民营企业绩效考评的难点分析.docx

民营企业绩效考评的难点分析摘要随着知识经济和后WTO时代的到来，民营企业面临着激烈的市场竞争，建立一个科学、公正、适用的绩效考评体系已成为企业人力资源管理不可或缺的一环。本文从民营企业绩效考评在人力资源管理中的作用入手,找出民营企业绩效考评中普遍存在的难点问题,并对其形成的原因进行深入分析,进而提出民营企业完善和加强绩效考评工作的若干对策、建议。关键词民营企业绩效考核难点对策ABSTRACTAtpresent,privateenterprisesareinthesecondstarttime.Ifprivateenterpriseswanttotogetthesecondbusinesssuccess,itistobuildthecorecompetencies.Constructionofcorecompetenciesisbasedonhumanresources.Privateenterprisesmuststrengthentheirinternalhumanresourcemanagement,especiallyhumanresourcesmanagementasacorepartofperformanceappraisalinparticularneedingofattention.Astheknowledgeeconomyandpost-WTOcoming,privateenterprisesarefacingfiercemarketcompetition.Privatecompaniesneedtorelyonmoreadvancedandreasonableperformancemanagementtoolstodealwiththecompetition.Basedonthis,thefirstperformanceevaluationistostarfromtheprivateenterprisesthehumanresourcesmanagementintheroleofprivateenterprisestofindoutthewidespreadanddifficultproblems,duingmainlytoitsin-depthanalysis.Finally,Iputforwardanumberofmeasuresforprivateenterprisestoimproveandstrengthentheperformanceappraisalwork.Keywordsprivateenterprisesperformanceevaluationdifficultymeasure目录一、绩效考评在民营企业人力资源管理中的作用（2）（一）为薪酬激励提供客观依据（3）(二)为企业岗位调配和员工职位的升降提供依据（3）(三)为培训开发提供必要的条件（3）（四）有助于加强管理者和员工之间的沟通，改善上下级关系（4）（五）为员工职业生涯计划的制定提供依据（4）二、民营企业绩效考评过程中的难点（4）（一）目的不明确（5）（二）不重视工作分析（5）（三）考评的标准设计不科学（5）（四）考评目标设定不明确（6）（五）考评中缺乏交流沟通（6）（六）激励驱动乏力（6）（七）绩效考核与相关环节衔接不好（6）三、解决民营企业绩效考评难点的对策（7）（一）明确绩效考评的作用意义（7）（二）重视工作分析（8）（三）制定出切实可行的考评标准（8）（四）设定适用且可行的实施程序（9）（五）重视绩效反馈面谈（9）（六）强化员工自我考评意识（9）（七）加强企业文化建设（9）参考文献（12）致谢民营企业绩效考评的难点分析一、前言曾几何时，作为一种风靡全球的促进企业经营管理的方法，绩效考评曾经见证过许多企业的辉煌，也曾被无数的企业奉若真经绩效考评是如此之风行，以至于几乎所有的企业都曾经实施过绩效考评。然而，在现实中，许多民营企业的绩效考评都成了“走过场”，在考评的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考评的作用发挥出来，甚至走向其对立面。甚至有人说：绩效考评难，难于上青天。那么，绩效考评为什么难？是什么因素导致民营企业的绩效考评搞不好？又是什么东西在困扰着民营企业？很多民营企业从管理层就号称是重视绩效考评，而实际上大家都看作是一个形式，从人员的评估到晋升奖励还是“家长制”，管理更是依靠拍肩膀、喝酒讲感情。越来越多的企业家和管理人员也意识到了随着企业的发展，如何在民营企业中实施有效的绩效考评，对于企业的制度化管理和企业的发展壮大有着重要意义。近年来，我国民营企业在数量上保持快速增长，特别是自1998年来，民营企业对经济增长的贡献率超过了65%，民营经济生产总值占GDP的比率超过41%，民营企业吸收的就业人数达1200万人。由此可见，如果没有民营经济的发展，我国经济将难以取得持续高速增长的佳绩。然而，我国民营企业寿命普遍不长，平均寿命只有3岁左右，民营企业“退化”、“昙花一现”的现象经常发生。究其原因，又与民营企业人力资源管理不足有着密切的关系。我国民营企业受发展历史、规模实力的影响，在人力资源管理特别是人力资源绩效考评上还存在诸多不规范和不科学的问题，人力资源绩效考评制度或是内容陈旧，或是主观随意，甚至还有企业根本没有人力资源绩效考评制度，因此必须尽快建立符合民营企业自身特点的人力资源绩效考评制度，完善健全民营企业绩效考评体系，有效地发挥绩效考评的作用。二、绩效考评在民营企业人力资源管理中的作用近年来，不少国有企业在重建人力资源管理体系的过程中都把建立激励型薪酬体系作为稳定人才队伍、提高人力资本的投入产出效益和保持企业持续稳定发展的一个突破口。因而，作为实现薪酬激励目标必不可少的手段的绩效考评，正越来越受到人力资源管理人员的关注。建立一个科学、公正、适用的绩效考评体系已成为企业现代人力资源管理不可或缺的一环。那么，何谓绩效考评？绩效考评在人力资源管理中又有何作用呢？笔者以为绩效是个体或群体的工作表现、直接成绩和最终效益的统一。绩效考评就是指管理者以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工某一阶段的工作行为和结果进行的定量和定性的评价，目的在于确认员工的工作成就，改进他们的工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和企业效益，从而实现企业和员工的共同愿景。作为人力资源管理体系的重要组成部分，绩效考评不仅是实现薪酬激励的必要手段，其考评结果还是决定人员升降、调迁和制定人员培训计划的重要依据。具体说，绩效考评在人力资源管理中的作用主要表现在以下几点。（一）为实现薪酬激励的作用提供客观的依据激励型的薪酬管理体系是根据员工成绩的大小来决定薪酬的高低，体现了按劳分配的原则，而科学、公正的绩效考评结果正为此提供了客观的依据。根据绩效考评结果进行薪酬分配，按劳计酬，多劳多得，员工才能感到公平合理，其工作积极性才能充分调动起来，从而达到激励员工的目的。（二）为企业岗位调配和员工职位的升降提供必要的客观依据凭领导的好恶和有关部门的主观评价来决定岗位的调配和员工职位的升降，往往缺乏充分的依据，很难实现人事的最佳匹配。全面、严格的绩效考评结果，客观上反映了员工的工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等，这些信息是决定员工晋升、降职、轮换、岗位调配的最客观的依据。如一个绩效优秀的员工，其能力和素质确能胜任更具挑战性的职位，则可以根据企业的需要予以晋升，这样既挖掘其潜力，用其所长，又能增强企业的竞争力。反之，一个绩效差的员工，可能有两种原因：一是他的素质和能力根本胜任不了现在的工作，则进行降职处理；二是可能用非所长，像这样的员工则可择机适时对其职位进行横向调整，扬长避短，以优化人力资源配置。（三）为培训开发提供必要的条件和客观的依据在企业竞争与发展中，提高人力资源的投入产出效益，从长远来说是人力资源管理的一项战略任务。培训开发作为人力资源投资的重要方式，必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。在这方面，绩效从人力资源管理看绩效考评考评结果正反映出了员工知识、技能、素质等方面存在的差距和不足，从而有针对性地制订和实施培训计划，达到降低培训成本的目的。此外，通过持续的绩效管理，还可以促进培训开发工作的进一步深入。（四）有助于加强管理者和员工之间的沟通，改善上下级关系现代绩效考评工作，要求上下级之间对考评标准、考评方式以及考评结果进行充分沟通，可见，绩效考评有助于企业员工之间信息的传递和感情的融合。通过沟通，可以改善上下级关系，促进员工之间的相互了解和协作；通过沟通，有助于使员工的个人目标同企业目标达成一致，建立共同愿景，从而提升企业团队的凝聚力。（五）为员工职业生涯计划的制定提供依据通过绩效考评结果的反馈，员工可以了解自身的优缺点，从而对自己有一个正确的认识，进而为自己制定最佳的职业发展计划。三、绩效考核在实施过程中的难点作为绩效管理的核心环节,绩效考评一直是困扰许多人力资源工作者以及各经理人员的一大难题。尤其是对于处于发展关键期的民营企业来说,能否建立一个规范、健全并适合企业自身情况的绩效考评体系对企业的发展至关重要。目前,许多民营企业在实施绩效考评的过程中,都会碰到许多困难,总的来说,主要的难点来自以下几个方面:（一）考评目的不明确不清楚要通过这个管理工具想得到什么,核心思想与目的不明确。大多数企业的老板都希望通过绩效管理达到客观评价工作业绩、保证公司各项目标实现的目的,但这些工作都需要有一定的基础工作,如规范的管理制度、科学的决策机制等,单单靠绩效管理是无法达到这些目的的。绩效管理要结合企业实际发展需要而设定,不能超越企业实际所处的阶段而盲目追求不切实际的目标。（二）没有重视工作分析在我国企业中,工作分析还未受到普遍的重视,岗位职责模糊。没有就工作内容做出明确的说明,这样一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果,在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是绩效考评中第一个主要环节,但我国很多企业远还没有做到如此,在没有明确的工作分析情况下,绩效考评标准很难科学的设计,考评结果就不能起到应有的作用。（三）考评的标准设计不科学对于某一个工作岗位的考评标准,比如如何算“出色完成”,如何是“较好完成”,怎样又算“一般完成”和“基本完成”,以及他们之间有何区别,没有做出明确的说明。被考评者只是根据自己的主观判断,考评的结果有失客观、公正。（四）考评目标设定出了问题从理论上而言,单位绩效、部门绩效、个人绩效是自上而下的三个层次,在设定考评目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中,某些工作,其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现,而是从部门绩效予以反映,尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。（五）考核中缺乏交流沟通不少单位考评完了就完了,根本没有做反馈,就是说考评完了并没有告之被考评的人反馈意见“:你的表现怎么样,我对你的期望是什么,你的差距是什么,你应该怎么努力,我应该给你提供什么样的帮助。”其实考评不是目的,而是一种手段。它的目的应该通过考评来促进单位的绩效、经营业绩的提高和员工能力的开发。（六）业绩和激励驱动乏力由于民营企业的管理制度不规范、且没有正常的评价机制,使人们的工作不全是以业绩为导向的,没有形成以业绩为驱动力的良性发展模式,大多数人都把功夫花在如何与老板搞好关系上了,业绩自然就退至二线了。在激励杠杆上,大多数民营企业目前的激励杠杆尚未发挥明显作用,虽然目的是为了激励,但给员工的感觉却不是这样,说明目的与手段不统一。(七)绩效考评与其前后的其他工作环节衔接不好考评结果与员工的利益紧密相关,员工的个人利益完全取决于其对公司的业绩贡献,而只有通过考评,其才得以真实反映,所以说涉及员工利益的薪资调整、晋升、奖励、岗位移动等变化的依据主要来自于考评结果。这一点可能在大型企业已经做得较好,但是民营企业就没有将绩效考评放在绩效管理的体系中考虑,而是孤立地看待考评,不够重视考评前期与后期的相关工作,使考评流于简单形式。(八)绩效考评过程中人的问题绩效考评过程必须仔细观察员工的行为和工作成果,一次次存入员工的短期记忆库。由于考评是一个相对较长的阶段性工作,短期记忆必须被浓缩和分析,然后存入长期记忆库或付诸文字记录,所以工作量较大。当需要对员工做出评价时,绩效考评存在着系统的缺点:人的记忆总是不客观的、靠不住的,尤其是一段相当长的时间内的记忆。即使有文字记录的信息,信息也可能早被扭曲,因此考评中的偏差是很难避免的。四、解决民营企业绩效考评难点的对策（一）明确绩效考评的作用意义让绩效考评思想深入全体员工(这里既有作为被考评者的员工,更有作为考评者的主管)心中,消除和澄清对绩效考评的错误及模糊认识。绩效考评不能为了考评而考评,考评是手段,不是目的,如果考评不能激发员工发展整合为企业成长,那我们考评的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考评来控制员工,往往令员工惊讶、反抗和反感。因此,尤其要提升担当考评者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发,是企业不可忽视的一个重要主题。（二）重视工作分析工作分析是绩效考评的基础，绩效考评必须以工作分析为依据。具体地说，就是绩效考评表中的考评指标应出自工作说明书中的岗位任务和岗位职责两项内容。企业的目标和责任层层分解到各个部门再到各个岗位，就得到各个岗位的岗位任务和岗位职责，如果工作分析过程中，为每个岗位制定了一份工作说明书，那么绩效考评就应该依据工作说明书中的岗位任务和岗位职责两项内容，为每个岗位设计相应的绩效考评表。随着企业的不断变化发展，企业的目标和责任在不断变化，每个岗位的任务和职责也跟着不断变化，这就要求我们必须不断的对工作说明书进行修改，同时也必须不断地对绩效考评表作相应的调整，只有这样，我们的绩效考评才能保证企业从上到下的所有结果和行为都在支撑企业战略，从而使绩效考评的地位上升到企业的战略层面。（三）制定出切实可行的考评标准许多民营企业,尤其是一些高科技型企业工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是民营企业考评工作的难点,在考评实施过程中对考评指标的把握上有一定难度。但他们也确实需要得到一种科学合理工正的评价与认可,否则他们的工作积极性很难得到维持和提高,优胜劣汰的竞争环境也形成不了。因此,企业应通过用调查问卷、访谈等方式,加强与各主管和员工之间的沟通与理解,在企业中为每位员工做出工作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工从心理意识上进入状态,接受考评。当然,在对考评指标的把握上宜遵循求精不求多;求明确不求模糊;求敏感不求迟钝,能被有效量化;求关键不求空泛,要抓住关键绩效指标。（四）设定绩效考评适用且可行的实施程序适当的实施程序,是为了对工作中的每一方面进行评价,而不是只作笼统评价。整个考评过程应包括收集情报、比较考评结果与所设定的标准。一个考评者不要一次考评太多员工,以避免考评前松后紧或前紧后松,有失公允。（五）强调绩效反馈面谈的重要绩效考评中的反馈面谈是非常关键的环节,它可以增强与员工的沟通效果。绩效反馈面谈不仅能让管理者和员工之间就工作表现达成共识,也提供了建立彼此感情和默契的大好机会。面谈前的上级与员工的事前准备是不可缺少的,而面谈时掌握原则与技巧则可以成功达成目标。（六）请员工进行自我考评进行自我考评的目的是为了尽量减少与上级的摩擦。在以明确的工作说明书为基础进行绩效考评的组织中,员工的绩效目标与绩效标准的达成,均应以“员工参与”为前提。到绩效考评时,员工如能根据原先参与设定的绩效标准自我考评,就能更客观与体谅地接受考评的结果,减少管理者的压力。（七）加强企业文化建设,强调团队精神与合作意识任何事物都不可能至善至美,绩效考评也不是包治百病的灵丹妙药。无论采取多少技术手段、科学方法,最终的考核评结果也无法达到100%的准确。因此,加强企业文化建设,强调团队精神与合作意识,从而形成良好的内部协作氛围,则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。(八)考虑中国社会的民情习惯中国人一向爱面子、讲人情,这却给绩效考评的有效实施带来了不小的阻力,但这并不形成是否可实施绩效考评的原则性问题,而是涉及如何恰当实施的技术性问题。在考虑中国民情习惯的基础上,在绩效考评时事前进行适当宣传,争取员工和管理者的全面配合。要想成功实施绩效考评还必须重视以下工作:1.丰富考评的方式。年薪制人员可引入不定期或定期述职报告、问责制等方式进行工作评定及约束(以目标责任制考评为基础),不纳入员工月度绩效考评中,对于述职报告被评定为不合格的人员应坚决予以处理。对长期存在的得不到很好解决的问题应以问责的形式督促其在限定的时间内解决,否则,以述职不合格处理。2.充分利用考评结果。可结合文化宣传的手段加大考评的影响力度,使员工有荣誉感、成就感及归属感,真正地将任免、职务升降、调薪、培训等与考评结合起来。3.重视绩效沟通。绩效沟通是绩效考评的重要环节,但企业实践现状并不理想,原因是部分主管人员认为那样做太浪