方针管理培训课程课件

1,方针管理之我见,食品过程,理念,目标,手法,实践,2,目录,1通过方针管理实现什么2管理者在方针管理中的角色3.方针管理的进化4方针管理的基本思想5方针管理容易出现的问题6方针管理的实践与指导,3,1、通过方针管理实现什么,4个实践鼓励开展自主的日常管理鼓励担当自觉地在日常业务中运用o循环到现场去认识日常业务的成果确认日常业务的警戒点与对策，并共享鼓励开展自发的方针管理运用设定高志向的方针用自己的语言描述公司的方针部门的方针，并共享（讨论）鼓励设定自发职责上极等个目标、并定期地在部门内运用循环改善、解决以前在工作中存在的问题鼓励制作一张纸的报告及提案资料带头实践三现主义多花时间去认识成果及进行交流发挥领导作用认识并实践管理的8个作用设定高志向的目的和目标，如果达成，则共享喜悦按“LEADERSH”行动（Listen,Explain,Assist,Discuss）,方针管理的应用向着运用循环自己考虑并开展工作的方法进化方针管理应用的目的将人与组织转变成生动活泼自主自立的个体或体系方针管理的8个基本内容循环以事实为依据管理項目过程的管理与改善交流自主的日常管理自发的方针管理工具,4,管理者在方针管理中的角色,很好地理解方针管理的目的及手法,并亲身实践,在工作中做出表率。创造一个良好的环境，使队员可自主合理地进行工作。通过方针管理的实践，为完成公司的目标、尊重个性和实现高效经营体制作出贡献。,5,3、方针管理的进化,对以往工作问题点的改善,平衡稍偏向效果效率优先的管理监督者的意识与尊重个体的管理,制定行动计划时，将自己的意志、想法纳入其中，自己运用PDCA,方针管理,目标,进化为可充分将自己的智慧发挥到工作中的T方针管理。,废除主管责任人评价制度,重视日常管理,奖励一张纸报告及报告会的现场召开（由管理层负责展开）,沟通的日常实践,将主管实绩确认评价改为责任人新评价制度通过个人行动计划书和PDCA表推进工作，（计划与实绩的自主管理）,担当者自己推动日常工作的CAP-Do（理念、过程的明示）切实评价日常工作的成果（在个人行动计划书中设定目标）,切实实施Way沟通方式的工作方法(Way实践指引的发行共有）,目标,目标,目标,奖励在现场确认和认识成果,奖励尽量总结到一张纸的报告资料,等待主管指示的姿态日常管理的弱化形式性沟通资料与报告工作的增加,1.DrawSeeThinkPDCA循环,设定一个场所，使DST与P相联接，并在这里共有、整合想法和课题场所的设定（小组讨论）211目标设定指引(上级目标2、职责目标1、自主目标1）,描绘理想状态,仔细观察现实,考虑要做什么,制定实施计划,行动计划,用实绩检查,对应处理,Draw,See,Think,Plan,Do,Check,Action,想这样做,想做成这样,改善,标准化,分析学习,训练,实施,计划,标准,现状分析把握,WhatToDo,课题抽出,课题展开步骤,课题形成步骤,由高层施加动机（对管理监督者）,每月一次向主任层发表管理指引（次）每月一次向基层员工发表领导指引（次）,召开研讨管理理想状态的自主讨论会,召开主任自主、基层员工自主讨论会（毎月一次主题）,通过改善以往工作问题点达到的进化,从PDCA到DSTPDCA的进化,通过领导层意识变革达到的进化,6,3-1方针管理的自我理解,理解:以方针管理方法为基础，用合理的方式，自主完成工作,方针管理,工作是一个自主的过程：有自己的想法，采取主动,工作是一个合理的过程，它使公司的目标得到实现（有效地）,观念,程序,方法,DST-PDCA循环,以顾客为中心的自主合理的全公司活动,每个人都积极主动工作，创造合理的工作流程,固有技术、技能的积累和继承,-完成-获得赞誉,自律-差异性重要性,-按优先顺序-全公司范围的,-系统化-科学化,2Way沟通日常管理/方针管理实施计划PDCA表月度报告/素质诊断,自主的日常管理；自发的方针管理,7,4、方针管理的基本思想：方针管理的8个基本内容,循环以事实为依据管理項目过程的管理与改善交流自主的日常管理自发的方针管理工具,8,DST-PDCA循环（此为本田公司的改进方法）,理解循环的过程,DrawSeeThink-PDCA循环,寻找课题,展开课题,描绘理想的样子,考虑应该做些什么,制定实施计划,实施计划,检查实际成绩,对应处理,Draw,See,Think,Plan,Do,Check,Act,想这样做,想做成这样,改善,标准化,学习,分析,训练,实施,计划,标准,课题提取决定优先顺序,分析现状把握事实,仔细观察现实,首先提出梦想（运营方针-1时常保持梦想和朝气）,描绘理想的样子、仔细观察现实、考虑应该做些什么，并运用PDCA循环展开课题。,从“我想这样做、想做成这样”的梦想、创意出发，发挥自己的才智，来推进工作的做法。,9,-1DST循环的目的和过程,DST循环的目的,在制定工作实施计时加入自己的想法和主意。,DST循环的过程,描绘理想状态,考虑应该做些什么,Draw,See,Think,仔细观察现实,表现自己的想法，如我想这样做、我想做成这样。想做什么。一到三年时间内想实现什么。希望达成的时间和水平,通过以下四种手法把握事实。根据三现主义把握现状；。计划和实绩对比分析。根据过去实绩预测发展趋势；。与目标的彼我比较,从理想状态与现实中。将什么或那里定为焦点。改变什么。解决什么。保持和改善什么考虑是否可实现理想状态，提出课题。,为展开所提出的课题，制定相应的实施计划（）什么什么时候前多少怎样做、的实施计划的制定。,Plan,制定计划,10,计划,实施,学习,分析,改善,标准化,标准,训练,PLAN,DO,CHECK,(STUDY),(IMPROVE),ACT,（Standard）,作出实施计划,实施计划,用实施结果检查计划,对应处理,PDCA循环的目的,通过对实施计划循环进行PDCA，高效完成目标。,确认标准化日常业务,目标主要措施,完成标准,管理项目,完成标准,实绩,评价,差异的分析,今后的对应处理,目标期末考试达到80分以上,措施,现状60分,分数,80分,感觉如果加大复习力度，会更有效果。,将重点放在复习方面并加以努力。,每天预习每天复习做好笔记,努力时间,每天1小时,虽每天进行，但很够呛每天复习并理解所学内容较好板书都有做笔记，但口述内容有记漏80%,努力时间,每天1小时,记录率,预习会减少上课时的新鲜感复习可整理头绪，效果好（同时进行负担重）笔记做得慢,停止预习，将复习时间加长到1.5小时下课后与朋友核对笔记,考试结果获得70分。,PDCA循环的过程（事例）,-2PDCA循环的目的及过程,11,仔细了解事实!,以事实为依据运用PDCA!,那是事实吗？或者是意见、想像、成见？,以事实为依据,三现主义,12,管理项目,检查工作是否在照计划或目的进行的标准。,-设定与上司间可运用PDCA的管理项目-达成水准尽量用数值表示。,定义,设定方法,两类管理项目,2、要因类：措施(过程)的进度、效果的检查项目。,1、结果类：目标完成程度的检查项目。,在设定目标和对策的管理项目基础上展开工作,13,运动时间,-1管理项目的事例,糖分摄取量,盐分摄取量,卡路里摄取量,步行距离,步行数,点心蛋糕,吸烟量,饮洒量,洗澡次数,睡眠时间,肝功能,血糖值,中性脂肪,胆固醇,血压,体重,要因类管理项目,期望健康,饮食,嗜好品,运动,休息,对策,目标,14,目标的完成,并不仅是结果的完成,才可真正地完成目标,结果,过程与结果的关系,过程的管理与改善,结构、体制,工作的做法,同时也伴随着过程的改善,(改善体质),(体质变好),(改善体质),15,-1案例学习：重视过程（例如：高尔夫）,业余,初学者,初级,职业,即使成绩很差，也总是说“我那个洞的球发得很好。今天得了第一!”“如果当时球没有掉进沙坑，我的成绩还可以减少三杆”只会回顾多在第18洞叹息,成绩差会考虑到造成成绩差的打法问题，从而会查找原因并努力解决自己如果知道问题所在，则可通过练习加以改善自己不知道问题所在时，向专业教练请教对成绩提高的洞做上标记，明确是哪一方面做得好，并加以练习，以便可一直保持下去,采取所有可实现负杆数的行动用自己的脚走到各洞，观察球座应放在哪里、第二击在哪里打，要一推入洞应把球打到果岭的哪个位置，从而制订计划（PLAN）照计划实施（DO）。确认成果（CHECK），如成果理想，下次再努力做到再现。如未达到计划的成果，则究明根本原因、并解决相应课题。,对结果进行管理,用结果来管理,用过程来管理,生活在过去的人,拥有生活在现在的技巧,拥有预测未来的心,16,沟通,Way沟通的目的,先在日常工作展开双向沟通，然后才在评价应用双向沟通,Way沟通的概念,部下,上司,相互认识相互信任,想传达的事、想说的事,想知道的事、想得到指导的事,应传达的事,想知道的事,对工作的意见、想法自己的实绩及能力工作中或车间里出现的困难,对自己的期待工作评价将来的工作等,部门与个人的职责对工作的期待和目标工作评价及跟进等,对工作的意见工作中或车间里出现的困难希望得到建议的事对将来的希望等,沟通,17,定义,“依照计划进行日常工作，出现问题时自己重新审视并改善结构及规则，修改作业标准。”,过程日常业务方面自己需做的工作,指自律性持续改善日常工作的活动。,自律的日常管理,确认目的/目标、作业标准设定管理基准,（Standard）,以每天完成为目标依照计划实施,使用管理基准把握每天的状态,对不符管理基准的问题进行改善及再发防止修改作业标准,18,-1日常工作中CAP-Do循环的运用,运用CAP-Do循环工作因日常工作是将既定的工作按既定做法去做，故从CHECK阶段开始工作循环是很重要的。如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好的方向发展。描绘日常工作的理想标准(理想管理状态),制订计划,如有问题则进行对应处理(标准化),观察、分析实施状况,依照计划实施,转动工作的循环圈并将其向上推,如不努力进行维护及管理，则会滚落下来。,持续改善,理想的管理状態,理想标准,19,方针管理,将来方向,现在前进的方向,设定前进道路,表明今后朝向哪里前进的道路及方向。方针又是战略,什么是方针,公司方针,目标及措施,自发完成方针的活动。“为表明及达到方针而制订目标及措施，而有效完成这些目标及措施的活动即方针管理。”,什么是方针管理,自发的方针管理,20,-1方针的设定及连锁过程,(大的PDCA循环),总经理,部门主管,主任,PQC组长,基层员工,方针的设定和连锁（）,实施（）,评价和对应处理（）,基本方针（设想）,中期方针（书）,小组中期方针（书）,中期年度方针的发表,部门主管诊断主任诊断,共有,年度小组方针（书）,年度实施计划画（书）,个人实施计划（书）,总方针,部门中期方针（书）,共有,共有,共有,（每年一次或每半期一次）,部室与科室的想法和课题的共有与整合,本部会议,本部会议,部室讨论,总战,科室与成员的想法和课题的共有与整合,共有,年度方针,沟通,PDCA表,（小）,21,-1QC工具（七大手法）,No,手法名称,样式,柏拉图,2,要因图,检查表,柱状图,图表（柱状、折线、圆饼）,6,散布图,7,层图,3,4,5,通过对既定问题或现象的发生等进行检查并标上记号来采集数据或防止检查遗漏。,将情况依照项目的不同按次数(出现次数)排列，显示出累积和(比例)，以了解采用哪一项目的效果好，从而把握优先顺序。,将特性(特定的结果)和可能会对其造成影响的项目(要因=原因)系统性地关联起来，以明确因果关系。,将数值数据按不同区间及发生次数做成图表，以把握差别大小、分布状况、及与基准和目标值的关系。,对数据的大小、变化、比例等进行视觉化处理，以帮助理解情况。,对成对的2个数据用点来表示，以显示2个数据的相关关系。,将所收集的数据按一定的相同点(如年龄、性别等)分开，查找不同点。,使用方法,目的：应用数据或信息进行科学的工作,22,-2QC工具（新七大手法）,关联图法,亲和图法（法）,系统图法,3,矩阵图法,4,5,No,手法名称,样式,7,PERT,PDPC,6,使用方法,整理有问题的现象的相互因果关系(原因和结果、手段与方法)，以解决问题。,将要达到一个目的所需要的手段不断展开为树状，以获得最佳措施。,构成该图的两个要素是行和列，在表的交差点上显示出各要素的有无及相关程度。该图表现纵横交差点上的关系。,在实施计划的基础上预测事前会出现的各种情况，尽量将事情的发展导向所希望的方向,矩阵数据解析法,合成多变量的数据间的某些要因，将其作为主要“成分”，调查数据所具有的综合性和特性等。指使用多变量解析进行的主要成分分析。,用于管理项目作业日程及时间等的图表法。将要按既定日程完工决不可延误的工作加以明确化。,将想法、意见等语言数据写在卡片上，并总结到相类似的组别中，以作出解决问题的线索。,PrincipalComponentAnalysis,ProgramEvaluationandReviewTechnique,ProcessDecisionProgramChart,箭头图表法,23,方针管理是一种旨在提高工作自主性和工作效率的工具，但如使用方法不当，就会适得其反。所以要了解下属意见，并反映到工作中去。,方针的共有不鲜明报告工作负担过重三现主义弱化,5方针管理容易出现的问题,24,方针的共有不鲜明,上级的目的、想法未完全传达到下级,不认真听取下属意见,在下属未接受的情况下专门制定高目标,优先执行上级意向，不理睬现场的困难。,在传达方针时未将上级的话转换为本部门的目标，而是直接将原话告诉下级。,因在未理解和接受目的和目标的情况下就要付诸实施，故下属会感到强烈的被动，造成士气不高。,出来思,效率倍,效率倍,目的、想法要提高效率、制造一个易于工作的工作场所,往往变成1Way沟通。对工作付与的旨在提高士气的含义不够。各阶层未进行分析。,干部,本部长,部长,科长,不知道要怎样做,不知道到什么时候才可以变轻松,效率2倍考虑这个事情是你的工作,不知道为什么要这样做,我觉得不可能,25,创造目的、目标的共有场所（沟通会议),不是将上级的方针直接传达到下级，而是要将其转换为本部门的职责后向大家说明。这一点是很重要的。,将相关人员召集到方针共有场所，不断进行讨论，直到大家可接受上级方针的目的、目标。,共有并不是一次就可以做到的。如不能坚持做下去，以后就很容易变为“十分辛苦的管理”。,通过沟通会议或2Way等做到目的和目标的完全共有,方针共有场所,上级方针、长期目标,科长,如目的可完全做到共有，则就算是做同一件事，“干劲”也会高涨。,目的：为什么目标：什么做到什么程度到什么时候,难是难，不过是有做的价值啊,方针系统图,共有化,将目的和想法用你自己的话来说,我觉得为了完成要这样做,干部,系长,系长,干部,我们这边的重点课题是,先用SUG确定优先度,Y-GAYA会议,部门课题,这样怎么样,26,报告工作负担过重,事例（推进总结）,因只要求部下做出资料，却不说明其目的，所以使做的人不清楚资料的意义。结果是就算做了资料，也毫无成就感。,？是这样？,但是这个报告？目的是什么？,做这个，明天你要向长报告!,1天可有24个小时!,.,但这个报告的目的是什么呢？,不是这样的!,要做的资料增多，觉得毫无意义的工作报告多,明确说明要报告者(下属)做什么，要报告什么内容。平时奖励、指导下属尽量将报告、提案或想传达的事总结在一张纸上。,事先明确你的要求，同时对总结到一张纸的报告予以奖励。,原来是这样!,这次报告的要点在这里。,最好将报告资料总结到一张纸上,最后再确认一遍吧!,改善,27,一页纸报告最好:事例,When,Where,Who,Whom,What,How,Howmuch/many,正在解决中的问题报告,Step,2,3,5,4,1,Method,(填写5原则表),问题名称,现状把握(确认抱怨、失误或问题的状况),对策(方法、效果或PPA),实施效果(实际结果),Why-why分析,向问题源头的反馈,原因分析(核查,重演或进行Why-Why分析),背景,目的,目标,目标要件,日程表,人员安排,评估人+评估标准,-行动要件资源要件,主题:,提案,主题:,理由,预期效果,过程规划,决策分析,提案纲要,PPA(潜在问题分析),展开计划,28,三现主义弱化,到现场一目了然的事情如果要做报告就会浪费大量的时间和金钱，就不是在造产品，而是在造纸。,不看现场而只想通过数据来做判断。简单的事情也要花费大量的工数和时间来收集数据。,没、没有去查没有做我重做对、对不起,没有更详细的数据吗？那个没有测吗？,其实只要看一下这个,现场可以做的事就在现场做。自己亲自到现场通过实物来判断。,在三现主义的基础上正确把握事实，根据需要使用数据进行验证及在现场进行判断。在现场可以进行的报告就在现场、而不是会议室开。,。不符要求。,原来是这样这样的话原因可能是。为保险起见，检查一下。,再确认一下其他有没有出现相同现象。,29,6方针管理的实践与指导,自律的日常管理的实践与指导自发方针管理的实践与指导,30,自律的日常管理的实践与指导,自律的日常管理的定义与管理人员的职责检查自律的日常管理的流程在日常工作中要管理什么怎样管理日常工作解决日常工作中的问题作成作业标准表（工作手册）/NHC的效果对部下的指导,31,自律性日常管理与管理人员的职责,管理监督人员的职责：,使员工可自律性地在自己的日常工作中运用CAP-Do循环,负责人员通过自律性地在自己的工作中运用CAP-Do循环，在提高工作(业务)效率及质量的同时完成工作(业务)，同时提高对工作的满意度。,日常工作（设定目标及管理标准）,提高工作的效率和质量,持续改善,作业标准的修改,持续改善,（）,（）,自律性运用,工作的满意度,盘旋向上,32,检查自律的日常管理的流程,小组与个人的职责是否明示？各项工作的目的和目标是否明确？作业标准书是否已备齐？作为业务完成程度确认尺度的管理项目与管理标准是否明确？是否在进行工作内容或为对该工作实施管理而进行的教育和训练？当管理项目超出管理标准时、是否采取应急处理、改善活动和再发防止措施？再发防止方面有否切实执行标准化？重要管理项目是否有通过月度报告等进行把握和做出适当指示？,检查要点,小组与个人的职责(工作)确认,各项工作的目的和目标(成果)的明确化,管理项目与管理标准的设定以及作业标准书的确认和共有,教育训练、设备机器的整备和充实,日常业务与管理的实施,应急处理、改善活动、再发防止,标准化,维持活动,重审日常管理的对象业务,超出管理标准,管理标准以内,管理状态的把握,(S),流程,33,在日常工作中要管理什么,周月周日日,日月周日,0000台00台00件0件0000円00円000台00台,单位不良件数成本实绩出货延迟实绩生产实绩,单位操作的不良率每台的失败成本设备运转率各工序的损耗时间出勤率,000分00分00000円00円000000,CSI,顾客满意度,产品、服务、工作的质量,品质,产量管理,原价,成本,灾害、受伤、安全性,安全,设备,物,情報,速度,时间,顾客数知名度,顾客、品牌,经营理念企业文化,风土,投资、经费,钱,保护环境,环境,生产量、服务量、效率,数量,重要技术、专利,技术,要员、资质、配置,人,资源管理,交货期、日程,时间,要管理什么,区分,管理项目,管理项目事例（制造部门主任）,要因类,结果类,管理周期,管理标准,管理项目,日常管理设定管理项目注意要点,管理项目要反映日常业务的达成度荷状态管理标准要可进行变化点的管理要确定应急措施启动点,知识财产权、技术情报等,34,怎样管理日常工作,标准化管理指为了维持日常工作的稳定性和持续性，而决定及遵守最佳工作程序和基准(含负荷的平均化和定时定点定量的理念),变化点管理管理差异的变化及初始生产品、变更点等。,（）管理管理整理整顿清扫（清洁、素质）的状态,例外管理异常发生的和例外的工作和业务要与日常工作区别管理。,目视管理指使异常情况和问题点看一眼就知道，全体员工都可依照三现主义处理异常情况和进行问题点的管理。,a,b,a,平均,a,b差异,真正的平均,偏移平均,a为偏移,（上部管理界限）,（下部管理界限）,稳定的状态是指相差幅度小排列测定值时没有缺陷,管理图,差异和偏移,（中心线）,初始生产品检查台不良品放置处异常显示灯批次样品台,品质管理,原产地明示在库标识包装方式标识少件标识放置场所标识,现品管理,实施例,区分,实施例,区分,35,手法的活用（问题解决的基本思想）原则解析表的活用（为什么分析手法）法的活用（）手法（通过对工作机能的定义、整理、评价来改善成本的手法）手法（通过工程分析、动作分析、时间分析、运转分析进行改善的方法）其他（分析、基准点手法等）,解决日常工作中的问题,整理并明确问题,事例工场,让每个员工掌握现场问题的解决手法,（基本）,（部门特有）,36,作业标准的制作要点与效果,检验是否掌握必需的工作技能使工作的过程更有效减小因个人差别而造成的工作精度的差异可顺利与下一个人进行工作交接使你掌握的知识可向后人传承,必须具体规定从开始工序到最后工序的工作流程。明确记有各流程的着眼点和基准点等。有说明着眼点和基准点等之所以重要的原因附记有失败事例和改善建议等作为公司技术情报内容须浅显易懂、通过照片等让人易于理解、且要易于遵守。须可定期持续进行重审、改善和维护。,作业标准（工作手册）的要点,作业标准（工作手册）的效果,开发发现问题的能力（自己发现问题）开发解决问题的能力（掌握QC手法）开发分析决策能力（可对个解决方案按优先度等进行决定分析)开发表达能力（必须进行发表、要学习其技巧）开发团队合作能力（组成团队活动）开发领导能力（在团队中个人发挥领导力）,分享NHC的效果（人力资源开发方面）NHC:指通过对现在（NOW）的认识来追求未来（NEXT）的课题,37,对部下的指导（日常管理）,告知部下日常管理的重要性每日的积累是与重大成果、目标的切实达成密切相关的及时发现问题点并在早期加以解决，以防患于未然奖励部下作出自己的作业标准(STANDARD)和管理基准、以及出现问题时自律性地运用循环经常询问负责人员日常工作的理想状态，以及为达到理想状态应该怎样做教导部下积极致力于NHC、改善提案和发现提案是问题的解决手法及对体验领导力的能力开发。,38,自发的方针管理的实践与指导,自发的方针管理的流程日常管理与方针管理的连动从公司方针到本部方针、部室方针的连锁制定实施计划进行实施计划的PDCA循环对部下的指导,39,自发的方针管理的流程,(大的PDCA循环),总经理,部门主管,主任,PQC组长,基层员工,方针的设定和连锁（）,实施（）,评价和对应处理（）,基本方针（设想）,中期方针（书）,小组中期方针（书）,中期年度方针的发表,部门主管诊断主任诊断,共有,年度小组方针（书）,年度实施计划画（书）,个人实施计划（书）,总方针,部门中期方针（书）,共有,共有,共有,（每年一次或每半期一次）,部室与科室的想法和课题的共有与整合,本部会议,本部会议,部室讨论,总战,科室与成员的想法和课题的共有与整合,共有,年度方针,沟通,PDCA表,（小）,40,日常管理与方针管理的确定,22,000,20,000,5,000,10,000,15,000,20,000,25,000,30,000,35,000,00,01,计划,计划,实绩,97,98,99,实绩,实绩,实绩,从过去3年左右的实绩趋势来看可切实达成的基础基准(MUST)是日常管理的领域,将权限委让给负责人自律性进行CAP-Do循环,管理监督者负责推进标准化,基础基准与去年的相差部分为当年的标准化领域,由总经理推进完成,今年希望达到的基准与去年实绩的相差部分是方针管理的领域,销售件数,。方针管理的对策（攻略）。转换标准化的对策（稳定的对策）。日常管理活动的对策（确保/改善的对策）,41,从公司方针到部门方针、小组方针的连锁,小组方针系统图,1,1,C1-1,C1-2,C1-3,（部门追加措施）,（部）,（部）,（室）,WAY,WAY,WAY,部门方针系统图,A1,1,1,2,2,C3,C4,X1,X1-1,X1-2,（本部追加措施）,WAY,理解公司方针后，接下来将公司、部门方针、小组方针、小组实施计划书进行连锁是方针管理展开的要点。,公司方针框架,公司方针框架,42,制定实施计划,超出或非职责范围（提升工作）,上级方针,职责范围（日常维持工作）,确定优先度,目标,制定实施计划时将自己(小组)的想法和智慧纳入其中，自己(小组)推动计划实施的PDCA。,优先顺序应按以下指标评定：（重要度紧急性潜在扩大