第4章-现代企业战略管理.ppt

第四章现代企业战略管理,第一节企业战略第二节经营决策第三节经营计划,第一节企业战略,一、企业战略管理概论二、企业战略分析三、企业战略选择四、企业战略实施,一、企业战略管理概论,战略（strategy）兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。孙子兵法(ArtofWar)战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。,一、企业战略管理概论,战略的层次：公司层战略（corporatelevel）竞争/业务战略(businessstrategy)职能战略（Operationalstrategies）,一、企业战略管理概论,战略管理过程的基本模型（strategicmanagement）,战略分析(strategicanalysis),战略选择(strategicchoice),战略实施(strategicimplementation),环境,文化和利益相关者的预期,资源与能力,识别各种战略方案,备选方案的评估,选择战略,规划和配置资源,管理战略变革,组织结构与设计,一、企业战略管理概论,1、企业使命2、经营战略3、职能战略4、战略目标5、战略管理过程,1、企业使命,企业为了实现长期目标对自身行为作出的“口号”描述企业使命是对企业长期目标的高度概括企业使命体现了企业总的发展方向、企业的长期目标、企业行为活动的总原则企业使命事例：松下公司：松下不是制造机器，而是培养人。贝尔：向顾客提供服务。IBM：尊重人的天性；顾客至上、服务第一；追求卓越和完善主义。华为公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业,2、经营战略,企业经营战略是企业实现根本目标和长期目标的行动方案全局着眼展望未来方案成型相对稳定,3、职能战略,内涵：企业职能战略是指企业为实现经营战略，而制定的在某项职能方面确定全局性行动方案。营销战略生产战略人才战略技术创新战略质量战略财务战略文化战略,4、战略目标,企业目标：在特定环境条件下，在一定时期追求的境界贡献目标：满足消费者的需求，为消费者服务，以及合理利用自然资源、降低能源消耗、保护环境等目标。市场目标：开拓新的市场，增加销售额，提高市场占有率等目标。发展目标：企业资源数量的增加，人员素质的提高，生产能力的扩大，技术和管理水平的提高，专业化协作，经济联合的发展等。效益目标：税金、利润等方面的目标，以及社会效益目标等。,4、战略目标,根本目标：企业在任何时候都必然追求的理想，企业的根本目标是生存和发展，即持续成长长期目标：企业在相对较长一段时间追求的理想战略目标：企业在战略规划期内追求的目标年度目标：企业在一个工作年度追求的相对具体的成果,5、战略管理过程,目标、使命设定：明确企业的长期目标和历史使命内外环境分析：分析企业当前面临的外部环境和内部条件企业位势评价：对比分析企业的外部环境和企业自身条件，确定企业的机会与威胁、企业的优势与劣势；找出企业成功的关键因素方案设计：制定适宜于实现企业目标的方案，评价选择组织实施：制定实施计划、分配资源，监控,二、企业战略分析,1、企业宏观环境分析2、行业环境分析3、企业内部条件调查分析,故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。孙子兵法，谋攻篇,1、企业宏观环境分析,（1）经济环境（2）政治环境（3）法律环境（4）科技环境（5）社会和文化环境（6）自然资源环境,不熟悉环境的管理，宛如盲人骑瞎马，夜半临深潭。,（1）经济环境分析,经济发展水平分析经济增长速度家庭与人均收入变化通货膨胀水平就业与劳动力市场资本市场国际收支状况经济结构分析居民消费结构变化（家庭、个人）产业结构变化社会收入分配结构,（1）经济环境分析,经济政策分析,财政收入政策税收、规费、公债财政支出政策公共财政经济建设社会救济货币政策贷款松紧、银行准备金率变化利息征收与利率汇率与本币兑换政策,产业政策政府扶持、优先发展产业逐步淘汰产业限制发展产业政府垄断产业其他政策环境保护劳动保护社会保障收入分配,（1）经济环境分析,经济制度与经济体制对所有制结构的基本规定对收入分配原则的基本规定对资源配置主要手段的选择有关财政、金融、计划、投资、分配、外贸、社会保障等基本运行规则的规定,（2）政治环境分析,国家实行的基本政治制度基本社会形态意识形态选举制度政党制度议会制度国家政局状态当前执政政府所处的阶段延续微调全面革新交接与更迭当前政局的稳固性稳定稳定与隐患并存一触即发内乱,（2）政治环境分析,中央和地方主要领导人状况年龄知识结构主要经历工作作风政策主张政坛地位和趋势政府当前的主要政策政府的倾斜与扶持政策政府禁令政府制定的长期可执行政策政府的短期政策,（2）政治环境分析,政治气氛腐败的严重程度民众对社会政治的关心程度和态度民众政治态度对政府决策的影响力大型企业对政府制定政策的影响力取得政府支持的途径与可选择手段本国政府与其他国家（地区）之间的关系,（3）法律环境分析,法律条文相关法律文件是否齐全法律条文规定的主要事项法律条文补充、修订预期法律条文漏洞司法与执法机关法律效用的大小司法、执法机关的完善程度司法、执法的效率与能力司法、执法过程中的人为因素影响法律意识公众对法律的认同感企业对法律的认同通过法律程序解决经济问题的现实性,（4）科技环境分析,科技总水平科技实力在世界或者地区的地位科研成果转化为现实生产力的能力主要领先和落后研究领域科技力量主要科研部门与实力科研人才供求状况在未来年间科研力量的发展态势科技管理体制与政策主要科技管理部门与职责重大科研项目的立项、研究、转化程序国家对科技、教育事业发展的重视程度国家对科技发展的扶持政策,（5）社会和文化环境分析,人口人口总数人口构成年龄构成、城乡分布构成、地区分布构成、职业群体构成人口流动国民性格国民行为价值取向风俗习惯地区差异宗教信仰宗教政策主要教派和教义教派主要人员分布民族民族构成民族习俗民族禁忌与特殊需要,（6）自然资源环境分析,主要资源的分布状况资源的获得途径资源的开发态势外部环境资料取得：二手资料媒体报道、年鉴、书刊专业人事分析政府机构一手资料观察民意调查,2、行业环境分析,（1）行业当前与未来发展态势分析（2）行业内部竞争结构分析（3）行业成功的关键因素分析,（1）行业当前与未来发展态势分析,行业生命周期图示,时间,业务量,婴幼期,成长期,成熟期,衰退期,（1）行业当前与未来发展态势分析,行业发展阶段分析新兴行业起步市场小，但增长异常迅速技术先进或服务独特产品或者服务具有一定的不确定性利润丰厚，或当前利润虽然不大，甚至无利可图，但是前景非常看好在产品、市场、营销策略等方面具有明显的余地产业集中度较低，各路诸侯竟显风采稳步成长中行业技术渐趋稳定、定型产业集中度提高，在行业中出现了公认的几个龙头企业市场需求保持稳定增长势头行业中的优势企业可以获得较为稳定的收益行业中消费者的需求基本明显,（1）行业当前与未来发展态势分析,行业发展阶段分析业已成熟的行业市场需求稳定，不再有大幅度的增加技术已经非常完善，不可能有大的突破，至多是小的改进买方市场形成，行业内企业面临强大的营销压力行业内企业利润率普遍较低衰退中的行业市场需求不再增加，甚至出现萎缩行业内企业经营困难出现明显的行业内企业向其他产业转移替代产业增长态势旺盛,（2）行业内部竞争结构分析,企业现有竞争者替代品提供者潜在竞争者供应商需求方（顾客）,现有竞争者,需求方,供应商,潜在竞争者,替代品提供者,Bargainpower,Bargainpower,威胁,威胁,进入壁垒规模经济独占性机制转换成本资本需求绝对成本优势分销渠道政府政策预期的反击,产业竞争强度产业增长退出壁垒竞争者差异化程度竞争逻辑,决定供方力量的因素投入的差异规模经济的影响力辅助资产的获得原材料成本控制替代品的威胁替代品价格替代品的性能用户的转换成本,决定买方力量的因素买方数量买方集中程度买方信息获取能力替代品买方进行一体化的能力价格敏感性,竞争环境的结构化分析：波特的五种竞争力量模型,（2）行业内部竞争结构分析,企业现有竞争者主要分析问题：行业中的主要竞争对手有哪些主要竞争对手的实力如何主要竞争对手有哪些独到之处和不足之处主要竞争对手下一步准备做什么竞争者退出的难易度本企业如果采取某种措施对方可能作何反应发生竞争对抗的可能发生竞争协作的可能,（2）行业内部竞争结构分析,替代品提供者替代品的价位、性能替代品主要生产商家及其生产能力替代品商家的采取和拟采取的主要营销手段替代品的前景实例1：埃斯特曼柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“数码照相机”。由佳能和索尼公司销售的数码照相机能在电视上展现画面，可转录入软盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于数码照相机。实例2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。,（2）行业内部竞争结构分析,潜在竞争者为潜在竞争者设置的进入障碍类型与力量状况规模经济经营特色投资力度资源供应销售网络政府政策现有企业反击力趋于明显的潜在竞争者状况数量与实力拟进入的时间和地区可能采取的竞争策略优势与不足之处,（2）行业内部竞争结构分析,供应商供应商的产业集中度本企业对于供应商的重要性供应商对于本企业的重要性供应商因何业务往来获得收益供应商提供的产品的替代性供应商的特色和不足,（2）行业内部竞争结构分析,需求方（顾客）商家顾客的集中程度顾客对本产业、企业的重要性本企业对顾客的重要性顾客从本企业业务中获得的收益消费者消费者的人文社会特征（年龄结构、地区分布、收入状况、民族、宗教）消费者对本产业产品关注的焦点消费者的个性要求影响消费者态度的主要因素,（3）行业成功的关键因素分析,行业成功关键因素，是指在行业中占优势地位，对行业中企业的总体竞争位势具有重大影响的力量。不同的行业，成功的关键因素一般不同。同一个行业在不同的发展阶段、不同的宏观环境条件下，成功的关键因素也不尽相同。同一时期，一个行业成功的关键因素可能不只一个。行业成功关键因素可以通过对国内外行业内成功企业分析和经验推断确定,（3）行业成功的关键因素分析,不同行业成功关键因素事例煤、石油、铀原料资源船舶制造、炼钢生产设备航空、高保真音响设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、微机工程设计与技术能力电梯、汽车性能、销售能力、售后服务啤酒、家电、胶卷营销网络,（3）行业成功的关键因素分析,资料取得：市场行业协会媒体对方工作人员、供应商和销售商社会人员商业间谍,3、企业内部条件调查分析,（1）财务状况分析（2）生产条件分析（3）营销条件分析（4）研发条件分析（5）人才条件分析（6）其它条件分析,（1）企业财务状况分析,财务状况是企业在过去一段时间内企业行为结果的集中体现财务状况分析是企业内部条件分析的切入点企业财务状况分析主要采取比率分析法,（2）生产作业条件分析,设备、生产工艺状况生产设备的先进性与保养状况设备生产能力的利用状况企业生产准备及时与否企业生产所需原材料、零部件等供应是否及时、合理生产质量控制系统的完善程度生产管理人员、技术人员与操作人员状况生产调整能力,（3）产品与营销条件分析,产品状况当前生产的产品主要有哪些当前产品的技术含量、市场地位、成本水平、盈利状况如何产品开发的余地如何营销条件当前的市场细分是否有效企业市场份额在最近一段时间的变化态势市场是否饱和业已采用的营销策略（产品、价格、促销、分销等）是否有效是否有稳定可靠的营销网络企业对营销组织的控制力如何营销队伍是否稳定,（4）研发条件分析,研究开发人员力量研究开发经费投入研究开发程序研究开发管理体制研究开发部门与其他部门之间的协调企业技术水平、研究开发能力在同行中地位外协的可能性,（5）企业人力资源状况分析,员工规模员工年龄结构员工学历结构当前员工水平可以胜任的工作任务要求通过适当改进可以完成的任务在人才方面最大的优势和主要不足,（6）其它条件分析,计划方法与程序是否完备上下沟通是否及时政令是否畅通授权是否适当员工士气是否高涨企业内部各项规章制度是否完善企业内部规章制度是否得到坚决贯彻落实,三、企业战略选择,1、战略类型2、制定与选择战略的原则、程序、方法3、企业外部条件综合分析4、企业内外条件对比分析,1、战略类型,一般竞争战略成本领先战略:由于产品需求具有价格弹性，企业利用其总成本领先优势，制定以价格为主要手段来扩大市场占有率。（案例）差异化战略：针对顾客所重视的价值：产品质量、性能、性价比；产品形象；服务等。满足顾客对产品效用及对产品期望值的要求。重点集中战略：针对特定细分市场，“做大企业不愿意做而小企业又做不了的”,1、战略类型,密集型发展战略市场渗透战略：通过更深的市场渗透，扩大老用户的购买量，争取新用户和从竞争对手那里争取用户。市场开发战略：寻找和开拓新的市场，进一步扩大产品销量。产品开发战略：努力改进老产品，开发新产品，发展新品种，提高产品质量，从而使企业继续成长。,1、战略类型,一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据产品链的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种发展战略。前向一体化战略：企业在原有产品基础上，发展原有产品的再加工。后向一体化战略：企业为保障原料供应，由自己来生产原材料或配套件的发展战略。横向一体化战略：性质相同的企业或生产同类产品的企业联合起来，组织经济联合体或专业化公司，以促进企业向纵深发展。,1、战略类型,多角化战略：企业的经营范围扩大到原来产品行业的范围之外，即企业同时经营行业产品，力争四处受益，减少风险。这种战略适应于较大规模的企业。集中多角化：企业利用原有的技术设备、特长发展新产品，这些产品通常都面向新客户。如拖拉机厂生产卡车。横向多角化：企业利用原有市场，发展与它现有的生产技术无关的新产品。如生产农机的企业，又发展农药生产或农用化学品等。混合多角化：企业把产品发展到与原有技术、市场完全无关的行业中去。如工业企业经营酒店。,1、战略类型,防御战略合资合作战略收缩战略剥离战略清算战略,2、制定与选择战略的原则、程序、方法,原则围绕企业生存与发展，坚持一不违法，二有利于企业持续成长综合考虑企业外部环境与内部条件，扬长避短着眼未来，敢于冒险为方案找出充实的支持依据要切实可行，且通过努力可以实现,2、制定与选择战略的原则、程序、方法,程序综合分析企业外部环境，找出主要机会和威胁综合分析企业内部自身条件，找出企业的优势和劣势进行内外条件对比分析，准备战略方案确定战略方案完整描述战略方案方法自上而下自下而上上下结合战略小组,3、企业外部条件综合分析,关键外部因素分析步骤在所有外部宏观、行业影响因素中，有些有利于企业的发展，有些限制甚至阻碍企业的发展。将集中的重要因素选出，根据对企业发展的作用方式区分为两类，一是“机会”，二是“威胁”。必要时可以给每一个关键因素以权数，给出因素评分，加权平均，以此衡量整体上属于“机会”，或是“威胁”。,3、企业外部条件综合分析,外部关键因素列表：宏观环境因素政治、法律经济技术社会文化行业环境行业发展阶段行业竞争状况行业成功关键因素,3、企业外部条件综合分析,企业内部条件综合分析从企业内部条件分析得出的各个因素中找出重要因素。按照是否有利于企业发展，将这些重要因素区分为“优势”、“劣势”两类。必要时给每一个重要因素以权数，并为每一个因素评分，加权平均，衡量企业的优劣势状态。必要时也可以与竞争对手进行内部条件的对比评价。,3、企业外部条件综合分析,企业内部重要因素分析列表财务状况生产能力产品特色营销力量其他条件,4、企业内外条件对比分析,企业战略形成的基本原则充分利用外部条件提供的机会，尽可能回避风险充分发挥自身的优势，尽可能回避劣势。在机会和风险、优势与劣势并行时需要权衡分析。必要时，企业可以选择影响外部条件，免除威胁，或者变威胁为机会；也可以进行内部调整，减少劣势或者变劣势为优势。,4、企业内外条件对比分析,威胁机会劣势优势分析模型列出外部机会列出外部威胁列出内部优势列出内部劣势内部优势与外部机会匹配内部劣势与外部机会匹配内部优势与外部威胁匹配内部劣势与外部威胁匹配,四、企业战略实施,确定年度目标政策措施资源分配协调处理反馈修订,1、确定年度目标,年度目标是指企业为了实现战略目标，确定的在未来一年的时间里企业的各项工作所要达到的主要要求。年度目标包括企业的年度目标、各个职能部门、生产车间等的年度目标，甚至包括每一个工作小组、每个员工的年度目标。年度目标主要通过一些指标计划标准表现出来，如销售额增长幅度、市场份额增长、企业员工数量与结构变化、技术突破等。,2、政策措施,政策措施是指为了确保公司战略得到贯彻落实制定的各种准则、程序、规则，拟采取的各种方法、手段。政策措施围绕支持战略展开。政策措施着重说明为了实现战略方案以及围绕战略制定的年度目标，企业及其各个部门及其人员应当做什么、不应当做什么、应当优先做什么、应当着重做什么等。政策措施涉及企业内部的所有部门和人员。,3、资源分配,企业资源是指企业拥有或者控制的人、才、物等。主要包括人力资源、财力资源、物力资源和技术资源。资源分配指围绕战略和目标实现，筹集新的资源和对现有资源进行重新分配。步骤：（1）确定公司宗旨明确组织存在的目的以市场为导向，而不是以产品或技术为导向（2）评估每项业务波士顿顾问公司方法（BostonConsultingGroupApproach)通用电器公司方法（GeneralElectricApproach）,3、资源分配,波士顿顾问公司方法(BCG)市场高明星业务问题业务增长率低财源业务不利业务高低相对市场份额,A,B,C,D,E,F,G,H,3、资源分配,通用电器公司方法(GE)产业高吸引力中低强中弱业务优势,3、资源分配,（3）资源分配决策波士顿顾问公司方法明星业务多投资财源业务少投资问题业务视情况而定衰退业务不投资通用电器公司方法(GE)产业高吸引力中低强中弱业务优势,保持优势,选择发展,投资建立,固守和调整,选择或保持,选择发展,保持现状,有限发展或缩减,放弃,4、协调处理,各个部门、人员在各自目标的驱动下，有效组织分配给自己的各种资源从事各自的工作，即为构成企业正常的生产经营活动。在这一过程中，由于计划和实际的差异、上下级之间、同事之间对目标、资源等理解认识的不同，由于各种不可控制的因素等，必然会出现经济活动偏离战略、短期目标与长期目标不一致、个人目标与企业目标不一致、上下级相互冲突、同事相互冲突等。为了保证各项活动顺利进行，且围绕战略实施展开，必须有效协调。,5、反馈修订,战略、计划都是实现制定的，不可能完全符合企业发展的实际情况。根据实施过程及时调整年度计划、政策常常是非常必要的重要工作。战略具有相对稳定性，一经制定，一般不作变更。在战略实施过程中，一般侧重于通过资源配置和管理协调使行为尽可能满足战略的要求。在环境发生急剧变化或者战略选择明显错误时，必须对战略进行调整。,第二节经营决策,确定公司宗旨,建立公司目标,战略资源分配,职能性战略,战略性决策过程：,第二节经营决策,一、决策的基本概念二、经营决策的要求和原则三、经营决策的程序四、经营决策的方法,一、决策的基本概念,2、决策的分类根据决策的重要性分为：战略决策。影响企业经营全局，对整个企业在较长时期内起实质作用的决策。如企业战略规划等，它是对企业发展起长期作用的，一旦决策失误将影响企业全局。管理决策。是实现企业战略决策过程中的具体战略决策，如生产决策、销售决策、财务决策、促销决策等。业务决策。为实现管理决策所确定的一种具体决策。如作业计划进度安排决策、库存决策、广告投放决策等。,1、决策的定义概念：决策是为实现一定目标，从两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。,一、决策的基本概念,根据决策问题出现的重复程度分为：常规决策（程序化决策）。企业中日常出现的例行公事的决策。这类决策因经常出现，有一定的规律性，有一套常规处理的办法和程序，可以把决策过程程序化。非常规决策（非程序化决策）。对企业中不经常重复出现的，无例可循的企业活动所作的决策。这种决策一般都很重要，但又没有一套常规处理的办法和程序，需要决策人发挥个人的经验和判断能力进行决策。,一、决策的基本概念,根据决策问题所处的环境不同分为：确定型决策。决策方案所需的条件和信息是已知的，可以采用定量方法计算决策结果。一般业务决策都是确定型决策。风险型决策。在决策方案所需的条件和信息中，一部分可控制，另一部分较难控制，决策结果带有一定的风险性，一般是在定性分析的基础上运用概率方法，去寻找风险较少而期望值较大的决策方案。主要应用于中远期目标的战略决策，或随机因素较多的非程序化决策，如投资决策、产品开发决策、技术改造决策等。非确定型决策。决策方案中的大部分因素是难以控制的，决策结果主要依靠决策人员的知识和经验来作出判断，或是在决策人员主观定性分析的基础上运用概率方法来作出判断。战略决策一般属于非确定型决策。,二、经营决策的要求和原则,1.目标性原则。目标和过程是构成决策活动的两个基本因素，经营决策要求目标明确具体、不允许含糊不清，也不能抽象空洞。2.系统性原则。经营决策的内容或方案的制定与优选，都要有系统观念，必须从社会的整体利益出发，使企业的发展方向与社会需要相一致，使企业内部的各种目标彼此协调，实现系统的优化。3.可行性原则。经营决策必须建立在实际需要和可能的基础上，也就是既要根据市场的实际需要，又要充分分析企业内部条件，还要顾及到社会、政治、道德等因素的可行性。4.满意性原则。许多影响企业经营决策的变量是不确定的，要寻求最佳方案是十分困难的，甚至是不可能的。决策者只能根据该决策方案所产生的经济效益和社会效益获得较满意的方案。5.民主性原则。企业经营决策靠个人的智慧和经验是不够的，必须重视智囊（由那些具有专长、知识渊博、才思敏捷，具有客观系统地分析问题的能力和直言不讳的品质的人所组成）的作用，还应广泛听取广大职工的意见和建议，这样决策更具有生命力。,三、经营决策的程序,调查研究经营形势和环境发现问题、确定目标问题应有目标与实际现状的差距。确定目标的要求:目标明确而具体、分清主次目标、目标要有约束条件、目标要有时间要求、目标要数量化。制定各种可行方案制定方案应注意的问题：（1）方案的数量和质量问题；（2）拟定方案是一个创新的过程。,根据现实条件应当能够做到的事情或达到的水平,三、经营决策的程序,方案的评价与选择方案选择的基本标准（1）价值标准问题（2）最优标准问题（3）不确定条件下的决策标准方案选择的方法：经验判断法、数学分析方案的实施与反馈,四、经营决策的方法,1、确定型决策方法价值分析法费用分析法量本利分析法（盈亏平衡分析法）2、风险型决策方法敏感性分析法概率分析法（决策树分析法）3、非确定型决策方法乐观决策法悲观决策法等可能决策法最小后悔值法,1、确定型决策方法,基本条件：要有两个以上的决策方案，未来的自然状态是确定的，各种方案的益损值是可以计算的。,1、确定型决策方法（1）价值分析法,就是将实现目标的耗费同目标的满足程度进行比较，从而确定方案价值的大小，并以此确定方案取舍的方法。,1、确定型决策方法（2）费用分析法,就是能够实现目标的各种方案中选择费用最小的方案作为最优方案。,1、确定型决策方法（3）量本利分析法（盈亏平衡分析法）,从分析成本、利润与产量的相互关系中，掌握企业盈亏变化的规律，从而选出最能减少亏损，增加盈利的方案作为决策方案。,销售收入(B)、产品价格(P)与产品产量(Q)之间的关系,总成本(C)、固定成本(Cf)、单位产品变动成本(Cv)和产品产量(Q)之间的关系,1、确定型决策方法（3）量本利分析法（盈亏平衡分析法）,销售收入、总成本和产品产量之间的关系,1、确定型决策方法（3）量本利分析法（盈亏平衡分析法）,盈亏平衡分析：由即可导出：盈亏平衡产量：盈亏平衡价格：盈亏平衡单位产品变动成本：（假设按设计生产能力进行生产和销售，价格已定）,1、确定型决策方法（3）量本利分析法（盈亏平衡分析法）,例：某项目生产能力3万件/年，产品售价3000元/件，总成本费用7800万元，其中固定成本3000万元，成本与产量呈线性关系。单位产品变动成本盈亏平衡产量盈亏平衡价格盈亏平衡单位产品变动成本,2、风险型决策方法,条件：（1）要有m个方案；（2）每个方案都有n个结果；（3）未来的各种自然状态是不确定的，但其发生的概率是已知的。,2、风险型决策方法（1）敏感性分析法,分析敏感性因素（投资，经营成本，折现率）改变可能导致的后果。例：,2、风险型决策方法（1）敏感性分析法,A、分析：效能相同：使用年限相同，日供水量相同采用固定效能法B、评价：费用年值法：等额分付资本回收系数（A/P，i，n）甲：AC甲=16500（A/P，10%，25）+320=2138乙：AC乙=15350（A/P，10%，25）+380=2071,优,2、风险型决策方法（1）敏感性分析法,C、敏感性分析投资：投资同时增加多少才会导致决策改变？16500（1+a）（A/P，10%，25）+320=15350（1+a）（A/P，10%，25）+380解得：a=29%年运营成本：同时增加多少才会导致决策改变？16500（A/P，10%，25）+320（1+b）=15350（A/P，10%，25）+380（1+b）解得：b=111%基准折现率：增加多少才会导致决策改变？16500（A/P，i，25）+320（1+b）=15350（A/P，i，25）+380（1+b）解得：i=2%,投资最敏感,2、风险型决策方法（2）概率分析法（决策树分析法）,对项目风险作直观的定量判断条件：（1）要有m个方案；（2）每个方案都有n个结果；（3）未来的各种自然状态是不确定的，但其发生的概率是已知的,决策树的构成：决策点一般用符号表示；状态点一般用符号表示；从决策点引出的分枝叫方案枝，从状态点引出的分枝叫状态枝。决策步骤：第一，根据条件绘制决策树；第二，由树枝向树根方向，逐步计算各个状态点和决策点的期望益损值；第三，选优,例：有一个市政工程项目，管理者需要对两种不同的方案作出选择，假设A方案成功的概率是80%，失败的可能是20%，成功能节约预算200万元，失败则会损失500万元；B种方案成功与失败的概率各50%，成功能节约预算400万元，失败则会损失300万元，请决策采取哪个方案？,2、风险型决策方法（2）概率分析法（决策树分析法）,500万,2、风险型决策方法（2）概率分析法（决策树分析法）,状态点1的期望值：2000.8+(-500)0.2=60(万元)状态点2的期望值：4000.5+(-300)0.5=50(万元)应选方案A,例：某企业为了向市场推出一种新产品，需新建一个车间。现设计三个方案：方案一，新建一个大车间，需投资300万元；方案二，新建一个小车间，需投资160万元；以上两个方案的车间使用期均为10年。方案三，先建一个小车间，如果销路好，则三年后再扩建，其扩建投资需140万元，扩建后可使用七年。根据市场调查的资料预测：前三年销路好的概率为0.7，如果前三年销路好，则后七年销路好的概率为0.9，如果前三年销路差，后七年肯定差。,2、风险型决策方法（2）概率分析法（决策树分析法）,三个方案的益损值单位：万元,2、风险型决策方法（2）概率分析法（决策树分析法）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,建大车间,建小车间,先建小车间后扩建,0.7,0.3,0.7,0.7,0.3,0.3,0.9,1,1,1,0.9,0.9,0.9,0.1,0.1,0.1,100,100,-20,-20,10,10,40,-20,10,10,40,扩建,不扩建,0.1,方案一：建大车间的期望收益状态点：10070.9+(-20)70.1=616万元状态点：(-20)71=-140状态点:1003+6160.7+-203+(-140)0.3=581.2万元建大车间的利润为：581.2-300=281.2万元,5,6,2,2、风险型决策方法（2）概率分析法（决策树分析法）,方案二：建小车间的期望收益状态点：4070.9+1070.1=259万元状态点：1071=70万元状态点：403+2590.7+103+700.3=295.3万元建小车间的利润为：295.3-160=135.3万元,7,8,3,2、风险型决策方法（2）概率分析法（决策树分析法）,方案三：先建小车间，后扩建的期望收益状态点：10070.9+(-20)70.1=616万元状态点：4070.9+1070.1=259万元决策点：616-140=476万元选择扩建状态点：1071=70万元状态点：403+4760.7+103+700.3=447.2万元方案三的利润：447.2-160=287.2万元决策点：选择方案三，期望收益值为287.2万元,10,11,12,4,1,9,2、风险型决策方法（2）概率分析法（决策树分析法）,3、非确定型决策方法,条件：(1)决策时要有m个方案；(2)每个方案都有n个可能结果；(3)未来的各种自然状态是不确定的，且其发生的概率是不可知的，但可凭经验设定某种决策的判定原则，供决策时参考。,3、非确定型决策方法,例：某工厂成批生产某种产品，批发价为50元/个，成本为30元/个。这种产品每天生产，当天销售。如果当天销售不出去，每个损失10元。已知这个工厂每天可生产0、1000、2000、3000和4000个。试分析工厂应该如何决策安排生产？,3、非确定型决策方法（1）乐观决策法,收益矩阵单位：万元,3、非确定型决策方法（2）悲观决策法,从每一方案中选择一个最小的收益值，再从这些最小的收益值中选择一个最大值，即小中取大法。收益矩阵单位：万元,3、非确定型决策方法（3）等可能决策法,收益矩阵单位：万元,3、非确定型决策方法（4）最小后悔值法,后悔值：每个方案Ai在结果Rj下的最可以收