PDCA循环管理过程

PDCA循环管理过程,适用于TP生产现场管理法 Duane 2013-12-8,课堂纪律,上课时间不要抽烟，打手机，讲话等等不利于教学进度的事情；手机关机或调到振动状态；不要来回频繁走动；,若违反课堂纪律,奖励措施为走台步或唱歌一曲,盲目执行型,有效的沟通模式,无沟通,部分沟通,障碍Barriers,让从下向上的信息自动化 横向之间的信息清晰化 从上向下的信息透明化,实现“三化”信息,目录,PDCA循环管理法的起源及作用PDCA在TP生产管理的实现过程P委派、接收任务D执行、监督C检查确认A改善及预防R报告总结,一线主管综合管理能力提升训练,专心、专注、专业、专为,6,PDCA循环管理法的起源及作用,PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。 P（Plan）计划； D（Do）执行； C（Check）检查； A（Action）改善。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式,PDCA在TP生产管理的实现过程,PDCA循环转变在我们TP事业管理上是提高工作效率，改善现场管理的重要方法，是按质按量按时完成任务的基本方式 ： P（Plan）表示委派、接收任务； D（Do）表示执行、监督； C（Check）表示检查确认； A（Action）表示改善及预防； R（Report） 表示报告。,找到自己的位置,P委派、接收任务,当委派任务时运用工作教导的四个步骤进行：,说给他听 (KNOW-WHY)做给他看 (KNOW-HOW)让他做做看 (TRY & CHECK)三明治点评(SANDWICH COMMENTS),当接收任务时运用5W2H工具思路执行,（1） WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？ （4） WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5） WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ （7） HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,D执行、监督,凡事预则立，不预则废。 -礼记中庸,如行军打仗前的粮草、军用物资的准备、人员的准备。,当接收到新的生产计划,人员准备工艺文件准备物料准备仪器准备新产品的准备,做好生产前准备的工作,例子,各专案生产前准备的内容有哪些？,数量够不够？ 安排在哪？ 关键岗位员工新老员工 关键员工,人员准备,工艺文件的准备,数量够不够？ 安排在哪？ 关键岗位员工新老员工 关键员工,物料的准备,数量够不够？ 安排在哪？ 关键岗位员工新老员工 关键员工,仪器的准备,仪器:种类数量精度周期,设备:哪台完好精度周期,工装、夹具: 种类 数量 完好,工具:种类数量完好精度,新产品量产的准备,数量够不够？ 安排在哪？ 关键岗位员工新老员工 关键员工,设计时是否考虑到生产?制作样品是否做了总结与改善?小批量试产工程师们有全程跟踪吗?小批量试产是否做了总结与改善?新产品量产的准备是否比平时上升了一级来要求?新产品量产是否有一个团队来负责?新产品量产有总负责人吗?新产品项目团队开展工作的方式是什么?新产品量产时工程师们有现场辅导任务吗?,新工艺员工不熟练新材料性能不清楚新工艺不知是否合理新工艺品质能否有保障,生产准备的过程,生产任务要素状态工作布置,交 班切 换新 品,班会,表单,生产准备的类别,计划好的事情，我们的下属不一定会按照计划百分之百地完成并达成我们想要的结果。一个事情不能等到有了不好的结果之后才去补救。不关心结果就不会对过程进行控制。人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。计划赶不上变化快，计划就是为了应对变化。,过程控制的重要性,过程控制的内容,进度控制,贴合生产进度表,质量控制,质量控制的常用工具,人员控制,工艺流程 情绪状态 作业环境,新员工 问题员工 关键岗位员工,控制的重点,控制的内容,士气！,安全控制,安全控制,设备控制,温 度 噪 声 震 动 润 滑 参 数,关键设备 隐患设备,控制的重点,控制的内容,设备的三级维护,过程控制的内容规划表,我查！我查！我查查查！,标准化作业,C检查确认,实际情况和标准情况之间的差异,问题的定义,大问题小问题严重问题轻微问题,人,机,料,法,环,问题,测,问题的类型,发生型问题（短板）当前确实存在的设定型问题（课题）要求标准变化带来的问题将来型问题（风险）现在未发生，预计以后可能发生,问题的类型,我们实际工作中遇到的问题属于三种类型的有哪些？,出了问题是好事还是坏事？ 坏事出事了嘛 好事不出门、坏事传千里,对待问题的态度,对待问题的态度,既重视又不重视；正在做又没有做；事后总结不到位；事中控制嫌麻烦；事前预防不习惯。,如果，满足于现状 ，仅关注眼前的问题就不会产生对问题的认识;,在期望值高的人眼里这个世界充满了问题,对问题的认识,我们对待问题的态度来源于哪里？,模糊而不够精确想当然而不习惯还原真像标准不统一或经常变化,问题描述的现状,先说过程，不说原因；说自己，不说别人；要精确，不要模糊；要事实，不要感觉；,正确描述问题的习惯,四句话,正确描述问题的习惯,转变,正确描述问题的工具-5W2H,问对问题 有效解决问题的前提,当我们碰到问题时，不要直接去找解决方法！因为在原有的思考水平下产生的问题，是不可能再用原来的思考来解决的，否则这个问题也就不会产生了。 爱因斯坦,问题产生的原因多种多样，问题往往是多种原因共同作用下产生的结果。因此，做问题分析时，我们需要多问几个为什么，并且对每一个可能的原因都深入进行原因分析，直到最后的原因就是结果为止，并且对最终的原因进行要因分析，从而达到最终解决问题。,实用分析解决问题的模型,4M1E-分析问题的工具,鱼骨图,分析一下产品质量问题是如何产生的？,袋鼠从动物园的笼子里跑了出来，管理人员开会讨论，一致认为笼子高度过低，于是决定将笼子加高十公尺。袋鼠再次逃逸，笼子再加高十公尺。隔天袋鼠倾巢而出，管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。 一天，长颈鹿和几只袋鼠在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？” 你知道，袋鼠是怎么回答的吗？,小故事,A改善及预防,没有最好，只有更好,改-将过去的功能、 动作或行为加以变更；善-比以前做到更好、更轻松；,改善原则,流程分析,通过对现有工作流程分析、改善，节省不必要的浪费与等待，提高生产工作效率，我们称之为流程分析。,流程分析,生产流程分析者在实际操作中可能具体的目标各有不同，但主要不外乎以下几类：1.改进工艺，完善工艺细节，提高产品品质；2.减少不必要的动作和消耗；3.减少无意义的等待过程；4.缩减工序中和工序交接的搬运距离；5.尽量避免信息传递中的失真造成损失；6.改善生产环境，保证生产品质；7.降低水电等能源消耗；8.合并相关工序，减少交接过程等等；,IE手法,“IE手法是以人的活动为中心，以事实为依据，用科学的分析方法对生产系统进行观察，记录，分析，并对系统问题进行合理化改善，最后对结果进行标准化的方法。”,1、动改法（人体动用原则、工具设备原则、环境原则） 2、防呆法（11个原理）3、五五法（问5次问什么，5W1H） 4、人机法（减少机械设备闲置现象，平衡机械或作业人员负荷，减少作业人员等待时间） 5、双手法6、抽查法（调查操作者或机器的工作比率与空闲比率，制定时间标准） 7、流程法,IE七大手法：,常见的12种浪费动作,多余动作增加强度降低效率, 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多, 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作,预防问题,“预防” 有效解决问题的关键,真正预防的习惯横向与纵向展开,A. SPC（统计过程控制）,1924年休怀特博士在贝尔实验室发明了品质控制图； 1939年休怀特博士与戴明博士合写了品质观点的统计方法； 二战后美英将品质控制图方法引进制造业，并应用于生产过程； 1950年，戴明到日本演讲，介绍了SPC ；美国汽车制造商福特、通用汽车公司等对SPC很重视，所以SPC得以广泛应用； ISO9000质量体系亦注重过程控制和统计技术的应用；,B. 5S,一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。,头脑风暴法,外行人操作也不会搞错的结构。 任何人都不会搞错的作业结构。 错误要发生时，能防范未然的结构。,D. 防呆法,傻瓜插头照相机快门防错装置 空调的红飘带 螺栓是否紧到位 检查表 拆装螺栓,防错十大原理,断根原理 保险原理自动原理 相符原理顺序原理 隔离原理复制原理 层别原理警告原理 缓和原理,相符原理,警告原理,层别原理,复制原理,输入密码,确认密码,E. 精益、6,精益：减少浪费6：减少波动,7.预防问题,改善！持续改善!！,为什么持续改善不持续?！,改善的障碍,（前提）认识高度、目标明确 （基础）自我改善 （路径）指导下属提升 （关键）过程控制 （动力）员工在过程中受益 （目的）自主改善,持续改善的阶梯,视而不见,行而不达,知而不行,知行合一,坚持不懈,R报告,将过程、结果及时报告及总结 使上司了解过程及结果 使下属了解原因