项目管理第一章.docx

精品文档IZ201000 建设工程项目的组织与管理IZ201010 建设工程项目的内涵和任务IZ201011 建设工程项目的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段（或运营阶段）IZ201012 建设工程项目管理工作是一种增值服务工作，其核心任务十为工程的建设和使用增值工程建设增值：确保工程建设安全；提高工程质量；有利于投资（成本）控制；有利于进度控制工程使用（运行）阶段增值：确保工程使用安全；有利于节能、环保；满足用户最终使用功能；降低运营成本；有利于工程维护。IZ201020 建设工程项目管理的目标和任务项目管理实施阶段包括：设计前准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段，保修期。管理学的基本理论：项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方是建设工程项目实施过程的总集成者、总组织者，也是项目管理的核心。IZ201021 业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务业主方、供货方、设计方的项目管理工作均涉及项目实施阶段全过程IZ201022 项目总承包方项目管理的目标和任务项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段全过程。工程总承包项目管理的主要内容包括：1、任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2、实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；3、进行项目范围内管理，材料、费用、资金、质量、职业健康和环境、风险、信息和合同、现场管理及项目收尾。施工方项目管理工作不涉及设计准备阶段。IZ201030 建设工程项目的组织影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。组织论的重要结论：系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，应首先分析其组织方面存在的问题。组织论是一门学科，主要研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。组织论组织结构模式职能结构组织有多个矛盾的指令源，会影响企业管理机制的运行线性结构组织只有一个上级，不止一个下级，每个工作部门有唯一的指令源矩阵结构组织指令来自于纵向和横向两个工作部门，指令源为两个组织分工工作任务分工管理职能分工工作流程组织管理工作流程组织如;投资、质量控制、合同管理、付款和设计变更等流程信息处理工作流程组织与生成月进度报告有关的数据处理流程物质流程组织钢结构深化设计工作、弱电工程物资采购、外立面施工等流程（组织论的基本内容）组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（工作部门或管理人员）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种静态的组织关系。工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具是组织论的应用手段，用图或表表示各种组织关系，包括;1、 项目结构图2、组织结构图（管理组织结构图）3、工作任务分工表4、管理职能分工表5、工作流程图。IZ201031 项目结构分析在项目管理中的应用项目结构图是一个组织工具，通过树状图方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。同一个建设工程项目可以有不同的项目结构分解方法。（业主方）项目分解没有统一的模式，但应结合项目特点并参考以下原则：1、 考虑项目进展的总体部署2、考虑项目的组成3、有利于项目实施任务的发包和有利于实施任务进行，并结合合同结构，4、有利于项目目标控制5、结合项目管理的组织结构。项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目编码是其他编码的基础。IZ201032 组织结构在项目管理中的应用组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图是一个重要的组织工具，反映一个系统各部门之间的组织关系（指令关系），(单箭线表示)。工作对象即工作任务。组织论的三个重要组织工具:项目结构图，组织结构图，合同结构图。表达含义矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构逐层分解，以反映组成该项目的所有任务一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个项目参建各方之间合同关系一个建设项目的参建单位双向箭线常见的组织结构模式:职能结构模式、线性结构模式、矩阵结构模式，既可以在企业管理中应用又可以在建设管理中应用。在一个建设项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理流程，设计工作、物资采购和施工的流程都属于工作流程组织的范畴。在国际上，线性组织机构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式。但在一个特大组织系统中，由于线性组织机构模式指令路径过长，会造成在一定程度上运行的困难。（不能越级下达指令）IZ201033 工作任务分工在项目管理中的应用项目各方都应该编制项目管理任务分工表。项目管理任务分工表是一个项目组织设计文件的一部分，是静态的。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制，进度、质量控制，合同管理、信息管理和组织协调等主管部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。在项目进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。在任务分工表中的每一行，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门。IZ201034 管理职能分工在项目管理中的应用管理是由多个环节组成的过程，提出问题、筹划、决策、执行、检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反应项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也可用于企业管理。我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。如使用管理职能分工表不足以明确各部门的管理职能，则可以铺以使用项目管理职能分工描述书。IZ201035 工作流程组织在项目管理中的应用业主方及项目参与各方都有各自的工作流程组织的任务。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一个重要的组织工具。用矩形框表示工作，箭线表示工作间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。Z201040 建设项目工程策划建设项目工程策划的对象是项目的决策和实施或决策和实施中的某个问题，旨在为项目建设的决策和实施增值：有利于人1、类生活和环境的改善2、建筑环境的改善3、使用功能和建设质量的提高4、合理建设成本和运营成本5、提高社会和经济效益6、实现合理的建设周期7、组织协调（共七个“有利于”）工程项目策划的过程其实质是知识管理的过程，是一个开放性的工作过程。Z201041 项目决策阶段策划的工作内容建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。基本内容如下：调查分析、目标论证（项目的规模、组成、功能和标准的定义）、组织策划（实施期组织总体方案、项目编码体系分析）、管理策化（项目实施期、运营期设施、运营期经营管理总体方案、）、合同策化（实施期合同结构总体方案）、经济策化、技术策化。Z201042 项目实施阶段策划的工作内容建设工程项目实施阶段策划的主要内容涉及的范围和深度并没有统一的规定。实施策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。基本内容类似决策策化，Z201050 建设工程项目采购的模式Z201051 项目管理委托的模式项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。Z201052 设计任务委托的模式在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他设计配合。Z201053 项目总承包模式不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。项目总承包按合同对工程建设勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包。工程总承包企业按合同约定对工程质量、工期、造价等向业主负责。分包不用对业主负责。工程总承包的基本出发点是实现建设生产过程中组织集成化。主要意义不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为建设项目增值的目的。业主方自行或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，他是项目总承包方编制项目建议书的依据。国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，是因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而项目总承包招标时还没有设计文件。项目管理的收尾不涉及合同履行。Z201054 施工任务委托的模式项目质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。施工总承包管理与施工总承包模式的比较:工作开展程序不同、合同关系不同、分包单位的选择认可不同、对分包单位的付款不同，对分包单位的管理和服务相同。Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。涉及整个项目实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。规划内容涉及的范围和深度没有统一规定，必须随情况的变化而进行动态的调整。项目管理规划大纲内容：项目概况，其余全部含“规划”。依据：1、可行研究报告2、设计文件、标准、规范3、招标文件及有关合同文件4、市场信息及环境信息。大纲编制程序（考次序）：1、明确项目目标2、分析项目环境和条件3、收集信息和资料4、确定管理模式和结构、职责5、明确管理内容6、编制目标和资源计划7、汇总整理报审。由组织的管理层，或委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划内容：工程概况，项目现场平面布置图，项目目标控制措施，技术经济指标，其余全部含“计划”。编制依据：1、项目管理规划大纲2、环境和条件分析资料3、合同4、同类项目资料编制次序：1、了解项目各方需求2、分析项目条件和环境3、熟悉法规和文件4、组织编制5、履行报审手续。由项目经理编制。Z201070 施工组织设计内容施工组织设计内容：编制依据、工程概况、施工部署、进度计划、准备及资源配置计划、主要施工方法、现场平面布置、主要施工管理计划。施工部署及方案：全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要施工方案。进度计划：反映了最佳施工方案在时间上的安排，使工序有序进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求量计划、施工准备计划。平面图：是施工方案及进度计划在空间上的全面安排，使整个现场能有组织的进行文明施工。Z201080 建设工程项目目标的动态控制项目目标的动态控制使项目管理最基本的方法论。项目目标动态控制的程序：第一步（准备工作）：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。第二步（过程动态控制）：收集实际值，定期进行比较，如有偏差进行纠偏第三步，如有必要，进行项目目标的调整。项目目标控制的纠偏措施：1、 组织措施：人员、分工、流程、组织。2、 管理措施：管理方法和手段及信息技术。3、 经济措施：钱、资金。4、 技术措施：技术（设计技术和施工技术），施工方法、施工方案，工艺，机械，材料。组织是目标能否实现的决定性因素。项目目标动态控制的核心是：在项目实施过程中定期的进行目标计划值和实际值比较，发现目标偏离即进行纠偏。项目目标控制项目目标的事前控制-主动控制（预防）事前分析可能导致目标偏离的各种因素针对这些因素采取预防措施项目目标的过程控制-动态控制（过程）定期对目标计划值和实际值进行比较发现偏离即进行纠偏投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，设计控制更重要。投资规划-概算-预算-合同价-付款-决算（计划值与实际值的判断）。前三个为计划值，后三个为预算值。分为设计阶段和施工阶段计划值与实际值的比较。投资的计划值和实际值是相对的。目标调整的条件:原定投资目标不合理或投资目标无法实现。Z201090 施工企业项目经理工作性质、任务、责任建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。项目经理应为合同当事人所确定的人选（不是合同当事人），在专用条款中明确。承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳务合同、社保证明。项目经理需离开现场时，应事先通知监理人，并取得发包人书面同意。承包人需更换项目经理，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。Z201092 施工企业项目经理任务项目经理职责：1、贯彻法律法规，执行企业管理制度2、严格财务制度，正确处理国家、企业与个人的关系3、执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款4、对工程有效控制，确保工期和质量安全生产，并努力提高经济效益。项目经理权利：1、组织项目管理班子2、以法定代表人代表身份处理与承担工程外部关系，受托签订合同3、指挥建设并调配项目人力、资金、物资、机械4、选择施工作业队伍5、进行合理的经济分配。Z201093 施工企业项目经理责任在项目实施之前，由法人代表或授权人与项目经理协商制定项目目标责任书，编制依据:1、项目合同文件2、组织的管理制度3、项目管理规划大纲，组织的经营方针和目标。项目经理责任：1、项目管理目标责任书规定的职责2、主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理3、对资源进行动态管理4、建立各种专业体系并组织实施5、进行授权范围内的利益分配6、收集工程资料、准备结算资料、参与竣工验收7、接受审计、处理项目经理部解体后善后工作8、协助组织进行项目检查、鉴定、评奖申报工作。项目经理权限：1、参与项目招投标和合同签订2、参与组建项目经理部3、主持项目经理部工作4、决定授权范围内的资金投入和使用5、制定内部计酬办法6、参与选择具有相应资质的分包人、物资供应单位7、在授权范围内协调项目内外关系。Z201094 项目各参与方之间的沟通办法沟通过程五要素：沟通主体、沟通客体、沟通媒介、沟通环境、沟通渠道。沟通能力包括：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）。沟通两个要素：思维和表达。沟通两层面：思维的交流和语言的交流。沟通