720°全景沟通(包头)

,720全景沟通,北大纵横管理咨询集团纵横商学院高长伟2011.10,学术背景：美国哥伦比亚国际学院DBA博士中国人民大学社会心理学硕士职业背景：毕马威（KPMG）高级培训经理外企集团（FESCO/NST)培训总监、销售总监西门子（SIEMENS）项目管理部经理。培训机构的合作：北大纵横合作讲师惠普（HP）管理学院授权讲师丰田（TOYOTA）学院特聘讲师宝马（）特聘讲师美国HROutfiters培训公司签约讲师瑞典Consultus培训公司签约讲师深圳世界大学生运动会执行局特聘讲师北京奥运会组织委员会特聘讲师,讲师介绍高长伟（Paul）,培训（Training）与引导（Facilitation）,老师Teacher引导者Facilitator学生Student参与者Participant教室Classroom工作室Workshop,现在,Workshop的规则,积极的关注与参与保持在LearningZone互相学习与帮助手机静音遵守时间HaveFun有乐趣,关于沟通的数据分析,良好的沟通能力,可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于沟通能力,而知识、技术、经验只占15%被解雇的人群中，不称职的占10%，沟通能力不好者则占90%根据5年的跟踪调查，沟通能力好的人平均年薪比沟通能力一般者高33%,培训目标,明确角色：角色是起点调整心态：积极的心态树立概念：沟通是影响他人实现目标的过程梳理思路：积极的科学思维方式把握方法：掌握技巧、运用技巧、忘记技巧关注双赢：双方利益的最大化增进情感：通过沟通增进感情,课程目录,概念：沟通从明确概念开始CARE技巧：沟通中的基本技能思维：双赢化冲突为力量结果：沟通达到的效果,一、概念：沟通从明确概念开始CARE,Concept：概念Attitudes：心态Relations：相关人EndResult：结果,沟通情境中的定位：我是谁？,角色集角色类别角色冲突责任与权利道具,概念的确立：通过信息交流影响他人实现目标的过程,沟通就是信息交换沟通是人际关系的润滑油直接沟通相对有效沟通要以听者为中心沟通没有起点和终点沟通是双向的,编码,解码,符号,解码,编码,反馈,意愿,干扰,信息发送者,信息接收者,传递,接收,媒介,沟通的原理,从上图可以看出如下问题：,语言干扰信息错误的期望太多环节,积极心态：通过沟通可以解决冲突,沟通就是一种解决问题的积极心态片面强调沟通障碍产生出消极心态,情商账户的经营,存款提款首先了解对方要求对方先了解自己遵守承诺违背承诺有礼貌不礼貌道歉傲慢，自负，高傲接受回馈抗拒回馈,接受自己的不完美,自信源于优势,阳光心态,相对优势,绝对优势,利益相关人，他们的关注与利益,沟通对象的需求沟通对象的利益关注沟通对象的背后关系,987654321,123456789,关注事情,关注人,布莱克莫顿Blake-Mouton管理网格,参考自Blake博士的管理网格,1962,马斯洛Maslow需求层次理论,参考自Maslow需求层次理论,1954,沟通效果：目标评价,信任是沟通效果的评价指标你平时是如何信任一个人的？,完全信任,明证性信任,协议性信任,不信任,沟通的鸿沟：障碍,知识和信息掌握不够人的记忆力有限不能做到积极倾听，有偏见，先入为主按自己的思路去思考，而忽略别人的需求首因效应失去耐心，造成争执时间不足情绪不好语言不通,首因效应,也称为第一印象作用，或先入为主效应。它作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。,如何管理首因效应,个人形象管理（林肯的观点）职场礼仪的技巧着装会见出行进餐,二、技巧：沟通中的基本技能,沟通风格,支配型,和蔼型,表现型,分析型,不同的沟通风格特点-I驾驭型,较果断-说较少回应控制情绪结果导向实事求是词短，有重点，有时卤莽需求：战斗性的，喜挑战威胁他人闭嘴好的问题解决者独立，实际，主宰性有宏观不喜细节,不同的沟通风格特点-II表现型,较果断-说较多回应做与人群在一起喜说话了解他人正面性，乐观理想主义需求：影响他人受人欢迎为大众所肯定赞赏,不同的沟通风格特点-III分析型,果断-问回应控制情绪讲求秩序，细节，逻辑遵照守则不喜欢杂乱无章喜数字，系统化程序完美主义者忽视人需求：架构井然有序的环境,不同的沟通风格特点-IV亲和型,较不果断-问较多回应做感情导向冷静听多于说，好的听众诚恳人和为贵采取低姿态忠实的队员喜墨守成规不喜改变需求：心存感激花多时间去调整变化的环境,原来如此,语言文字,38%,55%,肢体动作,语音语调,7%,面部表情及双眼臂和手腿与脚躯干部位及姿势,身体语言的四个不同部位,积极的身体语言,思考的点头身体朝你正面向你理解的附和声身体放松,消极的身体语言,远离你快速点头捂着鼻子有限的目光接触看天捂嘴巴握紧拳头急促呼吸身体后倾,影响力的六个原则,喜好原则（ThePrincipleofLiking）权威原则（TheprincipleofAuthority）稀缺原则（TheprincipleofScarcity）一贯原则（TheprincipleofConsistency）互惠原则（TheprincipleofReciprocity）社会验证原则（ThePrincipleofSocialProof）,参考自罗伯特B西奥迪尼博士的影响力,亲和力共同点人们喜欢和自己有共同点的人交流,由哈利之窗：信息的对称与不对称,隐藏区（Facade),未知区(Unknon),盲点区(BlindSpot),己方,自己知道,自己不知道,别人知道,别人不知道,对方,反馈,暴露,开放区(Arena),揭示,反馈,倾听是双赢机会同理心倾听,利益冲突下的同理心感受当事人的个性、需求、恐惧与梦想太主观是同理心的障碍同理心是要想像别人的感受,自己是否做过?,别人讲话时，你在想自己的事边听边与自己的不同观点对照经常打断别人的谈话为演讲者结束他的演讲忽略过程只要结果仅听自己想听或愿听的东西精力不集中，易被其它东西干扰,倾听,所谓倾听，就是用耳听，用眼观察，用嘴提问，用脑思考，用心灵感受,听用耳朵接受各种听得见的声音的一种行为只有声音，没有信息被动的,倾听不仅获得信息，而且了解情感需要技巧和训练主动的,听的五个层次,倾听生理状态,表达感受重复内容归纳总结提示问题倾听回应,积极聆听是暂时忘掉自我的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地理解讲话这的内容，与他一起去体验、感受整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。,为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。,提问技巧,提问的目的在于收集信息提问的目的在于确认信息提问的目的在于表达关注,收集信息和发现需求开始和结束谈话控制谈话方向制止别人滔滔不绝的谈话征求意见不明白或不相信提出建议处理异议,提问者掌控主导权!,为什么要提问,封闭式,开放式,优势,风险,节省时间控制谈话内容,收集信息不全谈话气氛紧张,收集信息全面谈话氛围愉快,浪费时间谈话不容易控制,OC式问题的优势与风险,提问的漏斗模型,引导式谈话技巧,引导式谈话脚本,营造氛围（环境、问候、自介、目的）沟通对象最新状况提问（以开放式为主）描述提问描述记录（需先征得同意）致谢,语音（大小、粗细）语调（高低起伏）语速（快慢变化）语气：粗暴、和善、自信、不自信剧本很重要，如何演更重要,逻辑表达法,当众表达的技巧,紧张是朋友脱稿演讲技巧忘词的处理技巧问候自介目的导入论点证据结论致谢,人类理解地图,已知,未知,具像,抽象,当众表达的技巧,语言音量路标重复目光接触暂停微笑手势移动姿态障碍,电话沟通技巧,接听电话,主动报出自己单位的名称、自己的姓名和职务,询问对方单位名称、姓名、职务,详细记录通话内容,复述通话内容，以便得到确认,整理记录提出拟办意见,呈送上司批阅或相关人员,3.3接听电话的流程管理,拨打电话,询问对方单位、姓名、职务,说明自己单位、姓名、职务,主动询问是否需要再说一遍,在通话记录上注明接听人及时间,提前想好谈话要点、列出提纲,跨部门沟通的技巧,你认为跨部门沟通的主要障碍是什么？,跨部门沟通的障碍清单,组织模式与流程冲突沟通层级与宽度正式沟通渠道（会议、文书）不畅员工沟通的心态与观念不正确企业文化中没有鼓励沟通的内容员工缺乏一些企业中常用的沟通技巧,1、跨部门沟通从部门中的个体开始2、彼此了解是理解的基础，互相理解是沟通的基础3、非正式沟通正常化4、先有共同利益后有共同目标5、互惠交换促进跨部门沟通,跨部门沟通指南,部门间横向沟通要点,多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识凡事应站在整体利益的立场考虑问题对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些从自己做起，从现在做起,跨部门沟通,三、思维：双赢化冲突为力量,常见问题,怎样来说服别人配合你的工作，达到你想要的结果？怎样不用领导出面，独立完成部门间沟通？怎样提升沟通表达能力，跟任何人在任何场合沟通自如？,处理冲突,对待冲突的方式：对事？对人？,两种不同性质的冲突,建设性冲突破坏性冲突双方对实现共同目标的关心不愿意听取对方的观点或意见乐于了解对方的观点或意见双方由意见或观点的争论转变为人身攻击大家以争论问题为中心双方对赢得观点的胜利最为关心双方交换情况日益增加互相交换情况减少，以致完全停止,面对冲突的选择,团队之间的冲突：大目标的认同、利益；跨部门的包容、心态；层级之间的相互理解；,团队冲突,四、结果：沟通达到的效果,常见问题,怎样让别人很明白你要说的意思？怎样通过沟通赢得对方信任？怎么判断沟通完成后是否达到预期目的,向上沟通,克服下属常有的“不安全感”尊重你的上司定位出你上司的个性风格，并做出最适当的回应学习从你的上司的角度去思考和处理问题,向上沟通,要清楚，你的上司是一位读者、听众还是一位数字专家使你的上司知道你的目标是什么以及什么不是你的目标不要给你的上司经常制造“惊奇”建立科学的思考问题、解决问题的方法体系细节是魔鬼注意细节,平行沟通,注重情感账户的日常储蓄寻