]杜邦公司的可发姆.doc

精品文档杜邦公司的可发姆技术上的突破是不常有的，但如果真的有了什么突破的话，就会给某个幸运的企业带来令人振奋的销售额和相应的利润。有时，一项技术创新似乎势在必行，无可阻挡尼龙的命运便是一例。年春，杜邦公司的有关人员为他们开发出一种注定会像尼龙那样获得成功的产品而欣喜若狂这就是可发姆。 他们花了年的时间对可发姆进行技术研究，现在，他们已进一步制定出详细的生产和销售计划。做到这些当然不是靠运气。尼龙的成功，使杜邦公司的经理们相信可发姆值得全力支持，而不是部分的支持。 开发可发姆是为了替代鞋帮上的皮革。和皮革相比，它具有一些非常明显的优势。当然，它也有一个缺点：不像皮革那样具有伸缩性，能够适合脚的大小。为了了解公众对这种新产品的接受程度，杜邦公司把双用可发姆制成的鞋子让消费者试穿。有趣的是，好多人根本没意识到他们穿的不是皮鞋。的确，大约有的人认为可发姆鞋不舒服，但要知道另一方面有的人抱怨皮鞋不舒服，的人感到另一种皮革替代品乙烯基塑料鞋不舒服。杜邦公司的研究者们因此松了一口气，可发姆的舒适程度看来并不那么令人担心。保持乐观的进一步依据来自长期的经济研究。这项研究预测，年将有一次严重的皮革短缺。那时，大约有的鞋将由其他代用材料制作。因为大部分皮革替代品主要是乙烯基化合物有一个严重的缺点：透气性差，因而可发姆所面临的机会是显而易见的。在与杜邦公司销售代表打交道的家制鞋商中，有家表示它们愿意要可发姆。 一、前景年月，可发姆正式在芝加哥全国鞋类展销会上亮相。年月日，在个城市的报纸上，第一次同时刊登了有关可发姆的全国性消费广告。这些城市都是公司的目标市场。 可发姆作为皮革的替代品，具备一些真皮革所没有的优点。广告对这些优点做了突出的宣传：它透气性好；易于弯曲且不会走样；重量只有皮革的，而且比皮革穿起来更加舒适；十分耐磨，且能防水；用不着擦油，只要用一块湿布抹一抹就能恢复光泽。 作为一种合成材料，可发姆的均匀性也给鞋子制造商提供了胜过皮革的一些优点。尽管可发姆的成本较高（当时每平方英尺需要美元美元，而皮革只需美元美元），但这些成本部分能被其他方面的节约弥补。例如浪费较小；能比皮革更有效地被利用。皮革表面常常不平整且形状各异。而可发姆厚度均匀，可以用机器来切割，这样就避免了费用较高的手工切割。杜邦公司对广告和推销工作不惜工本。年月日，在全美广播公司的电视节目里，以“杜邦一周”为专题专门介绍了可发姆。那一年，杜邦共花费万美元为可发姆做广告。 杜邦公司的市场策略主要是：让人们把可发姆看作是时髦和优质的象征并接受它。公司在体育画报、纽约人、哈珀斯市场、时装和老爷等传媒上对可发姆作了连篇累牍的宣传。但是，对批发商却实行严格控制，只把可发姆直接卖给那些生产高档男女皮鞋的制造商。由于对可发姆的前景预测非常乐观，要吸引这些制造商似乎是不成问题的。 零售商是经过挑选的，它们必须在消费者中享有很高的声誉。它们的任务就是大力推销可发姆鞋。反之，它们也因大量的、全国性的广告宣传而获得巨大的销售利润。杜邦公司还派出代表到那些零售点去帮助展销并训练推销可发姆鞋的人员。这种训练把重点放在如何更好地使顾客穿着合脚上，这一点对可发姆鞋来说是至关重要的，因为这种材料没有像皮革那样好的伸缩性，穿着可发姆鞋不合脚的人会感到不舒服。 凭借时髦的形象和大量的促销手段，以及制造商和经销商的热情，可发姆看来正一路顺风。年月，杜邦公司单单为了扩大可发姆材料的销售而在田纳西州的旧希科里开办了一家新工厂。接着的年，合成鞋市场像被注射了一针强兴奋剂。由于年大规模的皮革出口，美国市场正面临皮革短缺和皮革价格上涨的情况，从而对可发姆的需求远远超过了杜邦公司的供给能力，杜邦公司的研究人员和经理人员继续像谈论尼龙那样谈论可发姆。 二、背景 杜邦公司的发展经历了两个阶段。年前，该公司通过收购其他企业而进入了许多不同的市场，从而获得发展。而从那以后，公司的发展则主要来自内部的革新，利用技术研究来发现易于推销的新产品。这些新产品在受到专利的保护下，为杜邦公司牢固地占领新开发的市场，公司也因此而获得比那些缺乏创造性的公司高得多的投资回报。在这样一种策略下，杜邦公司的销售额从年的亿美元增加到年的亿美元。这个阶段，大约有亿美元被投到厂房、设备上，还有多亿美元作为红利分给了股东，而且公司没有长期债务。有些产品，诸如合成橡胶中最早的氯丁橡胶，和所有合成纤维中最早的，也是最重要的尼龙，都是来自于杜邦公司研究机构的创新。尽管这种研究的成本很高，每年超过亿美元，并且很多投资还不能一下子取得回报，甚至有些产品还不能马上具有商业用途，但几个突出的成功例子就足以说明这种研究工作是合算的。 早在本世纪年代末，杜邦公司就首次开始了对多孔聚合薄膜的基础研究。但直到年代，当纤维织物和抛光剂部门开始认真地关注鞋帮市场时，才开始利用这一成果。一种特殊的透气人造革底层棉网、顶层表皮带孔的双层材料就是为此目的而开发的，并取名为可发姆。在对可发姆的市场潜力进行评估时，采用了一项比较新的数学构模技术风险分析。这个模型中输入的数据包括下面几项：制鞋业和皮革业的历史数据；对小规模试验工厂运行成本进行测试后得出的试验数据，在批发商和消费者方面对可发姆的耐用性和实用价值进行市场调查后得出的数据，以及制鞋和化工行业专家的判断。这个数学模型预测：由于可发姆是一种公众从未知晓的高质量产品，因而将会产生巨大的需求。模型还预测，在未来至多年后，皮革将供不应求。如果输入这个模型中的假设都是正确的，那么前途看上去很光明。 为解决开裂、软化及硬化的问题，杜邦公司在公司范围内对可发姆鞋进行了测试。在杜邦公司的严格监督下，最高水准的制鞋商与公司签订合同进行小批量生产。然后，把这些鞋子分发给公司职员试穿，以发现材料是否有缺点。在解决了耐用性方面的问题后（开裂、软化和硬化），又把双鞋子发给消费者试穿。现在，可发姆市场进入准备已经就绪了。三、问题当然，人们能够预计到皮革行业将试图反击可发姆的入侵，毕竟它是被直接用来替代皮革的。皮革行业的同业公会美国皮革工业联合会（），在可发姆打人市场后，把皮革的广告数量翻了一番，使用的广告语包括诸如“当然，你喜欢用皮革，这也就是人们为什么要仿制的原因。”这些话的用意很清楚：皮革行业想把可发姆描绘成皮革的一种廉价替代品。年，旧希科里工厂开始与此进行斗争。专家们在技术上进行改进以使可发姆更趋完善并使销售量达到了万平方英尺。但是，生产工艺的复杂性引起的困难导致了低产出和高成本。尽管如此，质量控制程序仍被十分严格地执行，低于标准的材料被毁掉，而不是被出售。这样，到该年年底，生产上的问题才开始缓和。年，可发姆的生产量达到约万平方英尺。由于亏损与年相比明显减少，公司形势非常乐观。生产成本在降低，而市场需求仍然保持旺盛的势头。 但是，市场上开始需要品种更为多样且同样更具魅力的面料。所以，成本的增加大大超过了原来的预测。而且，皮革市场价格一直在波动。因此，制鞋商对替代材料的态度也是忽冷忽热。 可发姆还受到其他方面问题的困扰这些问题涉及消费者对这种材料的接受能力。与早期调查的显示相比较，有关舒适程度的问题被更经常地提到。尽管杜邦公司的技术人员一再声明可发姆比皮革有更多的出气孔和更容易透气，但许多顾客仍嫌这种鞋子闷。而且，因为这种材料不像皮革那样具有持久的伸展性，所以尽管它的寿命很长，但顾客仍抱怨这种鞋子太紧。作为一个解决方法，杜邦公司建议消费者买稍微大一点的尺寸。但是，这一想法正好遇上了这样一种荒唐的心理：几乎没有人愿意承认自己有一双大脚。 其他一些影响也在起作用，美国进口的鞋子数量日益增多。欧洲的鞋，尤其是女鞋，由于其用料考究、做工精细、款式新颖，因而深受欢迎。由于材料和生产成本很低，这种外国制造的皮鞋售价低于可发姆鞋。 乙烯基纤维作为一种鞋帮材料也有了惊人的发展。这些可塑材料由于外表很像皮革，所以在汽车和办公室装潢上已经得到广泛应用。在可发姆投放市场前，每年大约有万双这种材料制成的鞋子出售。乙烯基纤维的生产商能提供各种不同的颜色、装饰花样和其他的罩面剂，并且零售价大约只是可发姆的一半。到年初，这种鞋每年卖到l亿多双，而且销售量还在不断增长。年，佐治亚邦迪纤维公司、阿姆斯特朗科克公司、塞拉尼斯公司和公司都进入了合成材料市场，可发姆面临着越来越多的竞争。 尽管可发姆在美国取得了最初的成功，但在把它推向欧洲市场时却并不那么令人满意。一开始，由于产量有限，美国的巨大需求还不能得到满足，因此销售限制在国内市场上。年月，杜邦公司宣布采取一致行动开发欧洲市场。但是，在欧洲，高档鞋仅占整个市场的很小一部分，并且，杜邦公司无法说服外国制鞋商不向市场提供最高价格的可发姆鞋，因而，销售潜力十分有限。当可发姆准备进入欧洲市场时，两种与之竞争的材料克拉里诺和奥蒂克斯已经用于低档鞋了。此外，出口可发姆还得支付各种关税（举个例子，在英国要缴纳的关税）。欧洲的消费者又一向喜欢柔软的质地，而不喜欢硬质的可发姆鞋。四、再谈前景年和年整整两年时间里，杜邦公司作了很大努力去提高生产效率，扩大原有工厂的生产能力，以期形成足够的经济规模。皮革价格开始稳定，可发姆的价格虽然没有较大的下降，但是订单还是在增加。不过，生产可发姆的工厂为努力满足需求，在生产上也遇到了不少困难，直到年末，仍未能达到设计的生产水平。在年，大约装运了万平方英尺的材料，到该年年底，未交付而积压的订货总数超过万平方英尺。然而，由于为把工厂的产量调整到更高方面花费了过多的钱，使得当年的亏损额超过了年。年，前景似乎更为辉煌。需求继续保持强劲势头，生产上的问题也已经得到解决。所以，积压起来的订单不需要拖延太久就可以交货了，生产成本在降低，这一切都使人产生了已经摆脱困境的印象。年的销售量达万平方英尺，价格也降到平均每平方英尺不到美分。尽管经营记录上仍没有出现利润，但亏损显著减少了。 然而，好景不长。事实上年是产量和销量最高的一年，以后，需求就开始摇摆不定。而且，出现了一些明显的不利因素。首先，皮革业回击了可发姆对它们的挑战，大量生产和推销着一种十分柔软的皮革，它很适合当时正在流行的便装。皮革的价格开始下降，因而可发姆的价格劣势显得更为突出。进口鞋继续增加，乙烯基鞋的市场占有率正在回升。结果，年可发姆的销售量比上一年差不多下降了。年月，杜邦公司推出了可发姆的第二代产品，比第一代产品成本更低，某些特性也作了改进。这种价格更具竞争力，因此公司期望市场能够恢复对可发姆的需求。但是，这种结果没有出现。 合成材料市场出现停滞。日本也已经以廉价优质的材料打人了这个市场，给美国制造商带来了更大的竞争压力。更糟的是，乙烯基正以低于合成材料的价格被推向市场。并且，人们认为乙烯基材料更时髦，因此它成了许多消费者的理想选择。五、放弃年月日，在经过年大约万到亿美元的严重亏损以后，总经理查尔斯麦科伊对股东们宣布：杜邦公司准备放弃可发姆。可发姆的主要问题是生产过程缺乏灵活性，既不能对皮革的削价作出反应，也不能根据流行趋势的变化作出调整。一方面，由于实际销售无法达到预期水平，事实上，销售趋势已是江河日下；另一方面，也由于外国产品蚕食美国市场，因而不得不作出这样一个决定。 杜邦公司于年月停止了对可发姆的生产和订货。 杜邦公司把剩余的可发姆存货以万美元卖给了波士顿一家皮革中间商乔治纽曼公司，随后又把田纳西州旧希科里工厂的技术和生产设备卖给了波兰的一家国营制造公司波利麦克斯塞柯普公司。这一交易还包括出卖杜邦在全世界（除了北美和日本）的专卖权。波利麦克斯塞柯普公司希望继续为波兰市场生产可发姆。涉及透气人造革业务的人员（最多时曾达人）在杜邦公司内部被重新分派了工作。 六、补充材料应急计划 计划的范围涉及从资源的调度到预算的使用，所调度的资源包括人力及机器设备，即某一特定经营方面的劳动力人数、实现计划的目标和预期所需要的资金数量和设备种类。这种资源的调度依赖于对内外环境作出的某些假设。当为一个重大项目（如可发姆）制定计划，资源按照年或更长期限的预测进行调配时，这种调配能否成功很大程度上取决于所作假设的准确性。在计划开始实施后，人们会发现某些假设过于乐观，或者过于悲观，因而对计划和资源的配置就需要进行重新修正。否则，收支平衡点就可能不切合实际或不可能达到。 在开发一项新产品、一个新项目而其前景不那么明朗的情况下，需要很好地利用应急计划。这样，一旦遇上意外事件或情况，就可采取替代方案。举个例子来说，计划假定了产品可能被市场接受的某一程度及其具体的生产数量和成本；计划可以是应付出现比预期更好的形势而制定的；如果出师不利，则可采用计划。如果这样的计划能在事先被制定好，一个企业就能更好地应付可能出现的各种情况，就能或增加资源，或削减资源来实现更为现实的目标。 针对国外竞争、皮革制造商的反应及自身的生产数量和成本水平，杜邦公司应对可能出现的不同情况做周密考虑，并更好地制定出应急计划。如果期望低一些，价格更有竞争力一些，考虑到可能要减少资源投入而降低收支平衡点这些都可能会使可发姆有利可图，虽然销售潜力要比最初的设想小很多。七、错在哪里？可以把可发姆应市前风险分析模型所预测的情况，与其进入市场年后，即年的实际情况进行一下比较。预测和实际情况的比较显示如下：（）实际销售量与预测大体相等（万平方英尺到万平方英尺）；（）材料的平均价格与预期基本一致；（）制做渗透纤维网及表面层的成本与预期大体一致；（）在一些生产中不得不使用更昂贵的编织夹层造成本增加了；（）为达到各种所需效果（用以满足流行款式的要求）使制造成本增加了；（）第年技术方面的费用大约是预期金额的倍；（）推销费大约也为预期的倍，这部分地反映了竞争的激烈以及公司无法在市场上牢固树立可发姆的形象。 毫无疑问，可发姆失败的原因之一是无力降低生产成本以打入一个更广阔的市场。在可发姆投放市场时，整个市场上鞋子的单价都在美元以下。可发姆却把目标放在市场上美元美元以上一双的档次上，而这一部分的市场份额只有。八、教训 杜邦公司在可发姆上的挫折表明，要对将来的销售和利润作出准确预测是很困难的。当产品与过去有明显的不同时，这样的预测更是不足为凭。尽管使用了高级的数学模型，仍然存在大量的判断失误和预测不到的因素，以致破坏了预测的准确性。这难道不是表明，谨慎的企业通过应急计划和及时修正预算来保持其灵活性，以便能稳步发展、调整自己的经营、变换策略以适应几年前没能预测的情况？我们必须认识到，要正确预测到所有可能影响销售和利润的因素几乎是不可能的。皮革行业强有力的反应，也是把杜邦公司的预测问题搞复杂的原因。皮革行业的广告预算大大增加了，并且诬蔑性地影射把可发姆描绘成一种廉价的替代品。皮革行业推出了一种便宜的新型软质皮革，正好适应当时开始流行的便装潮流。然而，对皮革行业的这种反应不应该想不到。一般说来，增长缓慢的行业（如制鞋行业）对外来的竞争反应会十分强烈。由于整个“馅饼”即市场没有扩大多少，一个强有力的新对手势必把生意从老企业手中抢走，因而可以预料老企业将会殊死对抗这种侵犯。 引进一项全新的技术势必会带来生产和工程上的问题以及随之而来的质量控制问题。纠正这些问题，克服生产过程中的低效率需要花一些时间，但是，人们当然难以相信这些问题会多年来一直困扰着可发姆。然而事实上，当汽车制造商推出一种明显不同的新车型时，它们面临的情况与可发姆相比并没有什么两样：许多缺点不得不改正，而在消费者认为新车性能可靠，不会出毛病之前，可能需要经过几个月甚至几年时间（有些人会说，美国汽车制造商甚至还不能做到这一点）。 有时，一家企业会发现一项经过长期计划的策略在实施过程中并不起作用，那么在这时就必须马上改弦易辙，实施另一项不同的策略，或者直接停止这种产品的生产。在亏损了几年后，杜邦公司选择后者停止生产。但是，如果使用不同的策略和尝试一下不同的市场，或许成功就会降临。例如，可发姆可以从大部分鞋子市场，尤其是从讲究新潮的女鞋市场退出，转向制做工作鞋。在这一市场，产品本身的特殊性能就可能会得到更有利的体现。它同样可以被引入皮箱、手提包和