第七章：工作评价...ppt

1,1,目录,2,第七章：工作岗位评价,一、工作岗位评价的内容二、岗位评价指标与标准三、工作岗位评价的方法四、劳动强度的测定与评价五、劳动环境的测定与评价六、岗位综合评价七、工作岗位评价的应用实例,3,蚂蚁的故事,一个寓言,Maybenot.,不是个寓言而是个真的故事.,4,Everyday,asmallantarrivesatworkveryearlyandstartsworkimmediately.每天，小蚂蚁很早来上工，并且一来就开始做事。,5,Sheproducesalotwashappy.她的生产力很高，并且工作愉快。,6,TheChief,alion,wassurprisedtoseethattheantwasworkingwithoutsupervision.身为老板的狮子，非常惊奇蚂蚁能自行工作而不须监督。,7,Hethoughtiftheantcanproducesomuchwithoutsupervision,wouldntsheproduceevenmoreifshehadasupervisor!他认为在没有监督下的蚂蚁生产力是如此的好，如果有人监督的话她的生产力应该会更好才对!,8,Soherecruitedacockroachwhohadextensiveexperienceassupervisorandwhowasfamousforwritingexcellentreports.因此他招募了有丰富经验的蟑螂作为监督员，蟑螂以擅长撰写优良报告而闻名。,9,Thecockroachsfirstdecisionwastosetupaclockinginattendancesystem.蟑螂的第一个决定是设立了打卡计时系统。,10,Healsoneededasecretarytohelphimwriteandtypehisreportsand他也需要一个秘书帮助他缮写和键入报告和,11,.herecruitedaspider,whomanagedthearchivesandmonitoredallphonecalls.他招募了蜘蛛，负责管理档案和监管所有电话。,12,Thelionwasdelightedwiththecockroachsreportsandaskedhimtoproducegraphstodescribeproductionratesandtoanalysetrends,sothathecouldusethemforpresentationsatBoardsmeetings.狮子对蟑螂的报告非常高兴并要求他用图表描述生产率和分析趋势变化，因而他能在董事会上用这些资料来报告。,13,Sothecockroachhadtobuyanewcomputerandalaserprinterand.因此蟑螂必须买一台新的电脑和雷射印表机和,14,.recruitedaflytomanagetheITdepartment.并招募苍蝇来管理资讯部门。,15,Theant,whohadoncebeensoproductiveandrelaxed,hatedthisnewplethoraofpaperworkandmeetingswhichusedupmostofhertime!曾经是很有生产力和轻松的蚂蚁，恨透了这些耗尽她大多数时间的过多文书作业和会议!,16,Thelioncametotheconclusionthatitwashightimetonominateapersoninchargeofthedepartmentwheretheantworked.狮子做出结论这是提名蚂蚁工作部门负责人的时候了。,17,Thepositionwasgiventothecicada,whosefirstdecisionwastobuyacarpetandanergonomicchairforhisoffice.这个位置被赋予给了蝉，蝉的第一个决定是为他的办公室买一张地毯和一把符合人体工学的椅子。,18,Thenewpersonincharge,thecicada,alsoneededacomputerandapersonalassistant,whohebroughtfromhispreviousdepartment,tohelphimprepareaWorkandBudgetControlStrategicOptimisationPlan新的人负责，蝉，也需要一部电脑和一位从他原先部门带来的个人助理，来帮助他准备工作和预算控制策略优化计划,19,TheDepartmentwheretheantworksisnowasadplace,wherenobodylaughsanymoreandeverybodyhasbecomeupset.蚂蚁工作的部门现在是一个哀伤的地方，不再有人会笑，而且大家变得抓狂,20,Itwasatthattimethatthecicadaconvincedtheboss,thelion,oftheabsolutenecessitytostartaclimaticstudyoftheenvironment.就是那时蝉说服狮子上司，强调要开始进行组织气候调查的绝对必要性。,21,Havingreviewedthechargesforrunningtheantsdepartment,thelionfoundoutthattheproductionwasmuchlessthanbefore.在审查了蚂蚁的部门运作费用后，狮子发现生产力比以前大幅减少。,22,Soherecruitedtheowl,aprestigiousandrenownedconsultanttocarryoutanauditandsuggestsolutions.所以他招募了猫头鹰，一位有名望和显耀的顾问来执行稽核工作并建议解决之道。,23,Theowlspentthreemonthsinthedepartmentandcameupwithanenormousreport,inseveralvolumes,thatconcluded:“Thedepartmentisoverstaffed.”,猫头鹰在部门待了三个月并且产生了一份有数册之多的巨大的报告，结论是：部门成员人数过多,24,Guesswhothelionfiresfirst?猜猜狮子首先解雇谁？,25,Theant,ofcourse,becauseshe“showedlackofmotivationandhadanegativeattitude.当然，是蚂蚁，因为她显现出缺乏做事的动机并且态度消极。,26,NB:,Ospersonagensdestafbulasofictcios;qualquersemelhanacompessoasoufactosreaispuracoincidncia.,Thecharactersinthisfablearefictitious;anyresemblancetorealpeopleorfactswithintheCorporationispurecoincidence这个寓言里的人物是虚拟的;若与公司内部任何的人物或情事雷同系纯属巧合,27,工作岗位评价？工作岗位评价确立了企业内各职位相互之间的重要性。它不直接决定薪酬水平，但它明确了公司内所有工作岗位之间逻辑性的排列关系，并由此而构成了工资架构的基础。,第一节工作岗位评价的内容,28,一、工作岗位评价的基本概念工作岗位评价不是一门深奥的科学。而是对一个组织内部所有岗位的大小以公正、理性的态度进行分析，深思熟虑后所作出的判断。比较的过程分析的过程判断的过程有章可循的过程以岗位为中心的过程,29,概念理解,岗位评价（JobEvaluation)或称为工作评价、岗位评估,是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、解决问题、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程，是一种岗位价值的评价方法。很明显，工作评价的对象是岗位，而非岗位的任职者，也就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。另外，工作评价反映的只是相对价值，而不是岗位的绝对价值（岗位的绝对价值是无法衡量的）。,30,工作评价的两个基本特征：,第一，工作评价的核心是“事”而非人。评价虽然也会涉及员工，但它是以岗位为对象，以岗位所担负的工作任务或者职责为对象进行的客观比较和定位，是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等关键要素为内容进行的一种评价活动。第二，工作评价所衡量的是组织中各类职位或者岗位的相对价值，而不是绝对价值，也就是说，工作评价一般是根据各岗位的重要性、困难度等因素来确定它们之间的相对关系，把价值相似的岗位归为一类，然后确定岗位等级层次，而不是直接用货币进行衡量。岗位评价得出的是该岗位的分数或者等级，而不会直接得出各岗位的货币价值或者薪资。,31,二、岗位评价的具体目的：,为建立内部客观公正、外部公平合理的的薪酬结构提供基础。在组织内部应该着眼于维护公平，实现真正的薪酬与贡献挂钩，在组织外部则应着眼于为员工提供有比较优势的薪酬，吸引优秀员工。为建立和谐的劳资关系提供科学基础为处在不断变化环境中的岗位工作提供客观的评价结果。为员工关于薪资问题提供诉讼程序和反映意见的渠道。为人员晋升、奖励以及薪资决策和薪资谈判等工作提供科学依据。,32,小故事：聪明的清洁男孩,一个替人做清洁打工的男孩打电话给一位王先生说：“您需不需要清洁工。”王先生回答说：“不需要，我已经有清洁工了。”男孩又说：“我会帮您把整个屋子打扫的干干净净。”王先生回答：“我的清洁工已经做了”。男孩又说：“我还会帮您收拾您的花园”。王先生说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的清洁工人。”男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在王先生那清洁打工的吗？为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”,33,成员约为5-12人。由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员,因为主管较能了解全盘作业。各部门所派成员人数必须相当。参与成员必须具备广泛商务知识，明了各工作之间的关系，以及对组织的贡献。熟悉有关薪资管理的理论及技术。,工作评价工作评价委员会的组织及其作用,34,对工作评价小组的要求,工作评价小组成员应做到：客观，公正顾全公司整体具有良好的分析能力将岗位需要与具体任职人员条件区别开来要高度参与，以小组讨论的形式最终达成共识,35,三、工作评价与工作分析的关系,在人力资源管理中，工作评价与工作分析关系密切。从总体上来说，工作分析是工作评价的起点，工作分析所得到的信息是对工作进行评价的重要基础，而工作评价则是工作分析的重要目的和服务对象，是运用工作分析成果的主要领域之一。如果我们把工作分析和工作评价放在薪酬设计的整个过程中，就可以看到，工作信息的收集是基础，工作分析是中介，工作评价是核心，确立科学合理的薪酬体系是我们的终极目标。,36,工作评价的原则和依据：,工作评价是一项系统实践工程。在评价过程中，计划的制定、方法的选择、信息的筛选、要素的确定以及标杆的选定等都在很大程度上依赖于工作评价者的主观判断，而工作评价的结果直接影响各个岗位薪酬的确定。评价工作如果过分依赖操作者的主观意识，将导致评分的不准确和不可靠。因此，必须提供相关的评价原则与依据，从理论与实践层面指导工作评价行为，将主观性降到最低。,37,四、工作评价的原则：,明确性原则：工作评价必须在工作标准、工作程序、方法选择、操作人员等各个方面明确无误，最好有明确的书面计划与文件规定。一致性原则：工作评价应当在人员和时间上保持一致，保证评价结果不受无关因素的干扰。客观性原则：评价过程不能牵涉到评价者个人利益，更不能有政治考虑以及个人偏见的存在。弹性原则：工作评价在组织的时间操作过程中不是一项可以一劳永逸的工作，随着组织内外部环境的变化，一些调整在所难免，因此组织应该设计对不准确或过时评价进行修正的机制。代表性原则：这里的代表性包括工作评价委员会成员的代表性、被评岗位及其评价要素的代表性以及评价结果对工作价值的代表性。总之，就是要使评价结果最大限度地得到员工的支持和理解。准确性原则：工作评价分数必须以准确的信息为基础，以正确的处理为过程，以精确的计算分数为结果。实用性原则：工作评价的方法多种多样，在使用难度上有简单与复杂之分，成本上有高低之分，时间上也有长短之分。要根据组织的现实条件和实际需要，以实用为原则，结合各种方法的特点来选择和使用评价方法。,38,五、工作评价的依据,工作评价的依据指的是进行工作评价所依靠的组织要求。具体来讲，就是组织中影响工作评价决策和实施的一些制约因素。,39,五、工作评价的依据,1.组织的发展战略组织的发展战略是组织经营的基本导向，也是工作评价的基本导向。工作评价的最高标准是职位对组织战略实现的贡献程度，对组织公战略贡献越大，职位评价分数也就越高，所得薪酬也就越高。这是保证薪酬制度激励作用的重大依据。2.组织的阶段性目标组织的发展战略需要分解成阶段性目标来执行，战略目标是各种阶段性目标的累计结果，这些阶段性目标包括年度目标季度目标和月度目标等。3.关键业绩指标在工作评价中，组织战略以及年度目标需要分解成各部门的关键业绩指标（KPI）。这些关键业绩指标根据职位的不同可以有不同的选择，一般选取那些最能体现目标职位特点、价值、地位的要素。,40,4.职务说明书职务说明书包含了职位的职责和任职资格要求等综合信息，是工作评价的基本和直接的依据，尤其是在初始阶段更是获取工作信息的主要来源。5.在岗员工的情况结合在岗员工的情况和素质能力水平，可以判断目标职位对任职员工在能力、素质、经验等方面的要求。6.组织的员工结构要对组织员工的总体状况进行把握，明确专业系统员工数量与类别，这对于判断任职员工在监督管理方面的评价结果和进行职位排序意义重大。,五、工作评价的依据,41,对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。,六、岗位评价的作用,42,七、岗位评价的步骤,按工作性质将企业的全部岗位分类收集有关岗位的各种信息制定具体工作计划，确定详细实施方案。以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。全面总结。,43,1.岗位名称、编码。2.岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。3.担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4.本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5.本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6.本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7.执行本岗位工作的必要条件。包括：本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？,八、工作评价应掌握的信息（I）,44,其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。8.本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9.本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？10.本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11.执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？12.本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13.本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14.本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15.本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。,八、工作评价应掌握的信息（II）,45,第二节工作评价指标与标准,一、岗位评价指标指标名称性质指标数值数量劳动责任（6）、劳动技能（5）、劳动强度（5）、劳动环境（5）和社会心理（1）22个指标,46,第二节工作评价指标与标准,二、岗位评价标准对评价方法、指标及指标体系的统一规定,47,第三节工作评价的方法,序列法分类法评分法因素比较法,48,工作评价的基本方法,工作排列法,工作分类法,因素比较法,工作评分法,序列,等级,非量化比较,量化比较,工作-工作比较,工作-预设尺度比较,考虑工作总体,考虑工作要素,49,由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。,1.由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。2.了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3.评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4.将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。,一、排列法,步骤,50,直接排序法直接排序法就是根据对职位的总体判断，按照重要性或者对组织贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。,51,交替排序法交替排序法与直接排序法比较类似，只是排列职位时的顺序有所不同而已，首先从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位；然后再从剩余的职位中找出价值最高和最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。,52,比较排序法比较排序法是指将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。,53,企业人力资源管理人员,人力资源管理员(大专以上、工作1年)助理人力资源管理师(本科以上、工作1年)人力资源管理师(博士、硕士工作3年、本科工作6年)高级人力资源管理师(博士、工作2年),54,排列法,主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。评价结果的准确程度不高且不稳定,生产单一、岗位较少的中小企业,问题,适用,55,分类法(归等法)是指按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的工作评价方法，这种方法最早是在美国政府对其文职职位进行评价时使用的。,二、分类法,56,美国联邦政府基本薪资表,57,我国政府部门的薪酬结构,薪酬总额,基本工资,职务工资级别工资基础工资工龄工资,津补贴,奖金,福利,集体福利个人福利,58,我国公务员职位分类内容,国务院总理：一级国务院副总理、国务委员：二至三级部省级正职：三至四级部省级副职：四至五级司厅级正职、巡视员：五至七级司厅级副职、助理巡视员：六至八级处县级正职、调研员：七至十级处县级副职、助理调研员：八至十一级科乡级正职、主任科员：九至十二级科乡级副职、副主任科员：九至十三级科员：九至十四级办事员：十至十五级,非领导职务,领导职务,公务员分类及等级划分,59,2001年以前职务级别工资制工资标准表单位：元/月,一,二,三,四,五,工作一年按一元发,七,六,八,九,十,十一,十二,十三,十四,十五,60,1.组成评定小组，收集各种有关的资料。2.按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统3.将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为15-20档。4.明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5.明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6.评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。,步骤,61,评分法(要素计点法)是在实践中最常用的一种量化的工作评价方法，它是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。,三、评分法,62,也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,63,1.确定工作评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。2.根据岗位的性质和特征，确定各类工作评价的具体项目。3.对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。4.将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。5.为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将工作评价的总点数分为若干级别,评分法,步骤,64,1.极轻的体力；2.较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力）；3.重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装配工、检验工）；4.重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、铣工、钳工、刨工等）；5.较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右；6.重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的50%以上；7.极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。,岗位所需要的体力,评价因素的分级举例,65,岗位所需体力评分标准,评价因素的分级举例,评价等级x,评价项目内容,点数y,1234567,极轻体力较轻体力重复连续(坐下)重复连续(站立)重复连续(较重)重体力极重体力,8101420283850,其中y=x2x+8,66,容易被人理解和接受，评定准确性高。,工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。,优点,生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。,缺点,适用,评分法,67,报酬要素,权重,要素等级,1,2,3,4,5,1、教育水平,2、责任,3、体力,4、工作条件,50%,30%,12%,8%,100200300400500,75150225300,24487296120,255180,总分=（报酬要素得分）,薪点,某研究所计点法评价方案举例,68,美国劳工部职位评价方案2001,69,先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。,四、因素比较法,70,1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。,步骤,因素比较法,71,典型职位的工资率排序,72,73,职位评价方法,排序法或排列法,比较对象是职位整体而不是对职位的个别层面进行评估。首先列出企业内的所有职位，然后采取顺序性方式（类似高矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重要性，排列出各职位的相对位置。,分类法,首先决定公司职位等级的数量（根据技巧、职能、责任、决策层次、知识、使用的装备、教育程度及必要的训练等因素来决定职位等级）；然后评价者再将各个职位安置到合适的职位等级中。,因素比较法,先决定职位比较因素（例如技能、职责、工作条件等），在规划各个因素的等级时，每个因素赋予金钱的价值，构成工作价值的各个因素的相互比较。,评点法,先将职位划分出构成的因素及主要成分，对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后把各个因素的各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准得出每一职位的具体等级。,74,第四节劳动强度的测定与评价,一、劳动强度的概念劳动强度是指劳动者所从事的劳动的繁重、紧张或密集程度。岗位劳动评价是从体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作班制五个方面来评价。其中，体力劳动强度是