项目管理计划书-12.1

*项目管理服务SZBD2标段项目管理计划书编制： 复核： 审批： *工程管理部2010年8月 目 录1.项目管理工作的目标32.项目管理概况33.项目管理组织机构43.1投入本项目人员情况汇总表53.2投入本项目人员岗位职责6（一）项目总负责人6（二）项目技术总负责人6（三）项目工程师6（四）合约、计量工程师6（五）综合办公室84.项目实施总进度及节点实施计划84.1*1：84.2*2：94.3一号路跨迁曹铁路线桥：94.4石化区道路：95.项目成本管理计划96.项目沟通管理计划107.项目管理的主要内容和方法117.1工程施工前期管理117.2投资控制11（一）工程项目各阶段投资控制的重点11（二）工程合同实施阶段的投资控制11（三）工程竣工后的投资控制137.3进度控制15（一）进度控制的目标15（二）进度控制的内容15（三）进度控制的措施157.4质量控制17（一）质量控制目标17（二）质量控制的内容17（三）质量控制的措施187.5项目施工技术管理22（一）技术管理体系23（二）施工方案管理23（三）图纸会审管理24（四）技术交底管理24（五）施工记录管理25（六）技术资料的管理工作25（七）项目科技进步管理工作267.6安全文明管理26（一）安全文明施工管理的内容26（二）安全文明施工管理的措施26（三）安全文明管理的措施277.7合同管理28（一）合同管理的内容28（二）合同管理工作程序287.8信息与工程资料管理的措施31（一）建立信息管理制度和方法31（二）工程管理资料的内容327.9组织沟通、协调管理33（一）项目管理的组织沟通、协调工作33（二）组织沟通、协调的措施348.拟采用的响应措施及主要工作的管理流程368.1采用的响应措施368.1.1项目建设策划368.1.2项目前期工作及市政配套管理368.1.3工程投资管理368.1.4工程进度管理368.1.5工程质量管理368.1.6工程技术管理378.1.7工程安全管理378.1.8工程合同管理378.1.9工程资料管理388.1.10组织、协调管理388.1.11施工准备398.1.12施工方案398.1.13投入的设备408.2、管理流程418.2.1项目管理工作总流程418.2.2质量控制流程428.2.3进度控制流程438.2.4投资控制流程448.2.5合同控制流程458.2.6资料管理流程451. 项目管理工作的目标项目管理是受业主委托，以委托管理合同为基础，对工程建设进行全方位、全过程的管理，保证工程按合同目标顺利进行和实现，“高标准、高质量、高效率”的使工程总目标达到整体最优。2. 项目管理概况主要对*1、*2、*3桥、*4道路工程行使项目管理服务；*1位于工业区北区，是连接工业区综合服务区高压走廊东西两岸的生活通道。包括桥梁工程、道路工程、排水工程和交通设施工程。工程范围长度532.02米，其中桥梁长305.06米。桥梁断面38米。道路工程红线宽45米，线路全长532.02米，排水管线长897米，道路面积为6223平方米，桥梁面积11593平方米，建设总面积为17816平方米。*2位于工业区*高速连接线与新城中路的交叉口。包括桥梁工程、道路工程、排水工程、交通工程和临时道路工程。工程范围长度525m。其中桥梁工程采用35+4*60+35m变截面预应力砼连续箱梁，全长310m，主跨径60m，两边跨径35m，桥墩采用实体墩，基础采用钻孔灌注桩。道路工程双向六车道，全长215m。其中西连接线范围长40m，宽42.5m；东连接线范围175m，宽为路基渐变段由42.5m渐变至45m。排水工程中污水管线全长600m，雨水管线长540m。沿全线设交通安全设施工程；临时道路工程全长560m。*3位于？港区连接工业区与陆域的一号路上，工程范围北起K7+820，南至K9+020，线路全长1200m，工程由桥梁工程、道路工程、排水工程、交通工程及照明工程组成。其中桥梁工程为全线施工的重点，全长791.6m，宽38m。下部构造结构形式为钻孔灌注桩、一字型承台和矩形承台、弧形板式墩和双柱式墩，上部构造结构形式为现浇斜腹板预应力箱梁。桥梁两侧道路接线长度408.4m，路基宽度38m。为连接纬九路，在一号路东、西两侧设置左、右连接线，长度为850m，路基宽度11m。石化区道路工程分为石化中路、石化南路、石化西路，？工业区石化中路，路线沿规划线位布设，呈东西走向，西起钢厂北路立交，南东至石化西路。道路全长2.655公里，采用城市主干道标准进行设计，设计行车速度60km/h.拟建项目规划红线宽度60米，按双向8车道城市主干路标准建设。 ？工业区石化西路，路线沿规划线位布设，呈南北走向，北起石化中路南至石化南路。道路全长4.935公里，采用城市次干道标准进行设计，设计行车速度为40km/h。拟建项目规划红线宽度40米，按双向4车道城市次干路标准建设。？工业区石化南路，路线沿规划线位布设，呈东西走向，西起甸头立交东侧，东至石化西路。道路全长2.725公里，采用城市主干道标准进行设计，设计行车速度50 km/h。由于吹填造地工程进度滞后，石化西路，石化南路目前尚不具备开工条件，石化中路也由原设计变更为便道工程，路基填筑顶面宽度16米，全长2.737Km。3. 项目管理组织机构项目管理组织机构采用的是按建设阶段分解，设立直线式组织形式。*1组技术部工程部安检部*2组跨迁曹铁路组石化路组合约部项目管理组综合办计量、预算文秘、信息后勤保障项目负责人技术负责人业主领导指令，职能部门和专家顾问组的技术监督、指导、支持合同、变更财务部注：施工管理组专业人员的配置可根据项目的规模确定3.1投入本项目人员情况汇总表序号姓名性别年龄学历专业职务专业工作年限专业技术职称管理初级中级高级3.2投入本项目人员岗位职责（一）项目总负责人1、负责项目管理的全面工作；2、贯彻执行国家基建程序，组织初步设计、施工图设计的评审和报批及开工报告等程序性文件的报批工作；3、组织编制工程总体进度计划，负责工程年、月（季）进度计划的审查；4、组织工程质量、进度联查，对工程质量、进度情况进行监督；5、参与工程变更技术性方案的审查；6、不定期组织现场协调会，检查文明施工、安全生产及环境保护工作落实情况；7、协助技术交底、技术培训及技术问题论证；8、负责工程信息反馈，及时按要求上报工程进度报表和工程汇报资料；9、组织工程档案的收集和整理，组织工程交工验收、配合竣工验收工作；10、负责科研项目立项工作，组织新技术、新材料、新工艺的推广应用；11、完成领导交办的其他工作。（二）项目技术总负责人1、协助项目负责人完成项目管理的各项工作；2、贯彻执行国家基建程序，具体落实初步设计、施工图设计的评审和报批及开工报告等程序性文件的报批工作；3、编制工程总体进度计划，参与工程年、月（季）进度计划的审查；4、落实工程质量、进度联查具体事项，对工程质量、进度情况进行监督检查；5、参与工程变更技术性方案的审查；6、不定期巡视施工现场，督导文明施工、安全生产及环境保护工作；7、参加技术交底、技术培训及技术问题论证；8、落实工程信息反馈，及时按要求上报工程进度报表和工程汇报资料；9、协助组织工程档案的收集和整理，协助组织工程交工验收、配合竣工验收工作；10、负责科研项目的实施，搞好新技术、新材料、新工艺推广；11、完成领导交办的其他工作。（三）项目工程师1、专业管理：熟悉本项目技术，了解并熟悉新工艺、新材料、新技术，熟悉设计、施工和验收规范；2、设计管理：熟悉施工图纸，组织本专业设计交底、记录工作；在技术负责人的领导下，负责本项目的设计单位的沟通和协调工作；3、计划管理：熟悉施工组织方案、监理规划和实施细则，并监督其落实情况，使项目管理按计划有序的进行；核查施工单位上报的经监理审查后的实施性施工组织设计，是否满足项目目标；审查施工组织设计、施工方案、进度计划、监理规划和监理实施细则；4、合同管理：熟悉本项目相关的工程合同，按照合同进行工程管理，并对合同的执行情况进行监督；5、质量管理：监督检查施工单位的质量保证体系；本项目的工程质量检查和质量控制；6、进度管理：负责本项目工程进度检查、督促和进度控制、调整；7、投资管理：审核周、月完成工程量报表；按程序办理本项目洽商和办更；8、材料管理：负责本项目分包工程和材料设备技术支持工作；负责本项目的业主指定分包工程和采购材料设备的进场协调、数量和质量的确认验收和移交、过程跟踪工作；9、安全管理：监督检查施工单位的安全技术措施；负责现场的安全检查，对项目有关安全工作的文件、资料整理归档。10、协调管理：主要是指在工程项目建设当中，针对施工活动中各有关要素间的协调，以及各要素在时间、空间上的沟通、协调。11、竣工管理：参与组织本项目竣工预检、专项验收和协调工作，并进行过程跟踪；12、其他：对本项目工程管理、情况做好记录、填写管理日志；配合档案管理员，整理、编制、归档和存档本项目的资料；根据项目管理部职责，管理部主任做具体安排；重大问题及时与领导沟通；完成领导交办的其他事宜。（四）合约、计量工程师1、参与工程施工的中间支付、中期结算、竣工决算等工作；2、负责工程项目整体成本分析、测算、控制工作；3、负责审核工程设计变更、洽商、现场签证工程量及造价；4、审查施工单位提交的工程预算，按月审查施工单位提交的工程量，对已完成的实物工程量进行审核，并按合同约定条款提交工程进度款拨付计划，及时报告有关领导；5、造价发生变化的变更、签证等，及时测算出增减成本，并按月将增减金额上报有关领导；6、根据合同、补充协议等文件要求，建立单位工程款拨付台账，并按月上报有关领导；7、配合工程竣工审计工作。（五）综合办公室1、执行项目办事规则、文件收发制度等；2、按档案管理制度收集、整理、保管好个专业的工程档案；负责统一管理项目全部资料，维护工程技术资料的完善与安全；3、负责会议通知、签到、纪要工作；4、负责接待工作；5、规范并程序化包括施工资料在内的工程建设信息化管理工作；6、收集、汇总、整理各类竣工资料，及时向相关职能部门移交、归档等；7、工作对项目管理部主任负责，并接受公司资料管理员、监督、检查。4. 项目实施总进度及节点实施计划4.1 *1：1、下部结构：2010.3.182010.5.102、箱梁施工：2010.5.102011.03.153、T型刚构：2010.8.12011.03.154、路基工程：2010.11.212010.03.155、排水工程：2010.11.212010.03.156、道路结构层工程：2011.3.162011.4.57、道路附属及路面工程：2011.4.12011.4.158、桥梁伸缩缝及清理验收：2011.4.262011.4.304.2 *2：1、桩基施工：2010.03.182010.07.15 2、承台施工: 2010.06.112010.10.203、墩台施工: 2010.06.252010.11.054、箱梁施工：2010.11.152011.05.315、桥面系及附属结构施工：2010.06.012010.07.256、连接线路基施工：2010.03.182010.11.157、连接线路面施工：2011.06.122010.07.258、排水工程施工：2010.11.012011.07.259、交通工程施工：2011.07.162010.08.254.3 *3桥：1、桩基施工:2010.3.282010.9.212、承台施工:2010.4.242010.10.53、墩柱施工:2010.5.312010.9.304、箱梁施工:2010.6.152011.4.65、桥面系及附属工程：2011.4.2720115.31 6、主线路基：2010.12.0112.207、主线路面：2011年4.27 2011.5.318、连接线路基：2011年4.272011.5.179、连接线路面：2011年5.182011.6.54.4 石化区道路：由于吹填造地工程进度滞后，石化西路，石化南路目前尚不具备开工条件，石化中路也由原设计变更为便道工程，便道工程计划2010年8月16号完成。5. 项目成本管理计划项目管理仅对业主在此项目建设阶段投入的工程费用进行管理,项目管理机构将从进度款拨付、现场签证、设计变更、合同变更、成本分析及预测五个主要方面予以管理。1、工程款拨付:由监理单位对工程质量进行认定,质量不符要求的分项不予签认,相应工程款不予拨付；由项目工程师对已完工程量进行认定,未进行、未完分项不予签认, 相应工程款不予拨付；在此管理的关键是避免施工单位提前支取,造成业主和项目管理工作的被动。2、现场签证: 此为使成本增加的一个重要因素。项目管理部将严格依照业主要求进行此项工作。依照有关合同条款，确保签证依据充分、情况真实、数量准确。3、设计变更: 此为使成本增加的另一个重要因素。一方面，项目管理部将严格依照业主要求进行此项工作。在项目部负责人审批前,合约组将就此设计变更向项目负责人提出相应估算,作为其审批的重要依据之一。项目管理机构将继续寻找通过设计挖潜节约投资的可能性。4、合同变更:其控制方式类同本节设计变更项所述；5、成本分析及预测:项目管理机部将多方搜集必要信息,定期进行成本分析和成本预测,对与成本重大相关的事项或应业主要求对其他任何工程事项提出专项技术经济分析、成本预测报告,以帮助业主更好地把握成本,提高资金的使用效能。6. 项目沟通管理计划因项目的复杂性,它必然存在多方参与者,此项目的主要参与者为业主、设计方、施工单位、材料设备供应方、政府相关管理部门等,此项目的成功需要各方尤其是主要参与者的良好配合。项目管理部的有效配合将形成一个良好互动的整体,从而使项目的建设始终处于顺畅、高效的状态。而良好配合需要项目管理部和业主的共同协调。对于与业主形成合同关系的建设各方，其相互间的协调项目管理部责无旁贷。对于此项目的其他协调工作,在业主明确授权后项目管理部也将尽职尽责地去做。以下为项目管理机构将确定的协调原则:1、对各方方内部之间的协调事项及施工单位和其分包单位、和其供应商的协调事项，均需要其自行处理、自负其责，项目管理部将密切关注其可能给工程进度带来的潜在影响，对其中可能给工程质量、进度等带来较为严重影响的内部问题,我方将及时督导其尽快解决；2、对此项目内平等各方间的协调事项，在各方主动协商处理的同时,我方将积极进行协调,确保及早得到妥善处理、解决；3、对各方与此项目外的协调事项，要求施工单位及时将情况上报我项目管理部。在发挥主观能动性的同时,项目管理部将积极进行协调。同时，项目管理部将及时上报业主，同时使业主确切知晓对工期的潜在影响。项目管理部将依据需要随时协助业主解决处理此类问题。以下为项目管理部将采用的协调方式:1、会议方式:项目工地例会(主要处理解决项目内各方间事项)、业主召开的协调会(主要处理解决与项目外各方间事项)、各类特别专题会议；2、正式或非正式口头方式:介绍目前状况、沟通各自信息及各方意愿、弥合各方分歧、请求协作和帮助、发布要求和指令；3、正式或非正式书面方式:书面指令、书面通知、书面请示、书面请求、往来函件、书面报告、报表、备忘录。7. 项目管理的主要内容和方法7.1工程施工前期管理按照基本建设程序列出项目建设流程协助业主方进行项目建设策划进行业主方与项目管理方双方工作界面及职责的划分；协助业主办理项目前期手续；协助业主方进行勘察设计管理工作；协助进行工程施工、货物采购及服务的招标工作；协助业主进行合同谈判及合同争议的解决。7.2投资控制投资控制是项目目标控制的核心，贯穿项目始终，目的是努力寻求最小的资源投入以满足最大的使用功能，实现最低的全寿命费用。工程项目因建设周期长，投入量巨大，成果的不可挽回性等自身具有的特性使投资控制显得十分重要和必要。工程项目一般包括决策和评价阶段、准备阶段、实施阶段和竣工后运行阶段，各阶段投资控制的工作重点不尽相同，且因工程项目的特殊性也有不同要求，则我项目管理单位的投资控制针对本工程项目作如下规划。（一）工程项目各阶段投资控制的重点1、实施阶段。自开工令后至工程项目竣工日，投资控制的重点是负责核定各项付款的支付请求和定期签发承包商的支付证明；负责完成工程计量，协助进行工程竣工结算和工程决算；负责协助审核工程变更、签证与索赔；配合跟踪审计动态控制，以不浪费为主线条，兼顾方案挖潜，避免因过失引起承包商的索赔。2、竣工后运行阶段。自工程项目竣工日至工程项目设计寿命结束，投资控制的重点是做好工程项目竣工结算和财务决算，核实因保修产生的费用，完成项目后评价工作。（二）工程合同实施阶段的投资控制1、投资控制的原则（1）设计概算中建安工程造价额度是本工程投资控制的目标值。根据业主单位和承包单位正式签订的工程承包合同（以下简称“合同”）中所确定的工程价款汇总额和单价是投资控制的基本依据。（2）根据业主单位和承包单位正式签订的 “合同”中所确定的工程款结算方式，按进度对合格品计量。（3）为本工程竣工结算和合同管理中处理索赔事项的投资控制工作创造条件，认真积累“合同”中缺项工程单价确定的基础资料。2、投资控制的工作内容（1）事前控制项目管理部应分专业熟悉设计图纸、设计要求、招投标书，研究施工合同价构成因素，由项目管理单位负责人组织讨论预测工程费用最易突破的部分和环节，确定投资控制重点。针对工程特点，分阶段由项目管理部负责人组织讨论预测工程风险及可能发生索赔的诱因，会同监理机构商定防范性对策，减少索赔情况的发生。（如因工程项目资金不到位、施工图纸不到位，项目管理单位供应或确认的材料、设备不到位等）。由项目管理部审阅合同规定或招标文件规定的条件，督促业主单位如期提供施工需用的场地，使其能如期开工、正常施工、连续施工，不要违约造成索赔事件。项目管理部应根据进度对照合同要求，及时提醒业主单位如期、保质、保量地提供所负责供应的材料和设备，尽可能保证一定的提前量，避免违约造成索赔事件。项目管理部认真审阅合同要求，提醒业主单位和监理机构及时提供设计图纸等技术资料，以分发各有关承包商，不要违约造成索赔事件。要求工程总承包单位配备专职的预结算技术人员与项目管理部接口，使合同实施阶段投资控制的各项流程能够顺畅。（2）事中控制项目管理部按合同规定，及时答复承包单位提出的问题及配合要求，重要事项应由项目管理部负责人负责答复，避免造成违约和对方索赔。由项目管理负责人负责与项目部全体人员在施工中采取积极措施，认真协调设计、材料、设备、土建、安装及其它外部与工程建设有关各方主体或因素，避免造成对方索赔的条件。项目管理部应慎重对待工程变更、设计修改，增加费用的变更应告知业主单位，并会同有关各方进行事前技术、经济合理性预分析。项目管理部分专业严格经费签证，对涉及费用支出的停、复工签证、用工签证、使用机械签证、材料代用、材料调价等签证，应严格核实，并由项目管理部会同业主单位和监理机构协调处理意见。项目管理部分专业按合同规定，按月及时对已完工程量进行复核。项目管理部分专业会同监理机构对施工单位提出的付款申请复核，如核实施工时发生的一些实际情况等。 项目管理部应认真学习工程计价规定和价格信息，及时了解市场调价对工程建设的影响。项目管理部负责人应组织检查、监督承包单位执行合同情况，使其全面履约，尽可能避免履约保证金的扣减对工程造价控制产生的反作用。项目管理部应根据工程实施情况定期不定期地检查工程费用是否超支，并提出控制工程投入的建议性措施。（3）事后控制项目管理部分专业会同业主单位和监理机构收集承包单位提交的工程结算书，上报合约部后转入竣工结算阶段的工作。项目管理部迅速完成各专业和整个项目的现场投资控制资料，及时移交竣工结算审核临时机构。项目管理部负责人组织项目管理部参与竣工结算阶段投资控制细化方案的策划。（三）工程竣工后的投资控制1、投资控制的目的（1）使承发包方能正常履行工程承包合同的约定，按核定的工程结算造价作为工程款计算基数，考虑甲供设备材料、履约保证金的退付和工程结算审核咨询费的分摊等情况，承发包方及时清结工程款。（2）为工程保修阶段明确保修金具体数额，量化承发包方债权债务和风险责任，使工程保修协议具备可操作性。2、投资控制的工作内容（1）事前控制由项目管理负责人向工程管理公司领导汇报后，组织有关人员进行工程结算审核咨询实施方案策划会议，由会议确定咨询任务的项目负责人。由项目管理部负责人根据策划主持编制工程结算审核咨询实施方案，一般包括如下内容：咨询业务概况、咨询业务要求、咨询依据、咨询原则、咨询标准、咨询方式、咨询成果、综合咨询计划、专业分工、咨询质量目标及操作人员配置等。由项目负责人接收项目投资控制已有的造价控制资料，并负责接收工程结算审核所必需的后续竣工结算资料。一般包括以下资料：工程承包合同和合同前资料，如招标文件及其修改、补充、答疑文件，投标书及其附件，中标通知书，补充协议等；地质报告、图纸会审纪要、竣工图纸等设计文件；工程联系单，包括设计变更、费用签证、工程情况确认等；经监理机构签认的施工记录；工程验收证明、甲供设备材料清单、工程履约保证金处理意见；送审的竣工结算书。（2）事中控制根据经审批的工程结算审核咨询实施方案由项目管理负责人进行任务分配，同时分发竣工结算资料。结算审核项目组成员应认真熟悉工程结算资料和工程概况，迅速搜集本工程结算审核依据的有关资料和数据，除事先控制中所述资料外，还有：工程招标时适用的工程定额；造价管理部门公布的材料设备价格信息和市场参考价；同类工程、分部或分项工程的结算指标数据；通过工程实体或现场踏勘采集相关信息。自行核算过程：结算审核项目组成员根据已了解的工程情况，针对送审结算进行纸上作业（包括上机计算），按操作者的理解对结算内容进行初步梳理。调查取证过程：操作者列出初步梳理时发现的疑问，通过现场踏勘丈量、询问项目管理单位现场管理机构或现场监理机构进行调查取证，经计算后形成结算审核初稿分别递交承发包方。（3）事后控制监理机构总监根据审定的竣工结算进行工程尾款支付审核，协同处理工程质量保修金的留置和分期退还，保修期满时退还完除应扣减额外的全额质量保修金。项目管理负责人负责完成资料归档和归还，跟踪审定的竣工结算执行情况，如承发包方发生争议，有责任做好解释和调解工作。监理机构总监和项目负责人及时将竣工结算阶段的投资控制写入监理工作总结，配合做好对本项目的政府审计工作，并视业主单位的要求参与项目的后评估。项目管理方由项目负责人组织做好财务决算编制与审计，办理工程移交工作，向业主单位提供工程移交清单和使用说明书。3、投资控制的方法和措施（1）全面扫描法。结算审核操作者应对送审结算所有内容逐项审核：工程量分别清点或列式计算，检查单价套用、核定招标后新增内容的单价，检查管理费率、规费、税金及其基数的计算，所有结算内容（包括汇总）的计算应重新上机生成，防止算术误差。（2）先否定后肯定法。结算审核操作者对送审结算形成初稿时，应先全部剔除存在怀疑的造价内容并在初稿的审核说明中作出文字意见，在结算谈判对帐过程中确认了有关证据后核定相关费用。（3）经验指标法。结算审核操作者和校审人员在做校审复核工作时，因时间和效率的制约不能采用全面扫描法，建议采用以往积累的经验指标复核结算指7.3进度控制（一）进度控制的目标以建设项目工程确定的总工期为依据，制定工程进度总控制目标、各分部工程的具体化分解控制目标。（二）进度控制的内容施工阶段进度控制内容（1）项目总进度计划的确定。（2）进度计划的目标分解。（3）施工单位施工组织设计中的进度计划、资源投入计划及其保证措施的审核。（4）按照业主方对总工期的要求，督促检查落实各阶段各单位进度实施情况。（5）进度计划实施中的检查与对比。按计划进度进行动态管理，一旦发现进度超期趋向，及时查明原因，并采取相应的积极措施予以调整。（6）进度计划的优化调整措施及实施效果的检查。（三）进度控制的措施1)组织管理措施(1)落实项目管理部成员分工，明确具体控制任务和管理职责，确实做到责任到人。(2)进行任务目标分解l 按项目结构做到“分项保分部，分部保单位，单位保整体进度”。l 按时间做到“周保月、月保季、季保总进度计划”。具体采用何种方式将根据工程项目具体情况灵活选用。(3)确定工作协调会制度，定期组织实际进度和计划目标的比对，分析存在的问题，及时采取措施进行调整与纠正。(4)专业管理工程师依据施工合同有关条款、施工图及经批准的施工组织设计制定进度控制方案，对进度目标进行风险分析，制定防范性对策，经项目管理部负责人审定后认真执行。2)技术管理措施(1)工程项目管理部由负责人审批施工单位报送的施工总进度计划和年、季、月度施工进度计划，由专业管理工程师对进度计划实施情况进行检查分析。(2)现场项目管理部由项目项目工程师审批施工单位报送施工组织设计及施工方案，使其能满足施工进度的需要。(3)项目工程师检查进度计划的实施，并记录实际进度及相关情况，当发现实际情况滞后于计划进度时，应分析偏差原因并签发管理工程师通知单指令施工单位采取调整措施。当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报告项目管理部负责人，由负责人与业主单位商定采取进一步措施。3)合同管理措施(1)根据施工合同的约定，督促施工单位按计划完成各阶段的工作。(2)在选择分包单位时，结合项目总进度计划，在分包合同中明确所分包工程的工期，并督促其实施。4)经济管理措施(1)由于施工单位的原因，造成进度滞后，针对具体原因要求施工单位增加资源投入或重新分配资源。(2)根据合同中关于进度控制的相应奖惩条款，对施工单位实施经济奖惩，督促其提高工程进度。5)信息管理措施(1)定期在各控制期末（如月末、季末）将项目的完成情况与计划比对，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中存在的问题。(2)在管理月报中向业主单位报告工程进度和所采取进度控制措施的执行情况，并提出合理纠正措施和预防措施。6）投资控制的方法和措施（1）造价总额切块：根据承包合同付款和已批准的工程施工总形象进度，按承包范围依时间分割把造价总额切块。（2）积极推广新技术、新材料、新工艺及优化的施工方案，实施合理化建议，节约开支，提高综合经济效益。（3）加强造价信息管理，进行造价对比分析，如类似工程信息，平均耗用情况信息，图纸计算量与实际消耗用量信息。（4）搞好与业主单位、监督单位、施工、材料供应、上级主管部门及其他有关单位的协作关系，为做好造价控制服务。7.4质量控制（一）质量控制目标确保工程一次性验收合格。 （二）质量控制的内容现场质量控制由监理公司实施控制，项目管理方管理、检查、监督。1）施工准备阶段质量控制内容（1）项目管理部在施工前的准备工作组织好设计交底工作，使参建各方充分理解设计的意图和设计文件对施工过程的技术、质量和标准要求。设计文件是施工管理对质量控制的重要依据。为了能够在施工前最大限度地加深对设计意图的理解，发现并消除图纸中的质量隐患，在施工前应组织进行设计交底工作，对存在的有关问题达成统一意见，并形成书面纪要。明确有关质量确认的程序，特别是在施工过程中所形成的质量特性无法在施工结束时进行直接测量、检验来验证的，可能要到后续甚至竣工验收后方能体现出来的，必须采用过程确认手续，并保持相应的记录。开工前熟悉和掌握质量控制的技术依据，如建设方的具体要求、设计要求、合同明确的质量目标、验收规范、标准等。（2）会同监理单位核查施工单位在施工前的准备工作现场项目管理部必须会同监理单位做好施工单位人员资质审查与控制工作，重点是施工的组织者、管理者的资质与管理水平，以及重点岗位、特殊专业工种和关键的施工工艺或新技术、新工艺、新材料等应用方面操作者的素质和能力。检查工程施工单位主要技术负责人员是否到位。检查施工单位承担任务的施工队伍及人员的技术资质与条件是否符合要求。经过专业管理工程师审查认可方可上岗施工，对于不合格人员，专业管理工程师有权要求施工单位予以撤换。总包单位如选择分包单位，必须事先提出申请，经监理公司、现场项目管理部负责人审查认可，确认其技术能力和管理水平能够完成工程施工后，方可允许进场承担施工任务。核查工程使用的设备、材料的质量。管理工程师从设备、材料的进场、存放、使用等方面进行系统的监督与控制。审查施工组织设计、施工方案及专项施工方法或工艺的质量控制体系是否完善。审查施工单位对施工环境与条件方面的准备工作。管理工程师在施工前对施工环境条件及相应的准备工作进行检查。审查施工单位质量保证体系是否建立并确保能够有效运转。2）施工阶段质量控制内容（1）加强对施工单位的质量保证体系的监控 对施工单位质量控制自检系统进行监督，使其能在质量管理中始终发挥良好作用。项目管理部应对施工过程进行监督，督促监理单位必须作好特殊过程和关键工序的识别与质量控制工作。（2）在施工过程中进行质量跟踪监控 项目管理部定期或不定期检查施工单位的直接影响工程质量的计量设备的技术状况。 管理工程师随时对现场巡视，督促监理单位的对施工过程进行旁站和检查。 （3）施工单位完成隐蔽工程作业并自验合格后，应填写隐蔽工程报验申请表，报送监理单位。经过现场查验合格予以签认后，施工单位方可进入下一道工序施工。在隐蔽工程的隐蔽过程中，下道工序施工完成后难以检查的重点部位，监理公司必须按照有关规定安排监理人员进行旁站。对未经监理单位验收或验收不合格的工序，管理工程师支持监理工程师工作，监理工程师有权要求施工单位禁止进行下一道工序的施工，否则追查当事人的责任。（4）对于施工过程中已经出现的一般质量问题，要求施工单位提出处理方案，报监理单位审核，经审核同意后，施工单位负责返修直至合格。（5）建立施工质量管理档案，真实记录施工作业的整个监控过程并做到即时性和可追溯性。（三）质量控制的措施为了确保项目工程的施工质量，管理工程师对本工程的施工生产进行全过程、全方位的质量监督、检查与控制，即包括事前各项施工准备工作质量控制，施工过程中的控制，以及各单项工程及整个工程项目完成后，对建筑施工及安装产品质量的事后控制。为了达到全过程、全方位、各环节的质量控制要求，项目管理部在施工阶段在质量控制上将采取如下控制措施：1）组织管理措施（1）项目工程师负责制度工程项目实行项目工程师负责制，全权代表项目管理单位在现场履行委托管理合同，承担管理合同中所规定的项目管理单位的责任和任务，项目工程师对外向业主负责，对内向公司项目管理部负责，确保委托项目管理合同的全面履行。（2）管理工作的报表统计制度督促施工单位做好日、周、月的工作报告。工作报告应包括投资、进度、质量、安全和文明施工情况。项目管理单位每月向业主单位提交管理月报（具体内容见前），管理报告应包括投资、进度、质量、安全和文明施工情况。（3）工程开工申请制度要求施工单位在各项开工准备工作完成以后填报工程开工报审表，驻地管理工程师对准备情况进行逐项检查审核，监理单位应同项目管理部负责人沟通取得一致意见后下达是否开工的指令。（4）工地现场监理例会制度每周项目工程师参与监理例会会议，总结上周工作，布置下周管理要求，讨论和解决管理中的有关问题。（5）企业质量保证体系及项目质量保证体系审查监督制度审查施工单位的质量方针政策、质量目标、宣言、质量要求、质量工作计划和指示、质量检查规定、质量管理工作程序、质量标准和关系。审查施工单位对本项目的质量方针政策、质量目标、质量要求、质量工作计划和指示、质量检查的规定、质量工作程序是否满足项目目标实现的需要，审查项目质量体系是否反应在合同、项目实施计划、项目管理计划和工作计划中。（6）施工图会审及设计交底制度图纸会审是减少图纸错误、提高设计质量的重要手段，也是保证施工顺利进行的有效措施。对于分批分阶段提供的设计图纸还需分次组织会审。正式会审前，施工方应组织内部预审，将预审内容交管理方汇总形成统一意见。正式图审由项目管理部负责人主持，会审纪要由项目管理部会同监理单位记录、整理，并经与会各方签认盖章。（7）施工组织设计和施工方案报审制度施工单位在工程开工前，在每一个分部工程和主要分项工程、重要部位，以及采用新材料、新工艺组织施工时，均应报审施工方案。施工组织设计和施工方案经监理工程师审查同意并报项目管理备案，施工单位不得擅自施工。（8）工程材料、半成品质检制度订货前，施工方应提出样品、厂家资质证明和单价，经项目管理工程师会同设计、业主单位研究同意后（必要时进行封样处理）方可订货；到货后及时将出厂合格证及有关技术资料报送项目管理部审核；主要材料进场必须有出厂合格证和材质化验单，如有疑问，项目管理部可重新抽样送检。工程材料、半成品必须经项目管理部认可后方可使用，否则不准用于工程。（9）隐蔽工程验收制度隐蔽工程验收，必须在施工单位自检合格后，填好隐检单（专职质检人员签字并附有关材料证明），经管理工程师会同监理单位现场验收合格签署意见后方可进入下一道工序（施工方一般应提前24小时通知验收内容、时间和地点）。（10）工程变更签证制度业主单位、设计院提出的设计变更及修改通知必须经项目管理工程师签认后交监理单位执行。施工方提出的技术核定，要取得项目管理工程师同意签字后向业主单位和设计院提出。对于提出的设计变更、修改通知及技术核定，项目管理工程师应侧重于对工程质量、进度、投资是否有不利影响进行审查，并及时向项目管理部负责人反应。（12）工程质量事故处理制度如施工单位出现重大质量事故，项目管理部应督促承包商按国家有关规定，以最快的方式向上级有关部门报告，并及时呈报书面报告。承包商必须严格保护事故现场，采取有效措施抢救人员、防止事故扩大；需要移动现场物件时，应当做出标志，绘制现场简图并做出书面记录。对出现重大质量事故的工程，项目管理部要协助有关部门调查处理。（13）工程停工/复工制度对多次出现不合格工程，项目管理部将依据合同中所规定的权利和义务来处理，必要时由监理公司下达停工令，令其停止施工。对不合格工程，承包商按规定修补或返工重做达到合格后，管理工程师才能予以验收和计量，否则继续返工，直至建议终止合同，撤消其承包资格。2）技术管理措施（1）审查施工单位人工、材料、设备、施工工艺落实情况检查工程施工单位主要技术负责人员到位情况；审查施工单位承担任务的施工队伍及人员的技术资质与条件是否符合项目要求；审查分包单位、供货单位、试验单位的技术能力和管理水平是否符合项目要求。监督与协助施工单位完善工序质量控制，使其能将影响工序质量的因素自始至终都纳入质量管理范围；督促施工方对重要的和复杂的施工项目或工序做为重点，设立质量控制点加强控制，及时检查与审核施工方提交的质量统计分析资料和质量控制图表；对于重要的工程部位或专业工程，项目管理部还要再进行试验和复核。检查工程所用材料、构配件及设备投入情况： 凡运至施工现场供工程使用的材料应有产品出厂合格证及技术说明书，并由施工单位按规定要求进行检验，向监理工程师提出检验或测试报告，经项目管理部审查并确认其质量合格后，方准进场使用。当管理工程师对供货方所提交的有关产品合格证明以及施工单位提交的检验和试验报告有疑问时，项目管理工程师可以再行组织复检或抽样试验，确认其质量合格后方允许使用。 对于施工单位所准备的各种材料、设备等的存放条件及环境，事先应得到监理工程师的确认。如存放、保管条件不良，监理工程师有权要求其加以改善并达到要求，方予以确认。 对于现场配置的制品，要求施工单位事先进行试配，达到现行规范、规程要求方准进行施工配制。l 审查施工单位所采用新材料、新工艺、新设备的施工工艺措施和证明材料。l 审查施工单位投入本项目施工所用的机械、设备是否满足现场施工的需要，施工机械设备是否符合有关使用技术规定，性能是否可靠，有无安全保障措施等。l 审查施工单位施工工艺情况 所采用的施工方案是否经济合理、技术可行，是否能降低工程造价。 所采用施工顺序、方法和保证工程质量的技术措施是否科学合理并切实可行。 所制定的工程质量目标是否符合工程承包合同、设计图纸、技术标准、施工规范、规定和操作规程的要求。 所采用的施工方法有无工程质量方面的潜在危害或隐患。 开工前的各项准备工作计划是否切实可行，有无相应的安全保证措施。（2）审查施工测量情况l 审查施工单位测量实施人员的资格是否符合要求。l 审查施工单位提交的测量成果记录。l 必要时由专业管理工程师会同监理单位对测量成果进行实测复核。（3）审查施工单位自有试验室或外委试验室资质情况l 试验室的资质等级及其试验范围。l 法定计量部门对试验设备出具的计量检定证明。l 试验室的管理制度。l 试验人员的资格证书。l 本工程试验项目及其要求。3）合同管理措施（1）要求施工单位在工程合同或附加协议中明确项目质量的要求，确定质量的标准、检查和评价方法、奖惩办法和标准，不能用含糊不清的笼统的质量要求或标准。（2）要求施工单位在投标时就明确质量保证体系、质量保证的措施和方法，并由专家审查这些措施和方法的适用性、科学性、安全性，做为选择承包商的依据。（3）根据工程承包合同中承包单位应尽的义务和责任条款监督承包单位按设计图纸、施工规范以及即定目标精心施工。4）经济管理措施（1）严格履行工程项目工程款支付签证制度，工程进度款支付要与当月的分项、分部工程的质量检验或验评标准结合，未通过检验或验评的分项、分部工程不予支付工程进度款。（2）根据合同具体要求，对于未满足合同要求的，在竣工结算时要严格执行合同中相应处罚条款。5）信息管理措施（1）项目实施过程中，定期总结施工中的质量情况，并进行统计分析。对未能达到合同要求和计划质量目标的工程，分析其原因，并制定纠偏和预防措施。（2）图纸、规范、模型是由设计者提出的质量要求文件，经工程实施反馈出能够证明和反映实际工程状况的质量报告文件。工程实施以及各种控制过程中应收集、整理这些文件，并制定成完备的技术档案，要能系统地、全面地说明（证明）已建工程的各部分（工程、技术、设备等）的质量状况。7.5项目施工技术管理为了把项目管理部的项目技术管理工作纳入规范化的轨道，充分发挥项目管理单位的全体工程技术人员的作用，把日益增长的施工生产与广泛开展的技术活动和谐的组织结合起来，进而提高每个项目的综合施工管理水平。（一）技术管理体系项目管理部在河北省交通规划设计院总工程师和工程技术部的指导和参与下建立技术管理体系，具体工作包括：明确技术岗位与职责；建立技术管理制度；制定和实施技术措施；管理技术资料和技术信息等。项目设技术负责一名，由项目工程师具体实施；（二）施工方案管理对施工单位上报的各项技术方案及专项施工方案进行审批。专项施工方案根据工程类型不同可从以下列表中选择：分段构件现场拼接施工方案；施工安装胎架（钢管脚手架、型钢架）施工方案（必须包括搭设、使用、拆除和计算书等内容）；安装胎架滑移施工方案（空架滑移方案；带整榀构件滑移方案，其中可包括曲线滑移部分及滑移轨道布置铺设、滑移胎架计算书等相关内容）；大吨位起重机吊装作业方案（根据项目实际情况编制）；大吨位起重机联合抬吊作业方案（包括大吨位起重机与塔吊联合抬吊作业方案）；施工现场临时用电施工方案；临建设计与施工方案（包括临建房屋、工地围墙、现场道路、排水排污设施等）；其它专项施工方案，如：对超长的钢桅杆吊装工程必须编制专门的提升施工方案等。项目还应编制专门的成品保护方案（包括运输、转运、吊装、就位后焊接等施工作业过程中的保护方案）。对工艺要求比较复杂或施工难度较大的分部或分项工程及易出现质量通病的部位，必须编制作业指导书，如大跨度、大截面梁现场焊接、高强度螺栓紧固连接等。施工方案和作业指导书原则上由项目技