某地产公司人才培养计划执行实施方案

xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案 暨中高层后备管理人才梯队建设方案目 录=本文档为word版，下载后可任意编辑=一、后备人才梯队建设概要2（一）建设类别2（二）建设目的2（三）建设原则2（四）组织形式2二、后备人才梯队建设程序3（一）战略地图3（二）甄选程序4（三）梯队对照表4三、后备人才梯队建设培养实施5（一）培养原则5（二）实施方式5（三）内容来源6（四）培养内容6（五）过程管控6（六）培养考核7四、后备人才梯队建设激励7五、退出及处罚机制8六、费用投入及约束机制8七、补充内容9八、附件9欢迎关注微信公众号：HRM1688，回复关键词“人资”免费领取人资六大模块资料。回复关键词“HR”查看HR从专员晋升为HRD的视频课程+资料库一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。（三）建设原则1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图培养管理 出、入库路线 晋级管理现职高层高层后备人才库个人报名不合格，退回该层级的培养计划、考核、评估中层后备人才库 个人报名 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议资格审查：任职资格、专业考核、民主评议出任中层职位资格审查：任职资格、专业考核、民主评议该层级的培养计划、考核、评估资格审查：任职资格、专业考核、民主评议出任高层职位该层级的培养计划、考核、评估（二）甄选程序1、梯队人员选拔标准：l 专业、敬业、效率l 学习、开拓、奉献、品质l 智慧、监督力、自信、主动积极、果断2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写后备梯队推荐表、人数不限），提交至人力资源部。2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：l 基本资格条件筛选【人力资源部组织】l 职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】l 能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3） 【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。（三）梯队对照表储备级别中层后备人才库高层后备人才库推选来源主管、骨干员工经理/副经理名额（上限）l 8人（含）以下的部门：1名l 8人以上的部门： 2名8名资格条件l 大专毕业5年（含）以上l 本科毕业3年（含）以上公司中层岗位工作1年（含）以上考核1、阶段考核，取消不合格者梯队资格2、其他关键岗位考核优异者后补之1、阶段考核，取消不合格者梯队资格2、公司其他中层人员考核优异者后补之晋升/晋级公司中层岗位空缺时优先替补权公司高层岗位空缺时优先替补权三、后备人才梯队建设培养实施（一）培养原则1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。（二）实施方式1、培养模型TACTTACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。2、具体培养方式培养类别培养方式学习方式考核方式说明中层梯队高层梯队现职高层教育培训课堂培训公司安排个人选择学校组织培训总结表、转训次数及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。学历提升课程研修个人选择提交毕业证/结业证由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。外部考察公司安排提交考察报告、转训次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。个人提高交流研讨公司安排个人选择提交研讨报告发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。书籍阅读个人选择提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升资格认证个人选择提交资格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证导师辅导一带一导师辅导公司安排个人选择提交导师辅导记录“一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。高层示范公司安排提交谈话心得与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话行动学习工作历练公司安排提交报告、心得、案例或考核表主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。主导工作项目次数原则上一年度不低于5次。离岗测试公司安排通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数一年度不低于3次。见习培养公司安排个人选择针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确定。跨专业实践公司安排个人选择在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。（三）内容来源1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。（四）培养内容1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。（五）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。（六）培养考核1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见后备梯队培养实施考核表；2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到后备梯队培养档案登记表；3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。 四、后备人才梯队建设激励通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：考核类别梯队培养导师激励备注A类考核结果为优秀（95分以上，含），后期得以晋升奖励2000元奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后B类考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升奖励1000元C类考核结果为合格（65分以上，含），继续给予培养无D类考核结果为不合格（65分以下），取消梯队培养资格罚款1000元五、退出及处罚机制1. 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；2. 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；3. 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。六、费用投入及约束机制1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。l 火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。每1.5万需服务一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。l 接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。每1万需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。l 精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。每0.5万需服务一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。3、总费用预估（上限）精英计划接班人计划火车头计划总费用20人8人5人51万/年1万元/人/年2万元/人/年3万元/人/年20万16万15万备注：“精英计划”选拔人数预估：各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：人力资源部：1人、行政部：2人、财务部：2人、战略发展部：1人、运营管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采购管理部：1人、材料管理部：2人、设计管理中心：2人、工程管理部：1人、项目部：2人、营销管理部：2人、客户服务部：1人。七、补充内容1. 实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、职员层级考虑成本投入；2. 各级后备人才梯队建设具体培养内容详见附件。 XXX股份有限公司人才培养及人才流动管理办法为规范公司人才管理，有针对性、有目的地培养为企业创造价值的员工，形成全员培养人才的环境，进一步深化公司人力资源管理，搞活企业内部人才市场，特制定本办法。第一章 人才培养第一条 人才的定义我们所指的人才是具备高绩效行为的员工（管理人员和工人），即符合企业价值取向，显著地为企业创造价值，也能够带动其他员工高绩效工作的员工。第二条 人才培养的基本条件一、营造良好的工作环境良好的环境是人才培养的沃土，各级公司都应当重视建立良好的人才培养的环境，为人才培养提供良好的条件。（一）营造公平的竞争环境；“相马不如赛马”，优秀的人才总是希望承担有挑战性的任务，能在激烈的竞争环境中保持优势的才是真正的人才，营建公平的竞争环境是培养人才的首要条件。（二）提供良好的工作条件：1、提供安全、卫生、整洁、明亮工作环境；2、提供必要的工具，并通过培训使员工掌握其使用；3、营造和谐的人际关系。二、建设适应企业战略的企业文化企业文化影响着人才培养的方向，优秀的人才总是在优秀的企业中发挥至关重要的作用。（一）企业文化应当适应战略，为实现战略服务；（二）使员工理解战略：优秀的人才能够把握企业的发展方向，始终围绕战略为企业不断创造价值，所以培养的人才应当重视使其理解企业的战略；（三）昭示员工在企业中的价值：员工明白其在企业中的价值和位置是员工努力工作的动力，尤其是优秀的人才总是期望能够实现自身的价值、在企业中获得尊重。为调动员工的工作热情，培养更多能为企业奉献的人才，人力资源部必须从不同角度，在各种场合昭示每位员工的价值。（四）作好企业文化宣传；（五）树立清晰的价值观和行为准则（参见员工手册）。三、设置可达成的目标，公正地衡量其绩效。目标指引人才的成长，明确的目标具有“聚焦”力量，有助于企业总体战略的实现。各级主管人员在工作中应当为下属明确有挑战性、能够实现的目标，不断激发员工的潜力，推动员工的不断成长。第三条 人才培养的职责人才培养是一个系统工程，任何相关因素及培养过程的任何环节都影响到人才成长的轨迹，所涉及的相关机构及人员都应本着为企业负责的态度认真履行自己的职责。一、公司人力资源部的职责：制定企业人才培养规划；建立企业人才培养体系；开发建立任职资格标准和职业化行为、能力标准；帮助下属公司建立人才培养体系和培养模型，提供专业化的人才培养工具；监督、检查下属公司人才培养体系的有效性，为实现企业战略提供人才保障。二、下属公司人力资源部的职责：直接其公司内部人才培养；建立、维护良好的人才培养的环境；在总部人力资源部的帮助下建立内部人才培养体系和培养模型；恰当地使用人才培养的工具，有计划、有目的、有效地进行人才培养；在人才方面保障公司业务的持续、健康的运行。三、各级业务经理和主管的职责：在权限内为员工提供良好的工作环境、创建良好的人际关系；设置合理的工作目标；在业务上指导员工的日常工作，为员工指出不足；帮助员工改进工作绩效，指导员工的职业发展；公正地衡量员工绩效并及时反馈。第四条 人才培养的环节人才培养不仅是人力资源部的责任，也不仅仅单一的培养步骤和过程，人才培养是一个完整的过程，需要各级人员的积极参与。一、有效招聘（参见公司相关招聘规定）招聘到有潜质的员工是人才培养的起点。招聘必须首先满足具体岗位的基本要求（详见任职资格标准的规定），然后通过不同措施了解该员工的特质，才能逐步针对性地培养能为企业创造价值的人才。二、职业能力倾向及性格测试职业能力倾向及性格测试有助于发现员工发展的潜力以及更适合的发展方向，便于设计更具针对性的个性化培养方案。公司将不断引进一些便利、实用的测试工具，逐步开展公司内部人员的职业能力倾向及性格测试等工作，同时也鼓励下属公司对员工特别是有潜质的优秀员工进行测评，并将结果运用于培训与培养计划中。三、个人职业生涯规划（参见公司相关规定）四、使用过程中的培养（一）配置根据空缺岗位对个人能力和资格的要求，挑选合适的人员承担岗位工作，其中包含了人才选拔的过程。（二）培训1、入职培训；2、业务培训；3、与其他公司联合培养形式的参观、学习、考察；4、选送入学或选送出国进修。（三）训练1、在岗的业务训练；2、能力拓展的训练；（三）业务经理的指导业务经理是人才培养任务的具体实施人，负有不可推卸的人才培养责任。在工作中业务经理应当做好以下几方面工作。1、指导员工的职业生涯；2、帮助员工进行绩效考核结果的指导和分析；3、协助人力资源部实施人才培养计划。五、激励对员工的激励是培养人才的关键部分，各级人力资源主管部门及负有人才培养责任的经理人员应当针对员工的个别要求和特点进行有效的激励，对于核心技术人员可以采取技术入股的办法，建立和强化针对各类人员的分配激励机制，努力从制度上防止骨干人才的流失。第五条 培养方式一、原则（一）满足企业发展需要培养人才是为企业服务，是由于企业发展的需要，任何培养人才的措施都应当以满足企业日常工作需要和长期发展为出发点和最终目标。（二）关注员工需求员工是企业的战略伙伴，满意的员工才能带来满意的顾客，每一位经理人员都应关注员工的需要，在权限许可的范围内尽量满足员工的需要，充分调动员工的积极性。只有员工的需要和企业的需要良好地结合在一起才能培养为企业奉献的忠诚的人才，才能保障企业长期、持续地发展。（三）人才培养和激励相结合激励人才应当注意使用薪酬、福利、工作环境、发展机会、工作的挑战性、责任、管辖权、人际关系等几个方面。二、个性化的人才培养（一）个性化的培养方案人才培养是一项个性化的工作，必须根据个人的特点来设计针对性的培养计划。公司倡导和鼓励使用针对个人的培养计划。1、在测评的基础上，针对个人的个性上的优缺点、工作能力的不足、工作方式的缺陷等方面，设计针对性的培养方案。2、根据员工在任职资格和职业化能力标准上的等级，设计不同的培训和在岗训练的方案。3、公司鼓励开发多样化的福利，并根据个人的需要和成本的情况，为需要培养的人才提供自选的福利。（二）个人职业生涯规划为有目标的培养人才，公司提倡各级人力资源部帮助员工设计个人的职业生涯规划，明示组织能够提供的工作机会、工作条件和必须达到的资格、能力标准，帮助员工分析企业环境和需要，设计适合企业、满足个人的发展需要的职业生涯。（三）上级主管的培养员工的上级主管负有发现人才和培养人才的责任。在日常工作中，主管人员需要有目的地发现人才，充分地与人才培养的主管部门沟通，帮助员工设计符合实际的职业生涯，调动员工的积极性，为员工指出发展上必须逾越的障碍。（四）竞争业务主管级以上的岗位人员的选拔，公司提倡以竞聘的形式进行。第六条 培养梯次：一、原则（一）人才培养与企业战略相结合；（二）人才培养与企业发展阶段结合；（三）人才培养与业务发展相结合。二、人才培养的计划人才培养计划有利于持续地、有目的地培养人才。人才培养计划应当与经营战略计划紧密结合，根据生产任务的重点、新开发业务的需要、组织中缺乏的岗位人员等制定，内容应当包含环境分析、需要培养人员的岗位、数量、需要达到的标准、培养对象、人力资源部的具体措施、每位人员上级主管的主要责任、目标等。三、人才培养梯次（一）领导人接替：指公司领导、下属公司领导班子的接班人选；（二）业务经理：指公司从事各项专业工作的业务经理、职能部门经理；（三）业务主管：指直接指导业务工作人员具体工作，但是没有行政职务的员工；（四）骨干工作人员：指在基层组织承担重要工作，起骨干作用，业绩突出的普通员工；（五）骨干技术工人：指具有技术专长，能够培养其他低等级技术工人的工人技术骨干。第七条 培养标准一、任职资格标准公司要求下属公司必须建立岗位任职资格标准，作为岗位人员从事工作的基本规范，并符合公司统一的规定。基本内容应当包含：（一）素质要求：含动机、个性、兴趣倾向；（二）行为能力：1、必备知识：含专业知识、环境知识、公司知识；2、专业技能：含业务运作能力、业务变革能力、人际关系能力；3、专业知识与成果：含专业经验、专业成果。行为能力从以下三个层次制定：（一）全员核心胜任能力：是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；（二）序列通用能力：在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；（三）序列专业技术能力：在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。二、职业化行为标准公司针对不同的专业系列，组织制定职业化行为标准，对员工的行为方式作出统一要求，包含工作活动的要求、工作规范、工作质量的要求三个方面。以上两项标准公司将作为员工手册的附加内容或单行文件的形式予以公布。第八条 人才培养有效性的测量一、公司统一规范人才培养工作，同时对各级公司的人才培养体系、培养的成绩、工作的有效性进行评价。各级公司也应根据本文件精神，定期对人才培养工作的有效性进行评价，不断调整和改进人才培养工作。二、人才培养工作纳入各级人力资源部及有管理职责的主管人员的绩效考核范围。第二章 人才流动第九条 人才流动的定义人才流动指因工作需要在公司内部流动，或公司内部需要的人才因各种原因向外流失，包括内部流动、内部交流、人才流失三种类型。第十条 原则一、人才内部流动必须坚持以下原则：（一）必须适应公司经营生产和改革的需要；（二）必须坚持人才合理流动，做到人尽其材，才尽其用；（三）必须合理配置人力资源，最大限度地提高企业生产力。二、以下人员，不允许或暂时不允许流动：（一）承担重要项目或课题的重要经济技术工作，流动后有可能对单位经济效益和社会信誉等产生重大影响或造成重大损失的；（二）对单位经营亏损负有重要责任并被就地免职的或因严重违纪，受党纪、政纪处分不满一年的；（三）属于有偿流动但对方单位尚未偿付培养补偿金的；（四）不符合干部应当回避任职规定的。三、有偿流动为完成培训、合同所规定的服务时限或单位支付大额资金对要求调动人员进行了重要培训、培养的，应当实行有偿流动，调入单位应偿付调出单位的培养补偿金额由双方协商决定，协商不一致的可以报公司总部裁定。第十一条 内部流动一、借调（一）借调的条件1、确因工作需要；2、借调的人员必须是从事管理工作的人员或具备专业技能的工人；3、借调人员必须与原单位（借出单位）签有个人劳动合同。（二）借调的程序1、借入单位向借出单位发函联系；2、借出单位研究同意（如借出单位有困难的，而借入单位确有工作需要的，可以由公司总部出面协调）；3、借出单位到公司总部备案；4、签订借调协议，应约定借调期限、借调费、借调关系解除、借调期内薪酬福利（三金）等内容；5、办理借调手续。（三）借调合同1、借调合同参照局相关文件范本。2、公司内部借调合同须经公司总部鉴证，借调双方及公司总部人力资源部各执一份。3、借调合同的期限必须在借调人员与原单位（借出单位）签订的个人劳动合同的有效期内。二、调动因工作需要，被调动的员工解除与原工作单位的劳动关系后，用人单位在局内部调动员工，重新建立与调入员工的劳动关系，被调动的员工享受新工作单位的薪酬福