第五章--员工招聘─人力资源吸收.ppt

第五章员工招聘人力资源吸收,阐述工作侯选人的几种主要来源，招募方法及其各自的优缺点；设计针对具体职位的工作申请表、招聘广告、布告等；了解面试中可能出现的错误，掌握有效的面试技巧；认识测试的基本方法及其优缺点；说明人员录用和招聘工作评估的主要内容。,东南大学经济管理学院马新建Email:mxjsx3,1,目录,6-1基本概念与理论模型6-2人员招募6-3人员甄选6-4人员录用与招聘评估,2,6-1员工招聘的基本概念与理论模型一、员工招聘概念,1.员工招聘基本含义：招聘招募选拔录用招募是企业为了吸引更多、更好的候选人来应聘而进行的一系列活动；选拔是企业从“人事”两方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位；录用作出录用决策及最初的人员安置问题。2.员工招聘目标：招聘者：组织最需要、投入产出比最佳的人员。被招聘者：个人最需要，条件、报酬、成长机会最理想的工作岗位。,3,3.员工招聘的意义,确保组织生存、发展所需HR的一项重要工作。从外部吸引HR，弥补人员不足。保持组织活力的一种方式。使组织知名度扩大。有利于劳动力合理流动。增进员工与组织的沟通了解，减少因员工离职而造成的损失，有助于员工与组织共同发展。错误招聘带来的后果成本上升组织绩效整体降低公司员工士气低落人才被竞争对手抢走相关人员忙于不断填补职位空缺,绩效降低,4,二、员工招聘的前提和内容（一）员工招聘前提,1人力资源规划招聘职位、招聘人数与招聘时间的预估；2工作分析3、待遇计划原则、内容、内外部比较(二)员工招聘的内容1招募2甄选(选拔、筛选)3录用、配置4评估,5,（三）影响求职者应聘一项工作的决策因素,1替代性的工作机会2该企业的吸引力3工作（岗位）的吸引力4招聘活动如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员？把工作和组织的信息完整、准确、真实传达给求职者扩大组织内的职业机会公司能提供可供选择的工作安排提供就业安全感有效的同化,6,三、员工招聘的程序与理论模型,7,（二）招聘各流程与设计原则,8,9,(三)员工招聘的理论模型1个人岗位匹配模型片6-12招聘工作模型片6-2图,10,四、人员招聘中的工作职责分工。片6-2,11,6-2人员招募D124一、人员招募的概念与程序,（一）概念1人员招募含义2人员招募的目的吸引更多的人来应聘。使应聘者更好地了解组织，减少盲目加入。提高本组织的社会知名度，美誉度和社会形象。3招募筛选金字塔（例：1：2：3：4：20）4招募活动还是一个需要直线部门与职能部门加强合作的领域。,12,（二）招募的程序与基本内容,1制定招聘计划和预算2审批招聘计划3发布招聘信息4应聘者提出申请,13,招聘计划的制定,1.拟定招聘的部门、职位,录用人员类别、数量及要求。2.招募对象的来源、范围、方法；招聘信息的发布渠道、时间；3.初步确定人员选择测评方案、甄选方法；4.招聘的组织管理；初步确定招聘小组5.明确招聘预算；6.确定工作时间表(招聘及新员工到位时间）；7.拟定招聘工作分工、流程与负责人；8.草拟广告样稿等招聘文件。,14,二、人员招募的来源到哪里去找求职者？怎样去找求职者？（一）工作（职务）潜在的主要侯选人来源,1.选择招聘渠道的原因招聘同等人才时，不同招聘渠道的效率是不同的。招聘渠道的成本不同，招聘投入产出比不同。由于企业经营与人才需求的特色不同，有适于自己的重点渠道与不适用的渠道。适合企业的有效渠道在使用时也有优先顺序。招聘优秀人才需通过多元化的招聘渠道。,15,2.招聘渠道列表,16,3.内、外部招募方法比较（1）,17,内、外部招募方法比较（2）,内部招募主要方式：1)提升；2)工作调换；3)工作轮换；4)重新聘用。,18,三、人员招募的主要方法D130(一)布告法。(二)推荐法(三)档案法(四)广告法片6-6片6-71、招募广告应包括的内容公司简介、职位介绍、对应聘者的基本条件要求、对应聘者提供资料的要求、应聘方法、截止日期3、招募广告的制作原则注意兴趣愿望行动四原则设计编写原则：真实、合法、简洁(五)学校/校园招募1、常见形式和主要问题,19,20,2、校园招募要点（正确选择大学的决定性因素）,21,选择培训招募人员周密计划，合情合理操作(六)就业服务机构双重角色机构形式长短处避免问题建议(七)高级管理人员代理招募机构（猎头公司）(八)信息网络招聘与求职(九)老年雇员(十)其他招募方式,22,网络招聘的优缺点,优点信息量大、成本低、覆盖面广信息反馈快中高级人才集中缺点个人资料有时缺乏真实性。欠缺面对面沟通，互动性较差工作申请表的用途1)可对一些客观问题进行判断；2）可对其成长进步情况加以评价；3）可了解其工作稳定性如何？4）可帮助其以后工作干得如何,23,一、概念与基础（程序）(一)概念1、含义：对于通过招募吸引到的众多工作候选人，采取一些方法，进行认真仔细地甄别挑选，从中选拔出最合适的候选人得到招聘职务的过程。2、甄选的程序资格审查初选面试考试体检考察雇用决策3、甄选原则因事择人与因人任职相结合；平等竞争原则；慎用过分超过任职资格条件的原则；重工作能力原则；工作动机优先原则。,6-3人员甄选D159,24,(二)人员甄选的重要性1、有效的人员甄选为组织节省费用。2、使组织的投入得到切实的回报，使员工个人在组织中得到发展。3、有效甄选的法律意义。(三)甄选的基础（预见的甄选结果有4种）。,25,2、效度(Validity)有效性程度：一个测试须能测出它想要测定的功能才算有效。3、信度(Reliability)即可靠性程度通过各种测试所得结果的稳定性和一致性。(四)各种甄选手段的效度片6-10表,职位,26,二、甄选的面试技术（方法、手段、工具）d202,（一）面试法1.面试的测评形式1）根据面试人员数量分：单独面试、综合面试与合议制面试。2）据面试内容不同分：结构化/非结构化面试等。结构化面试：预先拟定面试试题、面试程序、评分标准的面试方法。非结构化面试：面试试题、面试程序没有预先拟定，由考官根据面试情况随机而定。3）面试提问一般涉及内容应聘者自我简介专业知识工作经历岗位技能,27,(二)面试模型与类型正式面试者的信息处理和检测过程片6-11,正式面试者的信息处理和检测过程,28,（三）面试的设计1.非结构化面试的设计,非结构化面试的问题是根据招聘职位、应聘者、谈话进程随机提出的。虽面试问题有不确定性，但是因为同职位的测评要素相同，所涉及的问题也是像结构化面试一样围绕测评要素提出的。为了有的放矢，最好准备一个面谈提纲。非结构化面试的评估意见以书面陈述的方式提交。2.结构化面试的设计1）设计面试问卷。程序：a确定面试了解项目，面试需测评要素。b确定测评要素的评价要点。c确定面试问题。,29,表3-13面试问卷的格式示范,30,31,32,(三)有效的面试（d212）1、一般面试步骤面试准备/建立和谐气氛/提问和记录/结束面试/回顾面试/面试成绩评价/面试注意事项鉴别真伪了解过去的实际表现了解过去工作细节，判断其工作能力分析价值取向面试程序的拟定a.面试准备安排面试场所。如为小组面试，安排面试考官23人，1人为主考官确定考官对企业和用人部门情况有详细了解，以应对应聘者的询问。熟悉面试问题及面试时间计划。,33,b.面试传阅应聘者的简历及有关证书（510分钟）。考官根据结构化面试的问卷轮流提问，如哪方面有不明确之处可多问几个问题。c.面试结束询问应聘者对本企业或其他方面有何问题?告知应聘者面试结果的通知方式与通知时间。对应聘者来应聘表示感谢。d.评议如为单独面试，由考官直接填制面试评估表格（510分钟）。如为小组面试，考官商议该应聘者的面试结果，并由主考官依据评议结果填制面试评估表格。（510分钟）对应聘者的资料及面试评估表格分类存档。e.准备对下一个应聘者的面试,34,2、结构化面试步骤(1)工作分析(2)评价工作职责信息(3)制定有效的面试问题(4)制定面试问题的基准答案(5)任命面试小组（委员会）并进行面试3面试的重点内容1）仪表风度。2）求职动机与工作期望3）专业知识与特长。4）工作经验。5）工作态度。6）事业进取心。7）语言表达力。8）综合分析能力。9）反应能力。10）自我控制能力11）人际相处能力和交往倾向。12）精力和活力。13）兴趣和爱好。,35,4、面试技巧（面试指导总结）(1)使用结构化表格(2)推迟决策(3)强调面试中能更准确地得到评价求职者的特征。(4)遵守公平就业标准(5)正确提问让被试者说话(6)灵活运用提问技巧(7)挑选素质具备的面试者5.常见的面试错误d2101、轻易做出判断。2、强调负面信息3、不熟悉工作4、雇用压力5、求职者次序错误6、非言语行为7、强调与工作无关的身体因素,36,(四)受面试者技巧1、理解一件事2、准备最关键3、发现主试者的真正需要4、将你（回答）与主试者的需要联系起来5、先思考后回答6、仪表和热情很重要7、留下良好的第一印象8、保持良好的非言语行为,37,三、甄选的测试技术d158(一)测试的概念与分类1、基本概念测试也叫测评，是对应聘者进行智力、体力、心理、知识和经验等个性特点检测了解的一种手段2、测试分类(1)心理测试：注重对应聘者潜力的测试。1)职业倾向测试2)个性与兴趣测试3)价值观测试4)职业兴趣测试5)情商（EQ）测试(2)智能测试：是对应聘者现有能力的测试。1)智力（IQ）测试2)专业知识测试（成就测试）3)技能测试4)情景模拟测试（绩效模拟测试）5)运动和身体能力测试,38,3笔试,测评范围：能力测评、人格测验。1)能力测评专业能力测评基本知识、专业知识、技能、经验非专业能力测评一般能力：在各种基本活动中表现出来的智力能力，如观察力、记忆力、注意力、判断力、思维力、想像力、语言能力、空间想像力、观察力等。特殊能力测评在某种专业领域表现出来的能力，如数学能力、形象记忆能力等。社会能力测评人际交往能力、社会适应能力、人际问题处理能力、谈判能力、团队合作能力等。2)人格测验人格测验的范围：自信心、需要与动机、兴趣、爱好、情感、性格、气质、价值观等。,39,人才测评体系设计,40,(二)有效测试的过程和准则1、有效测试的过程（步骤）(1)分析工作(2)选择测试的种类和方式(3)实施测试(4)将测试分数与绩效联系起来(5)交叉验证与重新验证,41,2、测试的准则(1)将测试当作补充(2)选择在本组织中有效的测试（从实际出发）(3)分析所有现行的雇佣和晋升标准(4)保留准确的纪录(5)现在就开始验证测试方案的工作(6)利用持照心理学家(7)营造标准的适宜测试环境(8)严格保密测试结果*3、测试中应注意的道德和法律问题。,42,#（三）若干其它测试方法1自陈式测试2投射测试3工作样本法4管理评价中心法片6-15（1）文件筐；（2）角色扮演；（3）无领导小组讨论；（4）管理游戏；（5）背景面谈；（6）个人调查和决策练习；（7）演讲；（8）案例分析,43,(四）确定测评实施方案,不同的测评方法各有其特定的素质测评倾向。素质测评应根据测评目的、测评对象的不同而采取不同的测评方法和测评工具。对不同测评要素的测评，应结合多种测评方法进行综合测评。每一种测评方法都要有独立的一套操作系统。通常情况下，使用35种测评方法来进行人才测评，测评时间以2-3天为宜。表3-15对组合使用多种测评方法做出了举例。,44,表315测评组合举例,45,46,#四、其他甄选技术d158(一)体检(二)考察（组织考察）（背景调查与推荐信检查）(三)雇佣前信息服务(四)测谎器和诚实性测验(五)笔迹分析(六)药物甄别(七)各种甄选手段比较,47,公文处理测评案例,从今天起，你接任人力资源部经理一职，上任后你首先召集了下属了解本企业人力资源问题。随后，你需要用人力资源的理论和经验进行人力资源分析，并作出正确的解决方案。（答题时间：1小时）你了解到的人力资源问题如下：a客户代表小工，从事客户开发工作一年半。小王是个有抱负的青年；工作努力并富有成效。工作业绩名列部门前3位。他希望报考公司客户经理，但因其学历为中专，没有资格竟聘，由于在企业里看不到职业生涯前景，故情绪低落，近来业绩有所下降。请问你作为人力资源部经理，你怎样解决小王的问题?b企业人员流动率大。为了减少人员流动，保持员工的相对稳定性，企业原来主要采取了提高薪酬及福利水平的措施，但收效不明显，问题的症结在哪里？怎样解决？c企业两个月前外聘了一名市场部经理，其具有丰富营销知识与行业经验；但是近来由于种种原因与市场部人员在工作配合上不尽人意，并产生了强烈的冲突和矛盾。该经理表示要辞退本部多名员工，市场部人员也集体表示不愿受该名经理领导，作为人力资源经理，你如何解决此问题？,48,#无领导小组讨论法,释义：考官给出讨论的问题、规则、要求一组被测者（6lo人）自由讨论，并达成一致。考官不参与讨论也不设定会议主持人、议程：为了增加情景压力考官每隔一段时间可以发布一些讨论问题前提或条件变化的信息，迫使小组改变原方案，重新讨论，做出新决策。测评要素：领导欲望、决策能力、控制能力、组织能力、主动性、口头表达能力、人际影响力、创新意识、综合分析能力、反应能力、承受压力的能力、个人品德、专业知识、行业经验。,49,角色扮演测评案例,案例1：招聘销售代表考官扮演客户，应聘者扮演销售代表第1次拜访新客户及处理客户反对意见的过程。案例2：招聘装饰木工应聘者被派到装饰施工现场，实地进行木工操作，由考官进行测评。演讲法测评案例招聘营销总监演讲题目：如何使企业树立全面的市场营销导向型策略。答辩：a企业营销网络的设计与管理。b销售队伍的设计与管理。c促销组合,50,6-4人员录用与招聘评估一、人员录用(一)人员录用过程雇用决策（背景调查）（健康检查）试用合同签订员工安排与试用正式录用或淘汰相应待遇、发展计划、帮助咨询(二)普通员工录用流程1：通过人才测评结果决定录用与否。2：通知用人部门录用人员名单。3：通知被录用者。4：书面辞谢未录用者：5：结果存档。,51,二、入职程序,1.新员工个人档案登记表实务指南：某公司新员工个人档案登记表2.签定劳动合同劳动法中关于劳动合同的规定劳动合同样本新员工入职培训,52,三、招聘评估(一)内容和作用1、招聘评估内容：招聘结果的成效评估；招聘方法的成效评估2、招聘评估作用：1)节省开支2)数量评估3)质量评估4)信