系的管理阶段。完整的竞争管理不仅仅是简单 的了解对手的产品和报价，真正科学的竞争管理包括多方面的内容，通过对竞争对手全 13 / 74 方位信息的记录，竞争对手产品的多视角透视，销售过程中对于竞争对手订单的完整记 录，销售成功率与失败原因的总结，可以帮助企业对竞争对手进行全面分析，做到知己 知彼，百战不殆。 知识传递、业务能力培养成为发展瓶颈知识传递、业务能力培养成为发展瓶颈 每个项目均会积累下大量的知识与经验，目前散落于各处，未形成科学规范的项目 知识管理，知识经验无法进行有效的传递，造成很大的浪费。由于业务发展，业务角色 增多，能力参差不齐，对业务人员（特别是营销业务人员）的培育，通常是采用集中培 训和“传、帮、带”的方式。这样做一方面效率不高，另一方面只能传递经验，而不能 传递知识与方法，且效果会因为每个角色的理解和接受能力有较大差异； 缺乏量化指标进行营销决策缺乏量化指标进行营销决策 决策是企业管理者必须经常进行的工作。决策对企业的意义十分重大，决策水平的 高低，一定程度上决定了企业的竞争力。但目前由于缺乏有效的机制管理，对于业务数 据的规范统计力度不够，同时缺乏强有力的决策支持工具，决策信息的采集、分析仍旧 停留在凭借经验丰富人员的判断上，许多公司的量化指标过多的表现在财务指标上，例 如收款额、成交额等；而对于目标客户数量、不同状态下的阶段转化率、成功率；业务 人员的拜访次数、见到决策人的次数、报价次数等重要的过程数据缺乏量化指标指导营 销决策，无法充分利用市场销售前沿的信息，使决策精准、量化。 这些现象的出现，是由于整个业务环境发生根本的变化。这种变化的根本就是对业 务形态的影响已由企业自我主导转移为客户主导。于是，客户获取、客户保持和客户发 展就成为关键工作，业务的精细化成为必然。企业业务改善，除在观念上认同“以客户 为中心” ，也必须从业务模式开始变化。 14 / 74 3.CRM 关键应用关键应用 根据我们对 XX 公司的业务分析和需求了解，我们建议：客户关系管理系统重点应 放在客户资源管理、业务过程透视管理等几个方面。 3.1. 客户资源管理客户资源管理 客户关系管理的第一需求就是对客户资源的集中管理，即为客户资源的企业化管理， 可以避免因业务调整或人员变动造成的客户资源流失和客户管理盲区的产生；更重要是 可以基于客户状况来归集相关业务信息，通过完善的信息来支持业务角色的工作，同时 达到对业务阶段和行动的监控指导。这也是 CRM 对企业带来的核心变化。客户信息是 动态、多角度的，除了基本的静态信息和联系人信息外，还包括需求信息、联系历史、 交易过程、价值信息等；为了实现“以客户为中心”的管理决策，需要整合公司各部门 的客户资料，并进行统一管理。 3.2. 项目管理项目管理 项目机会管理项目机会管理 项目机会的产生是企业进入到正常销售工作环节的起始点，如何高效管理企业的项 目机会已经被越来越多的企业管理者所重视。在企业日常的经营活动中，项目机会的来 源是多种多样的，通过系统提供的项目机会管理，企业可以随时了解当前阶段项目机会 库中有多少项目机会待开发、每个项目机会所对应销售预期、预期日期、相应的负责部 门等，通过这些功能，最终帮助企业实现系统的、科学的管理好这些项目机会并把这些 项目机会迅速的进行分配，从而为企业带来更大价值。 项目计划管理项目计划管理 项目管理的首要目标是制定一个良好的项目计划，在整个项目的生命周期中，最基 本、也可以说最重要的功能之一就是项目计划，特别是在做出影响项目整个过程的主要 决策的初始阶段。另一方面，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目早期的不确 定性很大，所以项目计划又不可能在项目一开始就全部一次完成，而必须逐步展开和不 断修正。这又取决于能适当地对计划的执行情况做出反馈和控制以及不间断地交流信息。 计划之所以成为项目管理的最重要的功能，是因为它指出了项目组织未来努力的方向和 奋斗目标，是经过仔细分析后综合成的对未来的构思，又是当前行动的准则。一个完善 15 / 74 的计划可以使失败的概率降至最低，以最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果。 通过 CRM 项目管理系统可以帮助企业很好的解决项目计划中的一系列问题。 项目过程管理项目过程管理 项目管理可以完成销售项目的信息录入、维护、关闭和查询等功能。在销售项目下 列出相关行动计划、行动记录、阶段计划、阶段进展、费用管理、费用明细、评论、产 品及明细、报价单、销售订单、竞争产品、竞争对手、竞争订单、联系人、相关员工、 相关合作伙伴以及相关附件等信息。 项目阶段进展管理项目阶段进展管理 随着企业销售工作的不断进展，其相关销售项目所处的阶段也相应会发生变化。通 过 CRM 系统提供的销售任务进展查看，企业可以准确即时了解到系统中每一个销售任 务的进展情况，比如可以随时查看到所有销售项目当前所处的状态阶段、任务的计划日 期、实际日期、当前任务的阶段、每个任务的负责部门等。其中阶段计划和完成的情况 系统还提供了清晰的甘特图和流程图。 项目控制项目控制 CRM 项目管理系统能够对项目活动进行综合协调，围绕项目目标、投资、进度和 质量进行综合系统规划，以使项目的推进过程形成一种可靠安全的目标控制机制。它通 过对项目推进的所有环节的全过程进行调查、分析，提供准确的项目评估结果及阶段目 标完成情况分析，为企业进行决策提供基础数据。 项目分配与交接管理项目分配与交接管理 随着销售任务的不断发展，销售任务的负责员工有可能发生变化，CRM 系统提供 的销售任务分配和工作交接管理功能可以帮助企业根据实际情况来任意增加、减少、变 更负责项目的员工，避免员工变动离职时造成项目信息丢失和错漏。 项目预期分析项目预期分析 CRM 系统提供的销售预期功能就是我们常说的销售漏斗，它是 SFA（销售自动化） 的核心。通过设定跟单的不同状态相对应的成功率，把所有销售任务按照状态进行排行， 预测出在一段时间以内的销售额。通常漏斗的顶部是所有的项目机会，随着销售工作的 进展，一些机会失去成单可能，因此逐渐被排除，所以整个机会管理呈现漏斗的状态。 要保障最终的成单额，通过销售漏斗，可以从两个方面来管理：一是扩大漏斗的顶部， 扩大项目机会的来源；二是控制每个机会的流程，提高在每个阶段的成功率。 16 / 74 联系人决策树管理联系人决策树管理 CRM 系统在对客户信息进行全面管理的同时，深入到了客户多个联系人管理的层 面。联系人是客户管理中非常重要的一条主线。通过客户、客户中联系人的管理可以方 便的查询到与企业的联络状态；通过对多个联系人的关系树管理，可以清楚的了解到同 一个客户中联系人之间的职务级别关系通过对联系人的个人