联想客服人员梯队建设及员工发展计划思路汇报

客户联络中心人员规划及员工发展思路研讨,一 目标,目标 1、员工流失率的降低 2、人才队伍连续性建立,人员梯队建设及员工发展计划,员工流失率控制思路,选,用,育,留,Recruitment,Employment,Training,Retention,影响人员流失的几个维度,二 具体的实施计划2008上半年计划 (APRIL-SEPTEMBER),同时进行调研,访谈, 查找员工流失root cause，根据调研结果，调整重点工作,2008下半年计划(OCTOBER-SPRING),招聘甄选流程,职业生涯规划3P模型,晋升通道（Promotion Access）,行为能力素质模型（Practical Ability Model）,职业发展（Professional Development）,核心竞争能力分析,行为能力素质模型,战略与人力资源规划,职业发展通道设计,职业发展计划、制度与流程,职业发展评审工具与标准体系,职业生涯规划体系设计流程,工作,资料收集资料研究问卷调查统计分析深度访谈企业战略了解与分析,企业所需核心能力分析企业人力资源现状分析职位设置优化建立职位序列各序列职位晋升通道规划,选择建立能力素质模型的范围和种类行为能力素质分级定义和描述描述各序列职位的任职资格与素质模型,确定各通道职业发展评审项目根据需要，编制职业发展的评价工具根据各职位任职资格确定评审标准,建立各通道职位晋升机制制定制度设计要点报告与高层交流制定正式报告,程序,职业发展通道设计,任职资格与素质模型描述,调查与研究,制定职业生涯发展管理制度,职业发展评审体系,三个月的项目实施培训与辅导六个月项目方案维护长期项目跟踪,实施导入,离职前表现出来行为特征可以用来作为判断员工将要离职的重要依据,产量指标的持续降低,迟到早退的持续增加,产量指标的高度不稳定,拒绝内部工作升迁机会,年假一口气全部请完,遵时率的持续降低,临时请假的天数持续增加,质检分数的降低,通话致命错误的增加,服务态度明显的改变,通话利用率的持续性下降,明显的工作情绪低落,与主管持续性的冲突等,员工流失,分析这些行为与员工流失的关系，并建立人员流失预警模型,员工预警模型，红色表示高度警戒，黄色表示中度警戒，绿色表示状态正常,建立素质模型的程序,联想CC员工流失诊断机制员工访谈,工作目标,通过对员工进行结构化访谈，分析提炼可能影响员工离职率的各因素结构化访谈将基于赫茨伯格(Herzberg) 双因素理论的16个要素进行结构化访谈时将被访谈者进行分类,联想CC员工流失诊断机制问卷调查,根据前期的资料分析，结构化员工访谈，编制联想CC员工流失调查问卷问卷调查目的在于对资料分析和员工访谈得出的初步结论进行确认、细化（例如，通过统计学方法确定各因素的权重）和补充,工作目标,激励因素保健因素理论 (Fredrick Herzberg 双因素理论),激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。 那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”,是指那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。 保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等.,人员梯队建设,经理层梯队结构（略）,呼叫中心岗位层级图：,（一）评估工具：发展力评估九格图,高潜质人员发展力评估,可视情况而定，不超过15%,约占5%,第9格意味着什么？是最有潜力，最值得保留、激励和最值得发展的人,不低于5%,第6/8/9格越多越好吗？不是，需要有效区分。把资源集中用在高潜质人员的培养上。最多不超过20%。,被归入某格是否永久不变？九格图是动态的，每年评估一次。根据员工发展，动态调整。,（二）“潜力”评估体系,潜力评估因子得分与九格图关系: 8-16分 定位潜力“低”象限 16-24分 定位潜力“中”象限 24-32分 定位潜力“高”象限,360度评价办法,综合评价小组,直接上级,同事,直接下级,（三）潜力评价方法,（四）评价结果的分析及DPI发展计划的确定,潜力评估因子得分与九格图关系: 8-16分 定位潜力“低”象限16-24分 定位潜力“中”象限 24-32分 定位潜力“高”象限,绩效评分与九格图关系: 根据每年进行的P3评价得分，系数低于0.8 定位绩效“低”象限系数在0.8-1.2 定位绩效”中”象限系数为1.5 定位绩效”高”象限,人员发展培养计划,1、实施原则“抓2”一手抓20%的高潜人员，一手抓技术培训“保1”保证日常培训的正常开展2、培训体系设计原则阶梯性：保证不同层级（不同能力梯队或不同管理序列）的员工有相对 应技能需求的培训体系； 阶段性：保证同一层级，在入职后的不同时期，培训内容的不同侧重点,（一）FY08培训原则,（二）FY08培训体系结构,说明：1、在资源有限的情况下，根据不同的培训级别，投入不同资源2、在资源紧张的情况下，先保障层级高的培训，后考虑其他层级的培训,（三）FY08培训策略,高潜人员IDP（Individual Development Plan)培养计划,增多培训机会,（一）为高潜人员输入领导力培训和项目管理培训，提升胜任能力 ：领导力培训：面授+网上组织高潜员工的项目管理培训（二）加强高潜人员的英语能力培训，为国际化发展作准备：5月底前确定高潜人员的英语培训课程5月初对高潜人员进行英语能力摸底，分班，中旬开设不同级别的英语培训年底进行英语能力测试 （三）利用联想大学培训资源，确定并监控高潜人员的培训课程：Q1确定联想大学中高潜人员的必学课程，高潜人员提交培训计划Q2-Q4跟踪培训结果，并通报其上级,培训方案,在职辅导计划,（一）确定在职辅导制度：辅导人：高潜人员的直接上级。明确上级对团队内高潜人员有培训、培养的责任和义务辅导方式：面谈，并建立个人辅导档案辅导频次：每季度至少4次，并有详细记录（二）建立高管人员对重点高潜人员的指导计划：部门总经理室确定重点高潜人员全年指导计划；按照季度回顾高潜人员指导结果。,在职辅导,项目锻炼计划,（一）LSS项目管理：倡导高潜人员至少牵头一个LSS项目。优先LSS 培训输入，使高潜人员成为公司LSS高绩效文化的先头兵。（二）增多参与跨处、跨部门项目的机会：通过提供跨处、跨部门的项目参与机会，为高潜人员提供全面了解公司业务的机会。输入专业项目管理培训，提供知识保障。,项目锻炼,岗位轮换计划,（一）建立高潜人员轮岗制度：由辅导人制定高潜人员培养计划及轮岗意见根据辅导人轮岗意见，在跨职能组出现人员空缺时，赋予高潜人员优先申请权（优先于外聘）。,岗位轮换,举措一：完善CCSE认证模式，建立学分认证及保障机制 举措二：改进岗前培训中的知识库晋级培训，提高员工 工具使用能力 5月底完成知识库晋级课程的开发及认证6月完成知识库的岗前课程及回炉培训课程的讲师认证Q1正式开展知识库晋级培训 举措三：强化诊断思路培训，提升员工解决问题能力Q1盘点内部讲师及课程资源，制定培训计划Q2-Q4实施培训，并调查反馈，改进和调整培训计划,举措一：充分利用公司E-learning资源，加强宣传，提升 员工自我培训管理结合公司的培训资源，5月制定部门的培训全景图Q1完成培训主题宣传，帮助员工合理使用公司资源举措二：梳理岗前培训和回炉培训课程体系5月底完成岗前及回炉培训的课程调整6月完成课程的开发认证及讲师认证Q2正式实施举措三：利用内部讲师资源，针对性组织主管和CSR通用 技能的培训Q1盘点内部讲师及课程资源，制定培训计划Q2-Q4实施培训，并调查反馈，改进和调整培训计划,成就事业,关注客户,影响力,领导他人,发展员工,优化流程,经营意识,分析总结,Page 38 of 30,人员结构的变迁：,正式,劳务,外包,充足：批量大安全：规避风险省心：一对一好用：基础培训,客户联络中心培训全景图-培养阶梯,客户联络中心培训全景图-管理序列,客户联络中心介绍 员工行为规范 MOT 养成良好的时间管理习惯 基本商务技能 呼叫中心的沟通技巧,新任主管/经理,客户联络中心培训全景图-咨询序列,CCSE高级课程建立有