宝洁选人的核心PVP.doc

宝洁选人的核心PVP&Success Drivers宝洁宝洁, Success, Drivers, PVP, 核心PVP-purposevalueprinciples 文化及选人的核心5 elements of PVP: integrity(正直) 、 trust 、leadership 、ownership、passion for winning因此对于宝洁问题的回答是有规律可循的1.integrity：宝洁要求员工有很高的职业道德和职业修养2.trust ：从举例中体现出作为leader以及团队合作的时候对他人的信任3.leadership：以后阐述。4.ownership：-希望把公司看成自己的家-宝洁公司看重内部提拔的，高管都是内部的，因此loyalty非常重要例子：在社团时，有更好的社团邀请任职，但是没去5.passion for winning-对胜利的渴望-阐述例子的时候，流露激情，不需要太cool、冷静Success drivers：是宝洁认为一个人在宝洁成功的必备素质。三方面：Power Of Mind；Power Of People；Power Of Ability这是宝洁对内部员工的模范要求，也是面试的guideline。这样可以更好的把握面试官问题背后想了解的方面。更有针对性的准备。Power Of Mind-Think And Act Decisively 问题：举例说明通过逻辑思考分析来解决遇到的困难1、运用知识；结合到思维中2、问题分析能力；数据分析风险趋势（逻辑性强）3、自己的判断及解决问题的能力回答问题就按照以上三点来回答。-Leverage Mastery 运用专长的意思问题：请举例如何运用专长解决生活中的问题（希望员工掌握专长，但同时能收集听取别人的意见，不是独裁）1、运用专长2、听取意见，如何通过合作，扬长避短-Innovates And Reapplies从无到有的创造继承和创新，避免研发的高成本问题：举一个通过创造性思维解决问题的例子从以上两点，例如把别的协会的创新嫁接到本协会。宝洁看重创新带来的效果，不是为了创新而创新。Power Of People-Leads *1、设定清晰的目标，团队高效合作的关键；2、激励团队，怎么让你的队员更开心工作，激励队员，促进磨合等；例如：Team build 吃饭；在干活前旅游一次；3、发挥团队中个人专长，让合适的人做合适的事；例如：组织一次晚会，如何发挥个人专长，是面试官想听到的4、怎么样有效的执行和危机处理-Build Diverse，Collaborative Relationships1、团队合作，win-win双赢例如：leader让你做宣传，不愿怎么办？应该和leader说愿意做宣传，同时也申请一个自己感兴趣的任务2、站在别人的立场考虑问题，尊重他人-Grows Capability学习能力在学习和生活中不断的学习的能力帮助别人发掘的潜力Power Of Ability-In touch 亲和力1、懂得倾听和理解（在小组讨论的时候）2、有自知之明，尊重和学习别人对的地方，弥补不足-Embrace changes1、能够拥抱变化，在必要的时候造成改变，提出改进2、灵活性，根据环境的变化做出改变，适应改变问题：举例如何改变环境更好的完成项目-Operates With Disciplines结果导向，即每做一件事都要想清楚原因，并对结果做出预测。Why & So what?做事情都有较高的道德标准。对事情根据轻重缓急做出优先处理。三、宝洁公司部门-Marketing （MKT）：市场部-Consumer & Market Knowledge（CMK）：市场调研部-Customer Business Development （CBD）：客户发展部-Product Supply （PS）：产品供应部-Human Resource (HR)：人力资源部-Research & Development （R&D）：研发部MKT：-工作内容和特点；整体营销，品牌定位，协调各部门以及外面的agency 来完成产品的推广等。-素质要求：Leadership，Creativity，Strategic thinking-托业750 工作地点：广州、上海-职业发展：3-4年Brand Manager跳到咨询；corporate；MBACMK-市场调研，数据分析；为MKT提供建议-素质要求：Analytical ability，logical thinking，data sensitivity-托业750 工作地点：广州-本部门内部提拔，2-4年转MKTCBD：-宝洁营销前线，对战略执行，与客户进行谈判-Sales ability、踏实、leadership、teamwork-托业700 工作地点：全国各地-本部门提拔，2-4年转到MKTPS：-作为宝洁战略实施中后勤的关键环节-踏实、leadership、teamwork-托业650 工作地点：全国各地-本部门提拔，跳槽HR：-内部培训，人员调整，反泄密-踏实、interpersonal skill、leadership、empathy（理解别人、换角度）-托业750 工作地点：广州-同上R&D：研发部四、面试第一轮-1-2面试官，30-50分钟，中文-自我介绍，中/英文-面试主题针对三个问题，不断深入了解第二轮-3个面试官-一般是英文，可能中文-除了三个素质，还会针对其他的success drivers上面体积的素质进行提问，往往会需要举几个例子论述同一个素质面试技巧：-事先准备大量例子（写下来，总结大学四年）-强调自己学到了什么案例：宝洁:建立企业与员工双赢局面员工被宝洁定义为最大财富，在高速发展的宝洁中国内部，宝洁是如何达到企业与员工双赢的局面呢？新员工在宝洁还能获得快速的提升吗？带着这些问题，记者在第2007年9月举办的五届中国人力资本管理大会期间，专访了宝洁大中华区人力资源总经理田秀杰先生。嘉宾访谈构建高绩效的企业前几年，宝洁业务在中国发展迅猛，宝洁中国已成为宝洁全球发展的源动力。然而，近一两年来，宝洁的增长步伐有点缓慢，员工对此感到失望，企业土气也受到打击。正因为这样，宝洁原东亚区人力资源总监田秀杰被委派到中国来担任大中华区人力资源部总经理。田秀杰先后在宝洁美国辛辛那提总部、日本宝洁、菲律宾等地任职，且长期从事人力资源方面的管理工作，对企业如何建立高效组织系统有很深的研究，甚至可以说是宝洁高绩效组织系统（High Performance Organization，简称HPO）的创始人。“刚到中国时，我花了很多时间去看组织的现状是怎么样的，在观察和理解后，发现了一些问题：一是员工不够确信公司策略是否还是正确的；二是与美国本部相比，企业内部的工作制度和系统没有很好的发展成熟，可能会导致公司的业务不稳定；三是领导层团结一致的程度也没有员工期望的那么好，但是每个人都有良好的愿望，希望宝洁发展得再快一些。”对于宝洁中国的发展，田秀杰并不讳言。初时，田秀杰在宝洁大中华区高层会议上分享自己的调查结果，并提供解决问题的建议，但并不是一开始就推行HPO.田秀杰指出，HPO就像一个“大房子”，PVP和专业技能是“地基”，好的企业策略、好的组织系统、高表现的企业文化和很有激情的领导力是“这个房子四根支撑柱”。“推行HPO的终极目标也不是裁员，而是支持企业和员工共同发展。HPO是一个不断持续的力量，去发展上述的各个方面。最终的目的，一方面实现公司生产力的提高，另一方面使得员工的成就感和满意度增加，达到公司发展和员工发展的平衡。”田秀杰认为“期望每个企业年年增长3040%是不现实的。年轻员工也不是特别有耐心，心中好像有一个闹钟，两年得不到提升，就想跳槽，这种心态是不健康的。外面的确有许多企业对来自宝洁的人才趋之若鹜，而且给予的职位、待遇，通常都很高。有些年轻人也以高收入、高职位象征自己的成功。但宝洁更注重提供满足员工总体价值诉求的工作机会和薪酬待遇，比如工作与生活平衡，工作与学习成长平衡等。”追求企业与员工双赢田秀杰坚信人是最重要的财富。“如果我有一个员工，我要问自己如何才能发挥这个员工的最大潜能，如果一人能力能够充分发挥的话，两个人一起工作是否达到112呢？有时企业内部系统太复杂，可能会让11小于2。因此，清除组织制度上的障碍，实施一个高效、易操作的组织系统，是鼓舞员工的基础。”诚然，要把招聘进来的优秀人才以及分工很细的部门有机地协调起来，一个再怎么有天赋的厂长或者总经理都是不可能做得到的，唯有靠系统。在田秀杰先生看来，在组织层面，这些系统包括PVP和HPO（高效组织体系）。其中，清晰明确的PVP，即企业宗旨（Purpose）、价值观（Values）和原则（Principles），是一切运作的源头与指导方针。“向员工灌输正确的原则，让员工自己管理自己，前提是相互信任。”他认为，PVP是宝洁保持竞争优势的重要基础。此外，员工拥有充足的知识与技能、高表现的企业文化以及鼓舞人心的领导力也是支持企业与员工双赢，达到企业高效发展及员工满意两者平衡的重要因素。上海CBD24日一面，今日收到二面通知，想说声谢谢（附宝洁的PVP）宝洁此帖已被设为精华 1 One often meets his destiny on the road he takes to avoid it.2 你极力地想表现自己，想把自己最好的一面表现出来，效果却往往很糟糕。3 这种话听了再多也没用，自己感受一回就够了。4 下回不要再犯同样的错误。5 拿宝洁做练习，代价高，效果才会好。总之， 对于一次面试，是否通过不是最重要的，重要的是你从中看到了怎样的自己。 下面说说细节吧 下午2点10分开面，面我的是CBD上海地区经理，我一进去就自信很多，因为我发现与他相比自己有三大优势：1比他年轻，2 比他头发多，3 比他帅。所以还怕个啥，我本来也不怕。上来先是两分钟的自我介绍，他说，我已经看过你的简历了，能不能再花2分钟时间让我更加的了解你一下。接下来是考察leadership的问题（八大问之一），我举完第一例子，他的评价是：这个有偶然，不能说明你的领导能力嘛。我说：是啊，我也觉得这个结果跟我的能力关系不大，但功夫熊猫里的乌龟大师说过，there are no accidents！ you should believe it，you must believe it！ 他估计没看过功夫熊猫，一点反应也没有，唉。有代沟！然后是考察同时处理多个问题的能力，他问：你能举个例子说说你在同一段时间内遇到很多件事情都要处理，你是怎么做的，最后结果怎么样；我说把事情列出来，分成最重要最紧急的，重要但不紧急的，不重要但紧急的，不重要也不紧急的，然后按这个顺序做。他问，什么叫紧急但不重要的，你举个例子。我就说，比如你正在洗澡，这时候有人打电话来，你裹着浴巾跑出来，结果是打错了，这就叫紧急但不重要。他说，你继续说。我本来想活跃一下气氛，结果他也没什么反应；再接下来是考察紧急问题的处理能力，我举了个例子，他觉得这个很一般嘛，没有什么特别的，我说，我就是很一般的人，没干过什么惊天动地的大事，我觉得能把普通的事情做好，也已经很不容易了；他好像很汗的样子。最后是考察creative的能力，我举了两个我改进工作流程的例子，他这回看上去挺满意，说这个还不错，还问他们采纳了么，我说，他们采纳不采纳那是他们的事，站在我角度上，我就要发现问题，提出改进方法；最后轮到我提问，我问：人家说宝洁是经理人的黄埔军校，我觉得应该是经理人的幼儿园更准确些，问他，您怎么看。他就随便说了说。总结一下，形式很规范，全程中文，整个过程持续时间55分钟。基本是我在说，他在听，我说的激情澎湃，他自岿然不动，搞得我很傻很天真。后来我也没激情了，就结束了。送我出门的时候，他终于笑了。我就郁闷了。哼，下回咱也玩儿深沉。强烈建议：关于leadership的问题，提问概率实在是太高，几乎是必问的，一定要好好准备，反复练习，即使这样，真正到了现场，你一紧张，还会打折扣的，所以要想发挥100%，你就得准备120%。祝各位好运。转载请注明出自应届生求职招聘论坛 /,本贴地址:/thread-42927-1-1.html李朝阳 23:45:24策划部部长活动参与人数补tole 23:46:01嗯。在简历上也需要明确数字是吧李朝阳 23:46:08韶关义演参与人员，观众多少李朝阳 23:46:17讲座有多少人李朝阳 23:46:33募书募了多少本tole 23:46:34好的，了解！李朝阳 23:47:01其他的类似吧李朝阳 23:47:13宋卡那个有多少申请者李朝阳 23:47:17你是唯一一个tole 23:47:23嗯，明白了。这样看来，有点像背书了tole 23:47:5010个申请人，限制条件是研究生或以上。入选2人李朝阳 23:47:51你们的seminar 其实我能不能去感受下呢tole 23:48:27呵呵，你也想来啊？我怕你不明白哦，因为都是想自己课题的东西的。你怎么会忽然有这个念头啊？李朝阳 23:48:33说成在所有研究生生（多少人）仪第一名选出了你tole 23:48:41原则上是不可以有外人的。李朝阳 23:48:49其他的都是这个思想啦tole 23:49:09嗯，明白了！哈哈。我回想的时候，也是着重回想数字和时间的tole 23:49:24呵呵。tole 23:50:26关键字就是：人数、时间、预算，然后再说清楚事情的来龙去脉和起因，最后突出自己做了些什么。tole 23:50:41right？李朝阳 23:51:03要和宝洁想要的吻合吧李朝阳 23:51:12对照八大还有pvp tole 23:51:23嗯。pvp是？李朝阳 23:54:28百度tole 23:54:35百度过了。呵呵李朝阳 23:55:13就是那些了tole 23:56:02百度的PVP是一种聚合物和魔兽术语？tole 23:57:40anyway，八大也已经是一个很好的基本原则了。呵呵在宝洁，我学到什么？ 今天在MSN上和一位老同学聊天，他鼓励我写些关于工作上的东西，我的文笔比较差，就想到什么写什么了（声明：涉及到商业机密的具体数字未必准确，不得把这些数据用作其他的相关文章的引用来源）。 转眼间，我已在宝洁工作两周年了，其实我早就想写点文字来纪念刚刚过去的两年时光。 1 宝洁教会我如何做人。 每一个进入宝洁的新员工受到的第一课培训肯定是PVP(Purpose, Value, Principle), 就像美国人认为独立宣言是美国繁荣昌盛的原因一样，宝洁把PVP视为公司165年来长盛不衰的根本原因，PVP的尊严在公司内部得到了绝对的维护。做人的基本原则“诚实正直”被写入了PVP, 所以公司不会容许有任何人有任何不诚实行为。单单在中国宝洁的4千多名员工中，每年都有几十个优秀的员工因为有不诚实行为而被开除。比如前不久，有一位女员工带着一片Whisper出厂门时被保安发现而被开除，而那位员工是真的很“优秀”，公司在一年前还奖励了她一套房子（优秀加了引号是因为这样的员工在公司看来其实是最不优秀的）。再如，就在上个月，有一位生产线的员工没有完成一个部件的维护，但是他冒充他的一位同事在维护记录表上签了名，事后被发现而被解除了劳动合同。宝洁同合作伙伴（供应商或者顾客）做生意的一条通俗道理就是：就像自己希望别人怎样对待自己一样对待别人，简单的讲就是换位思考，或者“己所不欲，勿施于人”。其实如果我们做人时时刻刻都能换位思考（take others shoes）替别人想想，人就会变得容易相处了。宝洁不希望直接竞争对手聘用自己的已辞职的员工，所以宝洁也决不会去挖别人的人才，也不会聘用在高露洁或者联合利华工作过的员工；宝洁不希望对手用间谍的方式来窃取自己的商业机密，所以绝对禁止通过不正常渠道获得对手的机密。去年曾有一高层经理私自雇俑了中介机构通过垃圾箱里的碎屑窃取了联合利华的商业机密，宝洁董事长在对方还不知情的情况下通知了对方，并主动赔偿2000万美元，而且保证不会利用那份窃取的机密文件做任何相应的商业策划，那位高层经理当然也被开除了。宝洁给我灌输了双赢思想（Win-Win thinking）。 如果宝洁发现购买一个供应商的服务或者原料的价格太低而可能导致供应商亏损时，宝洁可能会主动提出来提高采购价格，或者通过帮助供应商提高生产效率来降低成本同时提高质量，以实现双赢的目的，其实和中国人所说的“吃亏就是占便宜”的哲学思想类似吧。宝洁的做“人”原则是：做一个被公众认可的有职业道德的商业公司。所以在华尔街因为很多金融丑闻而股市低迷时，宝洁的股票总能逆市而上，因为人们相信投资宝洁是最安全的，他不会有假账不会有商业欺诈。宝洁的职业道德还体现在对法律的绝对尊重上，有的时候看上去有点傻，或者说憨厚吧。比如：我们生产的产品有一种是出口的，另一种是内销的，出口的产品的原料享受了进口免税，而内销的产品的原料是要交进口税的，这两种产品在同一条生产线上生产，在同一个仓库里存放，但是划分的很清晰，不会有任何的偷梁换柱。在上个月，内销的产品的原料库存出现了暂时的短缺，但是仓库里有很多供出口生产的同种原材料，其实如果先借过来供内销生产，过几天再补回去同样的数量，一般人看来也没什么，而且海关也不会知道。但是宝洁没有这么做，而是停下了生产线等原料，虽然那样做每天会损失上百万元。宝洁还教会了我平等。有一次去东莞的一位朋友那里玩，那位朋友是在一家港资企业工作，他爱人在日资企业。他问我们工厂里有几个食堂，怎么吃饭，当他得知在宝洁不管是中方员工还是外方员工，不管是经理还是生产一线员工都在同一个食堂吃同样的饭菜时很惊讶，原来他们的企业里外方员工有单独的食堂，中方经理又有自己的单独食堂，然后中方的普通员工又有单独食堂，当然饭菜质量是完全不同的！ 我们去广州本田参观时发现，不同的工作服代表着不同的级别，甚至还有袖标，给人一种强烈的等级感。但是在宝洁，厂长的工服和Technician的是一样的，进出厂门厂长和所有人一样都要经过门卫的开包检查，都要测体温才能进出门。 2 宝洁教会我如何做生意。我不知道宝洁拥有300多个品牌是不是全球最多的一家，但是我敢肯定宝洁的品牌市场战略是全球最成功的。想一想，单单在中国的洗发水市场，排名前四位的品牌（飘柔，海飞丝，潘婷，沙宣）都是宝洁旗下的品牌，虽然同属一家公司，在同一车间生产出来，但是在市场上却是你死我活的竞争，在激烈的竞争中成长，这就是品牌战略的奇迹。相反，想一想“雕牌”，洗衣粉，肥皂，洗发水，甚至牙膏牙刷都是雕牌，想一想“统一”，方便面，绿茶，冰红茶都叫统一，最近还出了“统一”润滑油！这样做的好处就是充分利用公司知名度，节省广告开支。但是坏处就是如果我不喜欢吃统一方便面，那我也不会买它的绿茶，有的时候，我还有点怕它的方便面里混了点统一润滑油呢！ 另一个弱点就是不能细分市场。如果宝洁的洗发水的品牌是“宝洁”而不是“飘柔”“海飞丝”“潘婷”，那么就没有个性化的功效，不可能男女老少都喜欢用“宝洁”牌的洗发水吧？那也就不可能占领全国洗发水市场的半壁江山了。大家都知道宝洁产品质量很不错，但是如果两年前去大街上随便问一人为什么没有选用宝洁产品，99%的人会说太贵，另外1%说不贵的人肯定是中国最富有的群体。所以宝洁在人口占全球1/5的中国市场上的销售额只有全球宝洁的不到1/50。也就是曲高和寡吧。但是现在不同了，就像佳洁士（Crest）牙膏, 最贵的12元一支，最便宜的3元一支，这在两年前是难以想象的，现实就是连续几年的销量都翻番，明年市场占有率就会超过高露洁。值得一提的是，即使3元一支的牙膏也是采用不磨损牙齿的高档硅磨料，所以低价策略并没有牺牲质量，这是低价策略的基础，如果不能保证这一点，那就是搬起石头砸自己的脚。我记得刚加入公司的时候，管理层还在讨论降价会不会导致品牌形象降低的问题，两年的实践经验让我们得到一条商业真谛：“高端产品是用来维持品牌形象的，低端产品是抢市场的（可能赔本），中端产品才是真正的印钞机”，现在如果你去超市看看，最便宜的“汰渍”洗衣粉才2.2元，但是也有12元“碧浪”高端产品。最便宜的纸尿片“帮宝适”比“安而乐”还便宜，0.9元一片的Pampers质量要比1.0元/片的安而乐好的多，消费者会选择谁呢？要知道，低端产品的消费者对价格是非常敏感的, 毫无疑问，低价战略是低端市场的成功之路。Pampers在低端市场已经彻底击垮了“安而乐”，但是高端的帮宝适是1美元一片（这种小孩的父母不是大腕就是大款，抑或是贪官）。号称中高档产品的“MomiPok”在全国大中城市的上市计划被迫推迟了两年以后，现在全国上市了，（他的母公司“Unicharm”旗下的卫生巾品牌叫“舒菲”，他把在卫生巾市场大赚特赚的钱全投入到了纸尿片的倾销中去了），它在高端产品中虽然相对便宜，但是有钱的人家最关心的决不是价格，而是质量和品牌形象，所以在高端市场打价格战的人是最傻的。总之，两年来我所学到的所谓“做生意”就是一句话：“利用多品牌细分市场，利用较宽的价格区间挤垮竞争对手，利用无与伦比的性能价格比赢得上帝”。 3 宝洁让我拥有全球化的视角和朋友。 我虽然每天都在广州郊区的一间工厂里上班，但是我每天都能体会到全球化的影子，华尔街的任何动向都能随时影响到我们的切身利益。当年本拉登的飞机撞向世贸的时候，我在电视机前也曾欢呼过，但是第二天到公司的时候发现自己服务的公司的股价一夜之间跌了20美元，接下来的几个月里我们的几家供应商因为911之后的萧条而倒闭，影响了我们的业务运作；去年美国西海岸工人大罢工的时候，我们的原材料被搁在港口几个月运不出来，而市场上我们的货却供不应求，损失了很多的订单；欧元的强势导致了我们的制造成本大幅增加，因为我们的很多原料从欧洲进口的，欧元走强导致原料折成美元的价格增加，甚至世通破产这样的丑闻都能影响到我们的生意，刚才我已提过了，以世通为首的金融丑闻促使宝洁的股价上升了，那么我们的股票期权就增值了。在宝洁能看到更大的“市面”，比如，宝洁的一个软件供应商叫QW公司，年销售额几十亿美元，但是不管你信不信，他们全公司就只有7个人，前些天我的一个同事到访了那家公司在美国的总部，回来后告诉我们说其实现在只有6个人了，因为刚刚有一个人辞职了。感觉以前小说里看到的网络神话就发生在身边，他们公司产品全部是网上在线销售，产品不像Microsoft那样还需要光盘，他们只需在线下载，在线结算，只有一个销售员，也就是总经理。最近我们谈论最多的是“世界制造业将走向何方？”答案是以中国为首的发展中国家正在成为世界的制造中心，（中国生产了全世界60%的鞋，80%的键盘，35%的手机，40%的彩电，90%的DVD 注：此数据只凭记忆写出来的，不一定精确）并且彻底打破了制造业的价值规律和游戏规则, 很多传统的世界生产巨头已经不再拥有任何工厂（比如耐克，飞利浦，甚至“浙江纳爱斯”），而是花极少的钱委托中国的低成本企业加工，贴上他们的牌子后销售赚取巨额利润。我们强烈的感觉到了一场新的工业革命已经来临，而且就在自己的眼前，如果我们这些领着相对高薪的员工，不进一步提高效率，不进一步降低成本，我们将会被只领500元工资的农民工为主体的企业淘汰出局。 在宝洁还能学到很多商业上的操作技巧，很多全球化公司独有的人才/信息/资源优势帮助我们成功。比如一个公司属下的两个分公司，如果一个赚钱，一个亏本，那么合并后每年就能合理合法的避税上千万元，如果在新加坡或者香港这样低税率的地方设立一个公司，然后再在大陆这样高税率低人力成本的地方开设工厂，就可以避开大陆的高税率，又能充分利用大陆的资源优势等等. 宝洁让我有机会不但认识国内高校中招聘来的最优秀的大学生，也让我有机会认识世界各地的最优秀青年。前年我有幸参加了宝洁亚洲工程师大学培训，使我认识了20多位来自亚洲各地不同文化背景不同肤色的同事，现在我们经常打电话讨论工作上的事情（宝洁公司内部的卫星越洋电话就像打市话一样方便），但是我们更愿意互称同学或者好朋友（是那种可以维持一辈子友谊的朋友，我们还约定了今年11月在泰国重聚一堂）经常讨论些非常私人的想法或者打算，当中国尤其是广州遭受SARS的时候，有很多国家的同事或打电话或发e-mail来问候我。拉丁美洲对于很多人来说是相对陌生的地方，地理遥远，文化更是神秘。去年我被派到了墨西哥培训，又认识了那里的十来个国家的朋友，如果你去那里旅游的话，我可以请那里的朋友给你做导游哦！ 4 宝洁教会我系统化的管理。 宝洁坚信人是最重要的财富，不是提倡个人英雄，而是团队英雄(team work)。 宝洁拥有很多的部门，分工非常精细，如何把这些最优秀的人，这些分工很细的部门有机的协调起来呢？一个再怎么有天赋的厂长或者总经理都是不可能做的到的，那唯有靠系统，只有系统才能协调这些资源（所以我个人认为系统才是宝洁最重要的财富），而这个系统就是指PVP, SOP(standard operation procedure), CBA(Current Best Approach) 等等的书面约定。而这些系统是不断的随着形势的变化而被逐步完善的。所以在宝洁，你从一个部门调到另一个部门只要1个月的交接时间就可以了，就像美国的总统选出来后不到几个月就可以上任了，而且还经常可以到农场里度个长假陪伴老婆孩子宠物潇洒一番，我想主要是因为他们有完备的法律体系和CBA系统。（胡锦涛至少5年前就开始了做主席的培训了，一件冤案需要朱镕基的批示才能得到解决，在中国当官复杂程度可想而知，难怪他们每天只能睡四五个小时呢！可以想象，类似的情况在国内的企业中也是或多或少存在的）。有了完备的系统后，最关键的是能否被有效的执行。其实这些道理大家都懂，但是做起来就不一定了。如果领导有特权可以犯错误，那么下属虽然没有特权，但是也会尝试去犯错误。所以领导的roll model非常重要，处处以身作则真的很难，但是必须的。如果制度得不到应有的尊重，就等于没有，或者还不如“没有”。在中国，最缺的不是制度，也不是系统，而是仅有的那点制度/系统没有得到有效的执行或者应有的尊重吧！ 在宝洁，我敢说，这方面做的还是较好的，我给她打90分。最近几年中国涌现的明星企业不少，但是很多是昙花一现，（比如巨人集团，亚细亚，中华鳖精，等等）有个共同的特点就是明星企业里有个英雄般的老总，这些老总可以用自己的头脑和双手管理100万甚至1个亿的资产，但是随着资产的几何级数增长，管理的风险也呈几何级数般的增加，如果这个时候没有相应的系统管理来替代个人英雄式管理，迟早都会“触礁”的。但在中国也有一些传统的家族式企业发展壮大生存下来了，他们的秘诀其实也是系统管理，一般是花巨资聘请国际性的咨询公司（如联想聘请的好像就是麦肯锡）帮着设计嫁接一套系统进来。很多聪明的宝洁人辞职后联合三两个人就开起了所谓的咨询公司，向客户推广宝洁式的系统管理经验，获得了巨大的成功。 5 宝洁人的弱势。 宝洁人的工作触角可以衍生到世界各地，但是生活的圈子往往很狭窄，不管去酒吧还是去打球，都是公司里的一帮同事，公司以外的朋友很少。可能是因为同事有相同的背景，有更多的共同语言吧，共同语言是指除了普通话和英语以外，还有很多缩写和专业的商业名词。当三个或以上的宝洁人在一起的时候，旁人是很难插嘴说话发表意见的，因为讨论的话题会不知不觉的被引到了宝洁的工作上来，所以和一个宝洁人相处你会觉得很舒服，但是和一群宝洁人相处，你会觉得很尴尬。 宝洁的人工作都很认真，也很刻苦，可以说是有点拼命了，因为每个人都是原来学校里的强者，谁都不轻言失败的，所以能够很好平衡工作与生活的很少很少。 宝洁人如果离开宝洁，她/他的能量将会大打折扣，因为他离开了一个拥有强大的后勤支援的公司，他依然会很诚实的像在宝洁那样遵守法律，遵守职业道德，但是总会碰到一鼻子灰，然后才突然“醒悟”，对一些社会现象的惊讶就像刚毕业的大学生一样可爱。离开宝洁的人还会习惯性的依赖系统，还假设系统能有效的运行，但是忽略了执行系统的群体素质已经完全不同，他背后的强大实力已经不复存在。（但是宝洁的确在过去的十五年里为中国的很多企业培养了很多优秀管理人才，号称“MBA College”）宝洁人很高傲（就像北大的学生一样），宝洁人有点“小资”（虽然账面工资很高，但是实际上还没有达到广州农民的平均收入水平）收入不多，花销不少，所以存款很少；宝洁人说话有个毛病，一句话中如果一个英文单词都没有就算奇迹. 但是不管怎样，我还是喜欢在宝洁有挑战性的工作，喜欢苦中找乐，喜欢工作中独有的成就感，喜欢平等而又简单的同事和上下级的关系，喜欢广州的周末和夜晚. 宝洁：平衡员工工作与生活转载分享 2008-03-21 14:25 阅读27评论0 字号： 大大 中中 小小 下午三点，如果手头没有要紧的事，Marina通常会到楼下的Fruit Station喝一杯酸奶，稍事休整。这位入职才七个月的宝洁对外事务部高级经理，显然已经很享受在宝洁的生活。 作为各种最佳雇主榜单上的常客，宝洁不计成本的内部培养制度已经被业界传为佳话。而据Marina的介绍，去年上任的宝洁大中华区人力资源部总经理会田秀和的到来，更为宝洁注入了新的元素-平衡。会田秀和推出了一系列的措施来保证员工工作和生活的平衡，Fruit Station的设立只是其中的一项。那个十米见方的空间被漆成欢快的橙色，吧台上的玫瑰和百合芳香四溢。 在中国，约有65%的人抱怨工作生活失衡。管理大师汉迪曾预言：未来，组织若想保有个人的奉献精神与创意，给予个人的自由必须超过公司乐意给予的程度，并且要在公司的控制与个人追求自主的压力之间，找寻有利的平衡点。现在，预言正在变为现实。宝洁将平衡法则提上整个公司的日程，这在每年发生60万起过劳死的中国，无疑是一场意义深远的变革。 这场变革的主导者会田秀和在宝洁工作了28年，虽然年过半百，步伐却相当矫健，笑声极具感染力。谈到宝洁在今年大学生最理想雇主评选中的战绩，会田秀和晱了晱眼睛，我们要用三年的时间，从第三名上升到第一名。 方式：提供更多灵活性 就你二十八年来在不同国家工作的经历来看，中国的人力资源管理与其他国家有哪些不同之处？ 中国的员工都非常勤奋，对公司有很强的自豪感。在我们的调查中，有超过89%的员工为在宝洁工作而自豪。但是中国市场有它的特殊性，很多员工还很年轻。宝洁57%的员工是80后，他们需要的东西和以前不一样，面临的选择很多，流动性在增加。在宝洁，很多员工都接到过猎头的电话。所以我们公司内部也在做一些研究：别的公司可以像宝洁一样，给员工很高的薪水、很好的福利，那么宝洁能给了他们什么独特的东西呢？怎么样才能在给员工最大的发展空间同时，将员工的价值取向与公司的价值取向结合起来？ 就任以来，你一直在提倡员工工作和生活的平衡，是否是出于这种考虑？这种平衡是通过什么方式实现的？ 我们专门去研究了80后的不同特征，结果发现他们对工作和生活平衡的要求很强烈。但是公司需要生产力，员工的工作量不能减少，所以我们采取了一系列灵活的措施让工作变得更轻松、更有意义。 现在公司正在推行一项新的活动，叫做Better Work Better Life.比如我们有一个Fruit Station，还配备专业按摩师的按摩室，员工在工作的时间如果觉得累了就可以来按摩，费用相当低。我们的工作时间是相当有弹性的，员工可以在早上七点半到十点半之间任意选择上班时间，只要能确保每天工作八小时就行了。目前我们正在一些部门试行work at home-员工在工作性质允许的前提下每周可以自行选择一天在家办公。 我们所致力的，是给员工最大自由度和空间，使他们的工作状态达到顶峰。我们不会在意员工在工作时间内是否花了十分钟小休或者二十分钟去做按摩，我们关心的是工作结果。如果能达到结果，公司可以给你在时间和地点方面很多自由。 你是否认为在家办公比在办公室办公更有效率？ 我可能会看电视或做别的事情，所以我不会参加这项活动（大笑）。但是我需要去了解其他员工的想法。对于一些女性员工，可能需要一些时间来照顾小孩，在家办公对她们是一种便利。而且在广州这样的城市，交通很拥挤，员工上下班花在路上的时间可能就有一两个小时，如果在家办公，就可以减少这种无效时间，让员工每天的时间更加充裕。 另外，我们的员工都很努力，如果我们不给他们这种便利的话，他们会像工作狂一样工作，这是我们不希望看到的。 这会不会变成一种变相的休假制度？ 刚开始的时候，大家都有这种顾虑，认为让员工在家办公会使公司失去对员工的约束。但是我的回答是：确实可能会有极少数的员工犯这种错误，但我们不会为了这少数的一些人而不去做对大多数人有意义的事情。我们的员工大多都有繁重的工作，我相信大多数员工是不会把自己的利益凌驾于公司之上的，如果出现这种情况，我们别无选择，只有让他接受公司严格纪律的处分。目前来看，没有人违规，我们的生产力并没有因此而损失。 基础：相互信任 在企业文化的层面，这些制度的实行是以什么为前提的？ 信任。宝洁是一家以信任为基础的企业，我们相信彼此的信任能使员工有最佳的工作表现。公司有一个非常清晰的价值系统，我们管它叫PVP，即Purpose、Value和Principle.概括来说，就是领导才能（leadership）、主人翁精神（owner-ship）、诚实正直（integrity）、积极求胜（passion for winning）和信任（trust）。 比如，每个员工的员工卡其实就是一种信任的象征，凭这个员工卡，员工可以自由进出宝洁在全球的任何一个工厂和办公室。这是因为我们相信每个人都在做正确的事情。由于这种信任，使得员工在工作中少了很多不必要的冲突和争辩。这样彼此的沟通就会更加顺畅，员工能够非常开心地在公司工作。 除了员工之间的信任，还有公司对员工的信任。以我为例，我当初是从学校直接进入宝洁，担任招聘主管。期间要跟不同部门、不同国籍、不同职位的人合作，有些人职位比我高得多。这对于一个刚从校园毕业的员工来说，是很大挑战，但是公司把这项工作交给我，因为它对我完全信任。这也是我能够在宝洁工作28年的原因。 此外还有上下级之间的信任，下属可以完全信任你的上司，大家说话都比较直接，不必花时间去猜测话外的意思。 如果一个员工和他的上级意见不统一，宝洁会如何处理？ 这个时候，员工可以向他老板的老板反映，但如果老板的老板也说No，那这个员工就要好好反省一下自己了。但这并不是一种不信任，因为意见不统一的情况总是会有的，大家都是为了使工作更好地开展下去。在宝洁，不同级别的员工都是互相平等的关系，不是说做下属的就一定要遵守老板的指令。由于我们的相互信任的关系，员工会很理性地对待别人提出的意见，不会觉得那是一种挑衅。 在宝洁169年的历史中，内外环境和员工都发生了很大的变化，如何让PVP具有持续的生命力？ PVP是我们不变的指南针，我们非常认真地看待它，并花了很多心血来推广和落实。比如我们在招聘过程中，就要考虑到员工是否认同我们的PVP.每一位新加入的员工，都会收到一份详细列出公司PVP的声明。我们会把PVP的执行情况看作一个部门主管的考核标准，因此，每一个部门的主管要负责这个部门PVP文化的建设，他们要不断地提醒新员工关于PVP的事宜，并给出适时的指导与建议。我们还将PVP张贴在办公区域所有显眼的地方，让所有的员工一眼就能看到。 但是信任并不意味着放任，我们还会有定期与不定期的报告与讨论，以此来确保PVP在执行过程中不走样。把这一切贯彻下去，让所有的人都知道它的重要性，员工就会自觉去遵守。对那些违反PVP的行为，我们也会做出严肃的处理。因为信任对我们是很重要的，如果有一两个人不遵守这个规定，实际上是对遵守这种规定的人的不尊重。 目的：与员工双赢 你为什么认为保持员工工作和生活的平衡是必要的？ 因为公司需要生产力，但员工需要自己的成就感和快乐的生活。只有在这两者之间取得平衡，员工的潜力才能得到最大程度的发挥，公司也才能更好发展。我们通过以上这些措施，让员工的生活变得有意义，能够在工作中得到快乐，学到东西。 你如何定义有意义的工作？ 第一是看员工在这个工作岗位上能否做出成绩。第二是看员工在工作当中能否自己做一些决定。这两项都能使员工得到成就感和满足感。第三是这个员工是否能经常得到老板的嘉奖和赞许。这就需要老板经常与员工进行交流，发现他的优点。第四是有挑战性。有意义的工作并不是轻松的工作，我们是要员工战胜困难才能够达到目标。这就像健身一样，努力拉升一点点，可以让自己的肌肉得到锻炼。做得时候可能自己觉得有点不舒服，但下次再做同样的动作时也不会觉得吃力。 除了给员工有意义的工作，在发展员工这方面，你还给宝洁中国带来了怎样的变化呢？ 我觉得很重要的一点是全球化的、多样化的观点。因为我在不同的城市、不同的国家工作过，看问题的观点可能更加全球化。我在日本和韩国做人力资源总监的时候，就引入了英语考试。员工要晋升的时候，英语也会是一个重要的衡量标准。在中国，我首先做的一点是坚持大家在开会的时候都讲英语，这样使员工在全球更有竞争力。我们是一个全球化的公司，在参加很多全球化的会议时，人家都在很流利地用英语沟通，如果我们不能的话，即使有很好的主意，也不能很好地表现出来。所以无论你是在哪个部门，如果你不能用英语很好地将自己的想法表达出来的话，你的有效性就会减半。 宝洁在历次大学生最理想雇主的评选中都取得了不错的成绩，你认为宝洁为什么能赢得大学生的心？ 首先，我们有一种内部培养的文化，大部分管理层的员工是从校园招聘过来的。所有的人都从基层做起，一步一步做到更高的位置。如果我们聘请空降兵，把员工本来有希望得到的更高的职位占据了，员工就会觉得自己的上升之路受阻，会看不到希望。这种情绪对于员工个人、对于公司是很不利的。 其次我们有非常好的职业规划，除了在宝洁中国内部的发展，员工可以像我一样，到日本、美国等很多地方工作，寻找发展机会。而且公司给员工提供了世界一流的培训发展机会，从公司的培训，到部门的培训，到主管给予员工的建议和指导。 我们也很重视本地人才的培养。为了使足够的人才能够做到更高的位置，我们必须使本地化人才有全球化的竞争力。我们有一个本地人才培养计划，找到表现很好的员工，培养他们，使他们以后能够承担更多的责任。 另外，我们的薪酬福利体系、我们所采取的一系列工作和生活平衡的措施，也是原因之一。宝洁的选人标准(2009-10-13 14:04:09)PVP & Success Drivers,其中PVP是Purpose, Value, Principles,其五个基本要素就是P&G的价值观: Integrity Trust Leadership Ownership Passion for winning 非常重要的一个标准是：Success Drivers, 这是P&G认为一个人在这个企业里成功必须具备的素质,主要由三大部分共九点组成：第一部分是Power of Mind Think and act decisively,主要指思考和行动的决断性,风险分析和自己的判断 Leverage mastery,运用个人专长,通过合作使人扬长避短 Innovate and reapply,创新性是指一种继承和创新,而未必是新的发明.第二部分是Power of People Lead,领导要能够明确清晰的目标,使团队有效合作,能够激励团队和成员,使之发挥个人专长,能够是自己的命令得到有效的执行,并具有危机处理的能力 Build diverse, collaborative relationship,团队合作要能够实现双赢,并能够多站在别人的立场上为别人考虑 Growth capability,要能够在学习和生活中提高自己,并能够帮助别人发挥潜力.第三部分是Power of Agility In touch,要有亲和力,懂得倾听和理解,学习和尊重别人对的地方,来弥补自己的不足 Embrace changes,要敢于拥抱变化,并根据变化而改变自己 Operate with discipline,做事要有结果导向,能够实现做出预测,并根据事情的轻重缓急做出优先处理.曾经对leadership的领悟： 领导能力不是体现在“领导”，而是体现在proactive 宝洁的8大问题（黑体是我的批注），即使未能进入宝洁，我也常常用来引领