房地产企业组课件

房地产企业组,房地产企业组织管控模式与结构设计,2012年3月,房地产企业组,2,内容,多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管卓越企业管控思路分享如何搭建有效的管控体系,房地产企业组,3,从万科的持续扩张和顺驰的衰败看管控：集权与分权的悖论,早期前采用授权扩张模式，战略型总部1996年后开始收缩，2000-2004年采用集权型专业总部2004年以后开始新的一轮扩张，逐步开始放权2005-2007年均好中加速2007年之高速扩张，大部分权利放到一线城市公司,顺驰一直采用高速扩张战略，2006年3月以前采用高度放权型的项目公司制，2005年底以后开始了大规模收权行动，2006年3月改为两级架构2006年9月顺驰被香港路劲基建收购,从分权到集权,从集权到分权,万科扩张收缩再扩张过程管理复制产品复制,顺驰的扩张战略与管理失控过度授权与管理缺失,悖论：高度放权和集权的公司都有成功的案例：早期的华润与现在的绿城,房地产企业组,4,从组织模式看管控：为什么多数企业的矩阵制模式都会出现扯皮的现象？,为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？风险控制与有效激励的平衡？,房地产企业组,5,从总部定位看管控：空心化与保姆化的尴尬,为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？,房地产企业组,6,内容,多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管卓越企业管控思路分享如何搭建有效的管控体系,房地产企业组,7,通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化财务控制人力资源管理多种完全不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与战略控制人力资源管理相关产业领域的发展,通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理业务经营行为的统一管理公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售管理网络/技术开发管理新业务开发人力资源管理单一产业领域的运作,总部与业务部门的关系,发展目标,一般管理手段,一般业务应用方式,房地产企业组,8,而根据对项目的管理方式组织架构通常会分为三种类型,类型,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,房地产企业组,9,如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式,房地产企业组,10,职能制模式示例,总经理,企划部,材料设备部,工程管理部,财务部,行政人事部,营销部,报建部,房地产企业组,11,矩阵制模式示例,项目经理,工程主管,营销主管,工地代表,材料,造价,策划,广告,销售,财务,设计,房地产企业组,12,总部+项目公司模式示例,公司总部,人力资源部,财务部,办公室,ZZZZ项目公司,YYYY项目公司,XXX项目公司,房地产企业组,13,集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例,表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理,区域,董事会,总经理,董事会办公室,工程管理部,市场营销部,规划设计部,财务管理部,企划部,集团办公室,人力资源部,物业管理部,审计法务部,职工委员会,销售经营部,项目经理部,采购管理部,工程部,项目发展部,设计部,成本管理部,法律室,总经理办公室,人力资源部,客户服务中心,物业公司,财务管理部,资金管理部,项目A,项目B,集团,房地产企业组,14,事业部模式示例,万通实业,计划经营中心,投资策划中心,产品研究中心,项目A,项目B,项目C,四大事业部,将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式,房地产企业组,15,直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积,公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理；项目经理弱职能，隶属于工程管理部；总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高,房地产企业组,16,多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖地产、复地的区域（城市）公司、南京银城、阳光100等，尤其是本地同城多项目公司,房地产企业组,17,矩阵制运作机制如何平衡项目经理和职能经理之间的职权,驱动模式：公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作，专业能力：在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化总部专业的整合能力责任：在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目总经理职权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理，权利：各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，项目公司对职能部门拥有部分考核权。,挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾,房地产企业组,18,项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败,总经理,各副总,项目公司型组织结构示意图,项目管理模式,项目主导型项目管理模式总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作,实施条件,项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求,总部职能部门,项目经理,项目公司,开发部,技术部,市场部,工程管理部,实施风险,虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败,未来发展方向,大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。,挑战：过度授权下的能力风险和道德风险,房地产企业组,19,战略型集团总部的很容易出现空心化,总部为战略管控中心，具体业务包括：运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。,区域为运作管控中心，具体业务包括：对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；,项目公司是执行一线机构，具体业务包括：项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。,战略管控,运作管控,房地产企业组,20,内容,多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管卓越企业管控思路分享如何搭建有效的管控体系,房地产企业组,21,组织架构的转型规律,强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段,基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式,初创阶段,适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段,“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式,总部,项目公司,项目公司,项目公司,集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主,总部,项目公司/项目部,价值链关键环节控制、逐步形成区域中心,总部,城市公司/项目公司,项目部,总部,职能部门,职能部门,职能部门,成熟公司,项目公司,项目公司,逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司,总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心,总部,职能部门,职能部门,职能部门,或,房地产企业组,22,企业战略,业务战略,使命,商业模式核心能力增长阶梯,战略支撑体系,人力资源体系,阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯,远景,组织与管控体系,为发展战略实施而奠定的管理支撑基础,产品技术营销,选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等,流程体系,公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力,企业文化和价值观,房地产企业组,23,利润收入,区域,产品,价值链,资金资源,人力资源,核心能力,销售收入,我们将要重点发展哪些区域？,我们专注于哪类产品，产品线如何规划？,我们重点关注价值链哪些环节？,能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？,以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？,我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？,我们对销售收入的增长预期是多少？,我们对利润收入增长的预期是多少？,战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题,房地产企业组,24,产品,区域,应进入哪一类城市？大城市？中小城市？进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方”在重点关注哪些城市？目标城市的选择标准是什么？,产品专攻商业地产？还是多元化？主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？产品是规模化（复制）还是个性化,价值链,开发？经营？还是兼顾？进入产业链的哪些环节？,业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远,房地产企业组,25,理想和现实的差距内部能力和环境的制约对管控模式的制约,股权结构对管控模式的影响？-法人治理结构的要求管理基础与管控模式的关系？（预算计划系统、信息系统、业务流程等）人力资源现状与管控模式？（能力与信任）,房地产企业组,26,案例：万科、龙湖、华润各个层级的组织架构特点,案例一：从万科组织架构变迁的过程看其组织是如何适应战略与规模案例二：龙湖的专家型总部以及平衡矩阵的背后案例三：华润置地的做强、做实与做精,房地产企业组,27,总结：管控模式影响因素分析,房地产企业组,28,内容,多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管卓越企业管控思路分享如何搭建有效的管控体系,房地产企业组,29,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统,什么是管控模式管控模式理论模型,房地产企业组,30,良好的管理模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化,制度上杜绝或减少漏洞，降低项目犯错的成本管理漏洞少资金安全性高管着当地“人、财、物”的项目团队领导人“犯错误”的机会少,制度上激励项目团队领导人维护公司利益，努力做好项目项目团队分享项目收益，将总部、项目和其个人的利益集合起来，增大犯错成本，减少犯错的欲念,防范风险,激励团队,减少管控的风险，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化,好的管理模式,房地产企业组,31,集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对容易界定，而如何管则取决于管理的基础平台,房地产企业组,32,组织管控模式之管什么,管结果:目标和绩效管控管人员：基于能力的人力资源管控管过程：基于流程的关键阶段性成果管任务：基于关键节点的计划运营体系管风险：基于价值链控制的关键环节管理和风险控制,房地产企业组,33,目标和绩效管理某公司对一线公司的绩效管理,案例：一线公司评价指标体系,房地产企业组,34,人员管理某公司对人员的管控,指导体系：集团统一人力资源管理手册1/16/601：1份程序16：16分指引60：60份表格,TPP(TalentPromotionProject)-潜力人员向管理岗位提升MPP(ManagePromotionProject)-高级管理层的后备人才培养,房地产企业组,35,过程管理某公司对关键成果管理体系,房地产企业组,36,任务管理某公司对三级计划管理体系,公司年度经营目标项目关键节点计划,项目现金流计划,配套工程计划,一级计划,营销推广计划施工进度控制计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划（比如：精装修）,二级计划,三级计划,35年战略人力资源配置,报建计划,房地产企业组,风险管理基于价值链和关键环节的管理,37,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,1,3,2,关注指标ACR,关注指标QCT,关注指标QT,定位清晰原则价值链匹配原则,总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？,思路,房地产企业组,风险管理基于价值链和关键环节的管理,投资策划,土地获取,项目策划,销售管理,售后服务,建筑设计,采购管理,产品实现过程,工程管理,物业管理,总部定位,管控深度,管控内容,决策、技术支持,监控,支持、服务,强管控：风险和收益,中管控：基于能力平衡,弱管控：基于能力平衡,全过程参与：项目论证（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点地块项目决策）关键节点决策：项目策划（产品建议书指引、市场客户产品定位技术分析方法、产品定位听证决策）；设计管理（设计输入标准的要求、产品技术（工程）标准制定、设计输出标准、图纸检查指引,控制输入要求、输出标准、评价标准和最终决策,关键过程监控：采购管理：战略采购供应商确定、战略采购协议的批准、战略采购价格确定（必要时）、采购的备案和监控（监控）工程管理：工程进度的监控（信息报表监控）、工程质量检查指引、工程质量监控（定期质量巡查、报表监控）、目标成本监控（限定范围、事前确定、事中预警监控、事后评估监控）、目标成本审批、成本考核指引、成本考核、工程专项审计,关键过程：营销管理：销售管理指引、营销技术支持、营销策划方案的备案、营销价格的听证客户关系管理：客户关系管理技术支持、客户满意度调查分析、客户投诉监控,房地产企业组,风险管理基于价值链和关键环节的管理-万科/中海/龙湖主要管控决策点矩阵,项目策划,建筑设计,招标管理,工程管理,销售管理,客户服务,物业管理,项目论证,关键评审点,关键审批点,直接操作点,支持服务点,关键考核点,1.2项目决策论证（万科/中海/龙湖）,2.2目标成本审批(四个环节)（万科/中海龙湖）,1.3产品定位策划、项目运营目标评审（中海）,1.5概念/方案设计评审（万科/中海/龙湖）,1.6营销策划方案含价格（中海/龙湖）,2.3权限外战略采购（万科/中海）,2.1项目关键里程碑节点审批（万科/中海/龙湖）,3.1新公司设计工作（万科）,3.2战略采购（万科中海龙湖）,3.3工程例行检查（万科中海）,3.4销售风险检查（万科/龙湖）,4.1产品品类及标准化研究（万科/龙湖）,4.2成本数据库、成本科目统一（万科/中海）,4.4工程技术标准研究（万科/中海/龙湖）,4.3标准化合同管理（万科/中海）,4.5客户服务标准（万科/龙湖）,4.6物业服务标准（万科/龙湖）,5.1成本考核（万科）,5.2供方满意度考核（万科、龙湖）,5.3工程检查排名（万科中海）,5.4客户满意度排名（万科龙湖）,1.1立项评审（万科）,1.4项目启动会8成果评审（龙湖）,5.5信息考核排名（万科）,5.6资金计划考核排名（万科）,房地产企业组,40,管多深无论采用哪种模式来管理，最终都会体现在清晰的权责界面上,地质研究,方案设计,概念设计,施工图设计,关键职能,项目研究,产品策划,设计管理,工程建设,销售管理,客户关系,物业管理,景观设计,装修设计,建设配合,房地产企业组,41,建立科学的集分权体系,案例：某公司的三级决策体系,示例,房地产企业组,42,例：授权体系,合同分类,授权体系,房地产企业组,43,如何管：集团管控的四种方式,组织完成,不直接操作,上报审批方式,包括审批评审会备案-否决,知情方式-主动监控（检查信息化）、上报监控控制方式：建立规范、抽查、指导意见等,主要表现为出台政策指导意见、事前提出预设目标等，事后评估、检验和审计,1,2,3,4,房地产企业组,44,内容,多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管卓越企业管控思路分享如何搭建有效的管控体系,房地产企业组,45,卓越企业的管控特点,特点四,特点三,特点二,特点一,特点五,战略导向，目标先行,聚焦关键，抓大放小,节点控制，成果导向,灵活变通，动态调整,风险平衡，高效安全,房地产企业组,46,特点一：战略导向，目标先行,房地产企业组,47,特点二：聚焦关键，抓大放小,47,47,战略采购范围:中海：9类1、中央空调无锡约克2、电梯供应及安装上海三菱3、发电机组和机房环保广州芳村4、阀门浙江开维喜5、抛光砖广东博德6、外墙砖佛山溶洲建陶二厂7、管线深圳永高8、电线电缆上海胜华9、户内配电箱施耐德,万科：13类,房地产企业组,48,特点三：节点控制，成果导向,48,过程控制13财务/资金5产品品质3客户导向5管理精细化-1,房地产企业组,49,特点四：灵活变通，动态调整,49,多数公司的组织架构和管理模式随不同的区域和不同的发展阶段有一定程度的不一致，有较大的灵活性,房地产企业组,特点五：风险平衡，高效安全,强调过程风险管控通过信息反馈、过程检查及会议决策体系进行风险识别和管控信息管理规范工程管理检查销售及交付风险检查,房地产企业组,51,内容,多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管卓越企业管控思路分享如何搭建有效的管控体系,房地产企业组,52,组织管控体系设计的基本步骤,依照组织管控体系设计六步法，面向项目四大成果，组织开展项目：管什么？组织职能和边界是什么？如何管？关键管控点和方法是什么？,明晰权责体系,岗位分析与描述,房地产企业组,组织定位是管控模式的起点，先定义各个层级的使命某公司管控模式,企业总部、大区总部、城市公司在管控模式上要有互补。要把企业总部做强，大区总部做实，城市公司做精。,企业总部一定是管未来、管战略、管政策、管协同、管文化和培训、管价值创造。企业总部要将日常经营性的东西放下去，让大区总部更有活力。企业总部就是管现在，是一个以市场、客户快速反应为核心管理理念的总部。大区总部行使企业总部下放的部分权力，做到既靠近市场又能承担起部分本来属于企业总部控制的一些管控资源，使管理决策更接近市场。大区内深耕细作，并在大区内共享资源，协同创造价值。大区总部应建立起对城市公司的支持能力。,城市公司只承担前线最基本的一些职能，以开工建设、销售、物业管理为主