成功企业的陷井

成功企业的陷井,警惕成功是失败之母方正（香港）董事局主席王选,三株集团的十五大失误,三株发展简史：1993年底投资研制成功“三株口服液”1994年销售额为1亿元1995年销售额达到20亿元1996年销售额跃升到80亿元1997年销售额回落到70亿元1998年销售额急剧下降至不足10亿元，生产三株口服液的二个工厂全面停产，6000多名工人放假回家。1999年月15万三株员工基本下岗。三株在1993年年底的注册资金为30万元，至1997年底净资产为48亿元，并且资产负债率为零。,三株集团的十五大失误,三株集团老总吴炳新在总结三株的经验教训时，认为三株的失误主要表现在以下十五个方面：1、市场营销管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。2、经营机制未能完全理顺3、大企业的“恐龙症”严重4、市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观5、市场营销策略、战术与市场消费需求出现了严重的不适应6、分配制度不合理，激励机制不健全7、决策的民主化、科学化不强8、相当一部分干部骄傲自满，少数干部腐化堕落,三株集团的十五大失误,9、浪费问题极为严重10、山头主义盛行，自由主义严重11、纪律不严明，对干部违纪的处罚较少12、后继产品不足，新产品未能及时上市13、财务管理出现严重失控14、组织人事工作与公司的发展严重不适应15、法纪制约的监督力度不够,沈阳飞龙集团二十大失误,飞龙集团发展简况1990年10月26日，飞龙公司注册成立，注册资本75万元1991年实现利润400万元1992年实现利润6000万元1993、1994年连续两年利润超过2亿元1995年开始进入整改1996年，二次启动市场失败1997年，推出“伟哥开泰胶襄”，再遭败绩，从此一劂不振,沈阳飞龙集团的二十大失误,飞龙集团老总姜伟在总结自己的经验教训时，认为自己的失误主要表现在以下二十个方面：1、决策的浪漫化2、决策的模糊性3、决策的急躁化4、没有一个长远的人才战略5、人才机制没有市场化6、单一的人才结构7、人才选拔不当8、企业发展缺乏远见,沈阳飞龙集团的二十大失误,9、企业创新不力10、企业理念缺乏连贯性11、管理规章不实不细12、对国家经济政策反应迟缓13、忽视现代化管理14、利益机制不均衡15、资金撒胡椒面16、市场开拓同一模式17、虚订的市场份额18、没有全面的市场推进节奏19、地毯式轰炸的无效广告20、国际贸易的理想化,巨人集团的四大失误,巨人集团发展简况1989年，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，自己开发的M-6401桌面排版印刷系统，巨人事业由此起步。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司15人，注册资金200万元。到年底即获纯利1000万元。1992年，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1亿1千九百亿元，公司员工发展到100人。到年底，销售收入1亿6千万元，纯利3500万元，年发展速度为5000%1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。同年12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，实现销售收入3亿6千万元，利税4600万元。,巨人集团四大失误,巨集团发展简况1994年2月，高70层、投资十几亿元的巨人科技大厦破土动工1995年5月，巨人三大战役正式在全国打响。9月，巨大人集团建立新的营销体系，在全国成立200多家子公司1996年开始，伴随着巨不肥会战以及巨人大厦大量资金短缺，巨人集团开始走下坡路。,巨人集团四大失误,史玉柱在总结自己的经验教训时，认为自己的失误主要表现在以下四个方面：1、盲目追求发展速度。目标：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元2、盲目追求多元化经营3、决策机制难以适应企业的发展4、没有把主业的技术创新放在重要位置,为什么成功是个陷井,企业不是生活在真空中。企业的生存发展必然要受到一定的环境影响。正是环境的变化才导致了一些曾经辉煌的企业掉入了成功的陷井但为什么在同样的环境条件下，有的企业依然能够保持不败？也许，深层次的原因在于内部管理。,哪是正道？,五个外部陷井,1、市场需求变化越来越快；2、市场竞争越来越激烈；3、科学技术水平越来越高4、社会和政府对企业的要求越来越高、限制越来越多；5、社会资源越来越稀缺。（资金资源、物质资源、人力资源、信息资源、政策资源）,八个内部陷井,1、决策机制失衡2、缺乏创新3、领导作风、方法不当4、职能部门出现经常性的失误5、存在激励陷井6、沟通联系不畅7、责、权、利关系失调8、企业定位模糊,如何走出成功陷井,1、由渐变转向突变2、由能人管理转向制度管理3、由适应需求转向创造需求4、由跟随竞争转向创新竞争5、由融资转向融智6、由过度造名转向既造名又造实7、由实体化发展转向虚拟化发展8、由不相关产业多元化转向立足本行业9、由为企业创造价值转向为顾客创造价值,一、由渐变转向突变,面对十三个成功陷井，企业除了变革，别无选择可供企业选择的变革方式主要有两种，一是渐变，二是突变,渐变的实质,渐变，即渐进式变革，也就是走一步看一步，摸着石头过河。系统理论认为，渐变是求变化最无效的方式之一。因为在渐变思想指导下，每往前走一步，都是建立在目前的基础上，而目前所走的这一步，未必就是正确的。所以，会越走越慢，越走越偏离正确的方向。,为什么说渐变最无效,1、今天的问题往往是昨日的解2、越用力推，系统反弹力越大3、恶化之前常先好转4、越治越糟5、鱼与熊掌不可兼得6、欲速则不达,？,突变的实质,突变，即转型式变革，创新式发展。突变强调，要变革必须找到问题的根源，对症下药，而不是头痛医头，脚痛医脚。要突破面临的十三个成功陷井，只能是突变，而不是渐变。,渐变与突变的五大区别,1、变革的领导与力量。渐变往往是从企业的低层开始，远离权力中心，影响力有限；突变则是从高层开始，紧靠权力中心，影响力极大。2、变革的时空观。渐变从本位观念出发，将变革视为一种短期行为，只有量的增加；突变从全球观念出发，将变革视为一种长期行为，寻求质的飞跃。3、变革的逻辑与方式。渐变的变革逻辑是根据现有条件，逐步推导结果，也就是基于过去、管理现在，其变革的方式是被动反应式；突变的变革逻辑是根据未来发展目标，促发变革，另起炉灶，也就是基于现在、管理未来。4、变革的目标与信念。渐变着眼于目标、目的和使命，着眼于企业本身的改善、效率的提高和效益的增加，着眼于物质层和实用层；突变的目标是高瞻远瞩，全盘翻新，着眼于员工个人的发展、向员工放权、实行全员参与式管理，着眼于精神层面和价值观。5、变革的规模与程度。渐变是一种小变革，是浅层次的、零打碎敲式的变革；突变是一种战略大转移，是深层次的、牵一发而动全身的、整体配套式的全方位变革。,二、由能人管理转向制度管理,管理的三个发展阶段：第一阶段，能人管理第二阶段，制度管理第三阶段，文化管理目前，我国绝大多数企业的管理都处于能人管理向制度管理的转化阶段。只有很注的企业真正进入到文化管理阶段，如海尔,能人管理与制度管理的比较,比较项目能人管理制度管理管理者与被管理者雇拥与被雇拥合伙人的关系长官与士兵同志上级与下级亲友管理的依据管理者的个人意志人的本性管理目的实现企业目标实现员工个人目标管理手段人治人用制度来操纵人,如何实现制度管理,1、所有管理制度的制定，都必须建立在人的本性的基础上。科学有效的管理制度，应使员工产生以下心理：（1）只要积极工作，就能完成目标！（2）只要完成目标，就能得到回报！（3）只要得到回报，就能满足需要上述三种心理要同时具备，员工才能具有工作积极性，工作热情才能被激发出来,如何实现制度管理,2、制度与制度之间必须形成封闭3、不能执行的制度就不应该存在4、制度的制定与执行必须体现公正、公平、公开的原则5、在制度执行过程中，要遵循“热炉原则”,三、由适应需求转向创造需求,适应需求跟着顾客需要跑，顾客需要什么，我就生产经营什么创造需求走在顾客需求的前面，发现属于自己的顾客群并满足其需要,创造需求的战略途径,1、挖掘潜在需求：即把人们潜在的消费欲望变成现实的产品2、培育消费热点：即把已存在于市场上但销路不是很畅的产品，变成一段时期内人人关注的焦点3、引导消费潮流：即把一部分人的消费观念变成大多数人的消费观念,四、由跟随竞争转向创新竞争,跟随竞争竞争对手如何做，我也就如何做创新竞争走在竞争对手的前面，培养自己的核心竞争力，寻求差异化,企业竞争力的三个层次,1、直接竞争力，即直接作用于市场、顾客和供应者的各种因素的好坏强弱，它包括满足顾客与供应者要求的一系列因素；2、前提性竞争力，这主要指那些对直接竞争力起决定作用的企业内部各种因素的好坏强弱；3、基础性竞争力，主要表现为企业经济效益的高低。,如何进行创新竞争,1、培育企业的核心竞争力能够称之为核心竞争力的，必须具备以下三个条件：（1独特性（2）延展性（3价值性,如何进行创新竞争,2、寻求差异化（1）核心产品差异化（产品的基本功能）（2形式产品差异化（质量、品种、规格、花色、款式、包装、品牌、价格）（3）延伸产品差异化（售前、售中、售后服务）,避免掉入差异化陷井,1、无意义的差异化2、过份的差异化3、溢价太高4、没有真正认识差异化价值5、只重视产品而忽视整个价值链6、误解买方市场,五、由融资转向融智,融资重视资本经营融智重视智本经营新经济时代，智力资本越越成为极其重要的竞争要素。企业家已经由传统的资本家发展成现代的知本家。,智力资本的构成要素,1、市场资本（1）品牌（2客户（3）竞争对手（4销售渠道（5特许经营（6）商业合同（7）订货,2、知识产权资本（1）商标（2专利（3）著作权（4）设计权（5商业秘密（6）制造秘诀,智力资本的构成要素,3、人力资本（1专业知识（2）专业技能（3）专业资格（4）工作经验（5教育培训（6心理潜能,4、管理资本（1）企业文化（2管理模式（3）规章制度（4）组织机构,六、由过度造成名转向既造名又造实,造实关注产品使用价值的生产经营，着眼于满足顾客对产品和服务最起码的要求造名关注企业和产品的知名度和美誉度，着眼于树立企业良好的形象过度造名忽视顾客最起码的要求，着眼于广告和包装，认为“广告+包装=畅销”,如何处理造实与造名的关系,1、造实要重于造名2、造实要先于造名3、造名要讲究艺术性4、要避免盲目造名,七、由实体化转向虚拟化发展,实体化大而全，小而全，一切由自己来做，一切问题都由自己来解决虚拟化充分利用市场联系，只做自己最精通的事情，其余的让别人替自己做,虚拟化的几种有效形式,1、人员虚拟化2、营销虚拟化3、物流虚拟化4、研究开发虚拟化5、企业虚拟化6、股权虚拟化7、办公虚拟化8、会议虚拟化,如何推动企业的虚拟化发展,1、建立并不断增强企业自身的核心竞争优势（2）准确定位虚拟方向，发现、识别并选择好虚拟对象（3）了解虚拟对象的真实需求，选择恰当的虚拟方式（4）重塑文化基础，消除企业内部的抵触感,八、由不相关产业多元化转向立足本行业,不相关产业多元化试图通过进入不相关产业，来“达到东方不亮西文亮、黑了南方有北方”的经营境界立足本行业集中在本行业或相关产业做强、做大，而不是随意进入不相关产业,不相关产业多元化：一个美丽的陷井,除非企业能够突破以下七个进入障碍，否则，不相关产业多元化就是一个美丽的陷井：1、规模经济2、产品差异化3、资金需求4、转换成本5、销售渠道6、与规模无关的成本劣势7、政策,谨慎进入新领域,1、四个基本原则）技术领先原则）灵活对待壁垒原则）邻近与跨越相结合原则）有形资产与无形资产并重原则2、三种进入方式）通过内部发展进入）通过收购等资本运营方式进入）连续进入,九、由为企