第五章(2)企业总体战略.ppt

第五章企业总体战略,学习目标：了解企业总体战略的基本类型和各种总体战略类型的特点、适用条件、优缺点及其实施方式，掌握各种战略的制定方法。学习重点：发展型战略,企业总体战略内涵：企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。类型：,稳定型战略发展型战略紧缩型战略组合型战略,一、发展型战略,使企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展。案例海尔集团的四个发展阶段,名牌战略阶段（1984年1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（1998年2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。全球化品牌战略阶段（2006年）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。,企业成长战略,成长管理,发展型战略的适用条件（1）企业外部条件经济增长情况产业环境和行业情况政策、法律和社会方面的限制。科学技术的进步情况,（）企业自身的条件企业获得资源的能力。信息收集、处理、传递和贮存的能力。企业灵活性（适应性）企业文化。,1、密集型发展战略,是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。,（1）市场渗透战略,A、定义指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略,B、企业实施市场渗透战略的基本途径增加现有产品的使用人数增加现有产品使用者的用量。增加产品的新用途。改进现有产品的特性。,（2）市场开发战略,A、定义现有产品占领新市场的战略例子：中兴确定全球3G终端市场开发战略：瞄准欧洲,B、实施市场开发战略的一般途径1）进入其他细分市场。2）为产品开发新的用途。3）增加不同地区的市场数量。,（3）产品开发战略,A、定义开发新产品和服务、改善原产品或服务投放原来市场的战略。B、途径产品革新。产品发明。,2、一体化发展战略,何谓一体化战略？指企业充分利用自身产品（或服务）在生产、技术和市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条纵向或横向，不断通过扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大。,（1）纵向一体化,A、定义纵向一体化战略是指企业在业务链上沿着向前和向后两个可能的方向上，延伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战略。具体包括前向一体化战略和后向一体化战略。,一体化战略（制造企业为例）,B、前向一体化战略。指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。这通常是制造商的战略。当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式,C、后向一体化指获得供货方的所有权或加强对它们的控制。当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。,D、双向一体化这是前两种战略的复合，当企业在初始生产经营的产品（业务）项目的基础上，沿着生产经营业务链条朝前、后分别扩张业务范围时，被称为双向一体化。,（2）横向一体化,A、定义指企业现有生产经营活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大，即指获得同行业（竞争者）的所有权或加强对它们的控制。,B、实现横向一体化的主要途径联合。购买。合并。集团公司。,3、多样化发展战略,（1）定义：又称多元化发展战略，多角化发展战略，是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。,（2）多元化战略的动因实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。如：规模经济、范围经济实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势如：本田、佳能公司实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境如：菲利浦莫里斯公司,（3）多角化的方向,优先,优先,有选择,有选择,不考虑,优先,不考虑,不考虑,有选择,行业吸引力,大中小,行业相关性,高中低,（4）多元化战略的分类,1同心多元化战略同心多元化是指企业以现有条件为基础，发展与现有产品(服务)市场有某种相关性的产品(服务)的战略，有时又称为相关多元化。,吉列公司刀片和剃刀梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷,具有相关业务的公司,菲利普莫瑞斯公司香烟米勒饮料公司克拉夫特通用食品强生公司婴儿产品、绷带和伤口护理产品女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品,具有相关业务的公司,2复合多元化战略复合多元化战略，又称为混合多元化战略，或非相关多元化，它是指企业进入与现有经营活动和产品或服务没有关联的任何领域和行业。,3横向多元化战略横向多元化战略指以企业现有的产品市场为中心，向水平方向拓展经营业务领域的战略，也称为水平多元化战略。如商店零售企业发展百货公司、超级市场、连锁店、便利店等多种经营业态就属于这种战略。,思考：实施多元化战略有什么风险？,（5）多元化战略风险,1削弱原有产业2市场整体风险3行业进入风险4行业退出风险,企业应慎用多元化战略,案例分析：三九一梦,创业与崛起赵新先，1964年毕业于沈阳药学院，随后进入解放军第一军医大学南方医院工作。1985年，赵新先带着他参与研制的“胃泰”等三个科研成果和500万元借款，带着几个年轻人，在一片荒芜的笔架山上，创办了深圳南方制药厂。创业之初，赵新先就表现出了卓越的企业家创业能力，高速度高效率地建设厂房，研制和上马工艺先进的中药自动化生产线，推出拳头产品“三九胃泰”。创业初期，赵新先亲自率领团队在全国各大城市召开学术研讨推介会，所到之处都刮起了“三九旋风”。在中国企业的营销史上，赵新先还开启了聘请名人代言产品的先河，在中央一套的黄金时间播放的由著名演员李默然代言的三九胃泰的广告，使三九胃泰在全国一炮打响，成为公认的名牌产品。在随后的发展过程中，三九逐步开发了以“三九胃泰”系列、“三九感冒灵”系列、“三九皮炎平软膏”等为代表的一批国家名优产品。自1998年起，在国家经贸委公布的“年度全国制药工业100强”的三项经济指标排序中，三九的销售收入、利润、利税三项指标都排在行业第一位。,1991年，解放军总后勤部出资一亿元从解放军第一军医大学买下了南方制药厂，然后把总后下属的位于深圳的酒店、物业、贸易公司等资产与南方制药厂组合在一起，正式创建了三九企业集团，仍由赵新先担任负责人。当时，在总后勤部下发的组建三九集团纪要中，三九集团的发展方向被描述为“跨行业、多功能、外向型”。这为三九此后的多元化扩张埋下伏笔。多元化和兼并扩展战略三九的多元化最早可以追溯到1989年，当时南方制药厂为了解决产品包装印刷问题，决定与香港越秀公司合资创建九星印刷厂。1990年6月，九星印刷厂正式投产，当年实现产值达3000多万元，第二年就实现年产值6000多万元。九星印刷厂后来成为三九多元化扩张的母体之一，并取得了很好的经济绩效。90年代前半期，三九进行的一些收购兼并基本上是在医药行业内进行的。比如，1991年三九以70的股权控股了广东惠州中药厂，把该厂改名为九惠制药厂。,三九早期的多元化和购并，更多的表现为半推半就。作为总后直属的企业，三九不得不承担起一系列兼并注资、扶持总后系统内其他企业的责任。在三九集团成立后的几年时间里，仅仅因为总后的“拉郎配”，三九就在很短时间里收编了一大批来自不同行业的企业。早期的多元化也让三九尝到了甜头。首先，三九集团得以用非常低的成本兼并总后勤部下属的很多医药企业，这使三九在医药主业的资产实力得以壮大。90年代中期，赵新先开始认真考虑多元化和兼并战略了。1995年，赵新先正式提出了“第二次创业”的口号，其中心思想是要大张旗鼓地通过兼并实施多元化扩张的战略。当时。国家出台了一系列优惠政策鼓励国有企业之间进行整合，比如规定国有企业兼并可以挂账免息、三年以上的呆坏账可视情况予以冲销等。这为三九的低成本扩张提供了绝好的机会。事实上，有不少地方政府由于仰慕三九的大名而愿意将企业白白奉送。徐明天撰写的三九陷落中曾这样描述：1996年在一次战略动员会上，赵新先提出不要盲目上新项目，而要通过兼并收购，盘活存量壮大自己。还说社会上的这么多资产闲置，是三九下山摘桃子的大好机会，千万不要错过，过了这个村，就没了这个店。,在一定意义上，四川雅安制药厂是三九下山摘的第一个桃子。雅安制药厂建于1958年，是最早从事中药针剂药品生产的厂家之一，年产上亿支中药针剂，但是却因为体制落后和经营不善而奄奄一息。1995年底，赵新先主动出击，迅速以80控股的方式拿下雅安制药厂，通过引进三九管理机制，使雅安在一年之内实现大翻身，1996年实现利税2000多万元，在而后的几年里更是扶摇直上，1997年5000多万元，1998年7500万元，1999年9000万元。雅安成了三九并购扩张的成功样本。在实施多元化和并购扩张战略的初期，三九还把兼并锁定在属于“进口的”与食用相关的行业，可是不久就变成“市场需要什么产品，就兼并生产这些产品的企业”，其并购对象从医药扩展到食品、酒业、进出口贸易等。1998年，三九甚至决定把汽车项目作为未来投资和发展的一个新重点，其扩张的多元化程度可见一斑。从1996年到1999年，三九以承债方式收购了近60家企业，迅速成为一个跨多个行业多个地区的大型企业集团。当时的三九集团，俨然是盘活国有资产的先头部队，一时间赢得了政府和媒体的广泛的赞誉。而赵新先，也成为中国医药产业化的第一人，一个具有传奇色彩的创业者、企业家和战略家。,1999年，赵新先有了一次与美国通用电气CEO韦尔奇先生对话的机会。对话后，他明确地提出了使三九成为“500强”的愿景。一时间，“韦尔奇怎样，我们也要怎样”的句式成了三九内部的口头语。当了解到通用电气旗下的金融机构对通用电气的多元化战略发展起了关键作用之后，赵新先很快就与光大银行、深圳中行等金融机构达成联合协议，出资1.55亿元控股了深圳租赁公司，并将其改名为深圳金融租赁有限公司，意图通过该公司为三九集团的多元化战略继续融资。2000年，三九集中了集团的医药部分的优质资产在深圳证券交易所以“三九医药”的名字挂牌登陆A股市场，首发融资17亿元。资本1市场的强大力量让赵新先眼睛一亮。从此，三九开始通过资本市场的运作来为集团的产业扩张助力。在短短两年之内，三九又先后借壳两家境内上市公司胶带股份和宜春工程，将它们置换为“三九发展”和“三九生化”进行融资。,2001年，为了给汽车项目等多元化的后续活动注资，三九集团累计占用下属上市公司资产资金高达25亿元，其中三九医药的大股东占款竟然达到了上市公司净资产的96。大股东占款事件遭到了证监会的通报批评和立案稽查。当年审计署在对三九集团审计中发现，三九集团的银行负债按初步估计就已经高达50亿元，而这一数字在2003年则扩大到了100亿元。尽管当时三九的扩张策略已经受到质疑、其负债情况也被广为关注，三九依然没有停下扩张的步伐。就在2003年，三九还收购了一家日本企业，作为实现赵新生“中药国际化”的重要战略步骤。与此同时，三九还在连锁药店经营大举投资，并且宣称要在五年内将全国的三九连锁药店数目提高到1万个(2003年还只有1000个)。,2003年底，三九集团已经开始遭遇由21家债权银行组织的追债。此后形势急转直下，2004年三九遭遇四大主要债权银行起诉，许多资产被冻结；同年5月，身兼四职的赵新先突然因年龄原因免职离退；三九旗下的上市公司股票纷纷跌停。好像只在一瞬间，三九，这个多年来一直是中国公认的最有影响力的医综合集团大厦将倾。2005年底，赵新先被拘押并进而以渎职罪被检察机关起诉。,结局还是开始?2004年以来，国资委一直寻找拯救三九的办法。2007年3月16日，国资委发布通告，华润集团被最后选定为三九集团重组的战略投资者，这意味着对三九集团的债务清偿和全面重组开始启动。对于三九集团的员工来说，这既是一个好消息，也可能是一个坏消息。三九未来的整合结果，无法预料。而每个人的命运，仍然悬而未决。三九集团所属的深圳南方制厂坐落的深圳笔架山西南侧的山坳里，有一个看守所叫深圳梅林看守所。此时，三九集团的创始人、曾经的当家人赵新先先生正在此处被关押着。当华润入主三九进行重组的消息传来，不知道赵新先会不会感慨万千。历经22年的三九，也许才刚刚开始,思考题：从三九案例能得出多元