项目人力资源管理课件

项目人力资源管理,讲师：,第五章招聘选拨与团队建设,一、人员招聘1.人员的招聘渠道2.人员选拨,远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员，通常会通过人事档案和主管提名来发现和推荐合适人才。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。这样，公司决定改为从外部招募，尤其是学校招聘那些企业管理专业的好学生。公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在2年之内，所有这些人都离开该公司。公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。,案例导入,第五章招聘选拨与团队建设,远翔精密机械公司中层经理的招聘,思考：远翔精密机械公司的中层部门经理的招募出现了问题，其原因是什么？目前其采取的内外渠道是什么？这些渠道优缺点是什么？你认为还可以采用哪些内外渠道？,案例导入,远翔精密机械公司中层经理的招聘,内部招聘渠道外部招聘渠道项目人员的招聘渠道,人员的招聘渠道,内部招募渠道,职位公告：职位公告是指在组织内部招聘人员的一种方法。过去的做法是在组织或企业的布告栏发布工作岗位空缺的信息，现在已开始采用多种方法发布组织内部的招聘信息，如公司的内部网站等，组织的所有成员都能比较容易看到，申请职位的员工可以填一张职位申请表格或者将个人履历介绍发到相应的招募邮箱。一般来说在使用职位公告时，要满足以下几条要求：第一，至少要在内部选拔的前一周或更长时间发布职位的需求信息；第二，应该清楚地列出职位的工作描述和工作规范；第三，确保组织中的所有申请人收到有关申请书的反馈信息。内部兼职：如果职位是暂时的或者只是在一段时间内为了解决某个问题而成立的，也或者并不需要大量的额外工作，组织可以采用内部兼职的方式。比如可以给员工以发放奖金或额外劳务费用的形式而不是纳入常规的工资单，从而吸引员工在组织内部兼任工作。只要薪酬给付合理的，这无疑将推动一些人接受额外的工作,内部招募渠道,查阅档案：内部招聘的另一种方法是人力资源部查阅现有人员技术档案中的信息，寻找合适人选。这种方法可以和职位公告共同使用以确保岗位空缺引起所有有资格申请人的注意。主管提名：主管提名是内部招聘的一种有效的方法，它通过经理人员对下属的熟悉和了解，从而为空缺岗位提供和推荐合适的人选。这种方式能够有效降低对应聘者的筛选成本，提高招聘的效率职业发展系统：职业发展系统是指由组织决策层在管理人员中物色重要职位的合适人选，并做出具体的培养计划，一旦出现职位空缺，可迅速填补职位所需的人选，这样就能够减少对外部劳动力市场的依赖。企业可以采取如继任卡的方式来为重要职位提前物色合适的人选。,外部招募渠道,广告招募：通过媒体广告的形式向社会公开招募人员是目前运用最为广泛的人员招募方式。组织通过广告形式进行人员招募时，要注意以下2个方面：广告媒体的选择广告形式与内容的设计（AIDA原则）A-能引起求职者的注意I-能激发人们的兴趣D-能激发人们求职的欲望A-方便求职者的求职行为,广告媒体优缺点及适用范围,电子招募：电子招聘（E-recruiting）也称为网络招聘6。网络招聘员工已经成为众多公司普遍使用的一种手段，这是因为网络招募具有十分显著的优势，表现在以下方面：信息覆盖面广方便、快捷、时效性强成本低针对性强具有快速筛选功能,外部招募渠道,外部招募渠道,职业介绍服务机构：职业介绍服务机构有很多种类型，比如职业介绍所，人才交流中心以及猎头公司（Headhunter）等等。由于职业服务机构是专门从事人员招聘的组织，因而掌握着大量的信息，因此借助这些机构进行招聘，不仅可以使项招聘活动更具有针对性，而且还可以代替组织完成很多工作，为组织节省时间。非营利性机构营利性结构：猎头公司员工推荐：员工推荐是利用组织内部员工个人掌握的信息，来寻找组织需求的人员。组织内部员工推荐的可以是自己的亲戚、朋友、以前的同事等等。很多组织要求现有员工鼓动他们的朋友或者亲属申请。一些组织甚至采用金钱刺激的方式，为成功的推荐支付“发现者酬金”。事实上，当员工推荐的这种方式被广泛应用时，它可以成为有利的招聘技术,外部招募渠道,校园招聘：是组织人力资源的外部重要来源。校园招聘目前主要有高校宣讲会、应届毕业生双选会、网络招募以及实习留用四种广为使用的途径。优点：大学毕业生具有文化易塑性大学毕业生是最具发展潜质的人员群体想较为活跃缺点：缺乏实际工作经验段时间的相互适应期成本也相对较高到岗率较低,项目人员的招募渠道,从内部招募候选人有几个方面的优点：第一，相对于外部应聘者而言，组织对现有员工的优势和劣势有更加准确的了解，能够较清楚地知道什么样类型的员工适合什么样的职位，减少用人的风险；第二，内部候选人对组织更有认同感，更具有献身精神，能与其他人员有更好的了解与合作；第三，内部候选人可能比较外部候选人所需的入职引导和培训更少，能够节约培训开支和员工适应期的成本和时间；第四，内部选拔能够给所在组织的员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围。组织的内部招募是项目团队的最重要的来源之一。除了职业发展系统以外，其他内部招募方式如职位公告、内部兼职、查阅档案、项目经理提名都广泛用于项目成员的招聘。,员工推荐,组织从外部招募也有着内部渠道不具备的优势：其一，从外部招募，能够有更为广泛的渠道，寻找到组织内部无法提供的短缺人员；其二，具有工作经历的外聘人员，往往能带来别的组织的一些工作经验和先进理念，为组织增强活力，带来鲶鱼效应；其三，从外部引进人员，可以引起组织内部的良性竞争，避免内耗。广告招聘、电子招聘、职业服务介绍机构、员工推荐、校园招聘等外部招募方式同样适用于项目人员的招聘。,项目人员的招募渠道,第五章招聘选拨与团队建设,一、人员招聘1.人员的招聘渠道2.人员甄选,远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员，通常会通过人事档案和主管提名来发现和推荐合适人才。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。这样，公司决定改为从外部招募，尤其是学校招聘那些企业管理专业的好学生。公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在2年之内，所有这些人都离开该公司。公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。,案例导入,第五章招聘选拨与团队建设,内聘高管何去何从？,思考：1.你认为在进行晋升或调配时，需要进行个性的测试吗？为什么？比如从销售主管到市场经理。2.针对市场经理和销售主管这两个职位，素质个性在哪些方面要求不同？,案例导入,内聘高管何去何从？,个性测试,个性是指一个人具有的独特的、稳定的对现实的态度和行为方式，它具有整体性、独特性和稳定性等特点。对应试者个性测试的目的是寻找人的内在性格中，某些对未来绩效具有预测效用或是工作与之相匹配的特征，以此作为人员甄选的依据。自陈式测验：前提是“只有本人最了解自己”投射法测验：前提是对外界刺激的反应是有原因的,16PF包含的人格特质维度,职业性向测试,职业性向测试,面试,面试是指由一个或多个人发起的以收集信息和评价求职者是否具备职位任职资格为目的的对话过程。面试是在各种组织中应用的最为广泛的一种甄选测试方法。面试按照不同的分类方式分为不同的类型。按照面试的结构化程度可分为非结构化面试和结构化面试；按照面试问题的内容性质可分为情境面试和行为基础面试；按照面试的组织方式可分为集体面试、小组面试等。另外有一种特殊形式的压力面试。,评价中心技术,评价中心是近来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人员的人员甄选方法，它采用情境性的测评方法对被试者的特定行为进行观察和评价。测试人员根据职位需求设置各种不同的模拟工作场景，让候选人参与，并考查他们的实际行为表现，以此作为人员甄选的依据。评价中心技术采用的模拟情境测试包括无领导小组讨论公文处理演讲角色扮演,其他测试方法,身体能力测试：肌肉力量、肌肉张力、肌肉耐力、心肌耐力、灵活性、平衡能力、协调能力。智力测验：智力测验关注于测量一般能力笔试：笔试主要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。背景调查：在对应聘者进行完测试和面试以后，决定录用之前，还需要对应聘者的材料进行进一步的核实，包括学历、工作经历、家庭背景等，此外，这一环节一般还需要征询意见，包括主管招聘的人员、公司或项目团队等相关人员。征询意见可以采取当面征询、电话征询、书面征询等方式。试用期：员工进入组织以后一般都有一个试用期并签订试用期合同。试用期就是供用人单位考察应聘者是否适合其工作岗位的一项制度，给组织考察应聘者是否与录用要求相一致的时间。,2002年冬季，计算机和通信专业毕业生的人才争夺战拉开帷幕。总裁们马不停蹄，奔走于全国各大高校之间，或演讲，或座谈，宣传自己的企业，吸引优秀人才加盟。A公司也不例外，从10月份就开始行动了。人力资源部深知这一年招聘软件工程师的难度，计算机和通信专业的毕业生有很多选择机会，薪资水平只是吸引他们的一个方面，受到重视、能够发挥自己的潜能才是吸引他们的根本。那么，如何识别出适合自己企业个性和技术方向的人才呢?技术把关应该不是问题，各项目经理有足够的水平来做好这项工作，但实践证明，人才发展不理想往往不是因为技术背景不行，更多的原因是个性等综合素质不适合自己企业的研发工作。在这样的背景下，A公司决定加重“综合素质”测评工作的分量。经过仔细研究设计，整体测评工作安排如下：,案例导入,第五章招聘选拨与团队建设,什么样的软件工程师最合适,第一步，通过工作分析确定测评的重点维度。这一步至关重要，甚至比测评过程本身还重要。这次招聘总的来说是针对一类职位：软件工程师。人力资源部进行了深入的工作分析，主要采用深度访谈法，对象是项目经理。通过访谈，最后得出了需要评价“学习能力、创新能力和合作能力”三个主要维度。此外，现代企业，强调的是以人为本，自我激励，那些需要别人督促的人显然会落后于竞争对手的速度和创造能力，所以，这次测评特别提出了自我驱动这个维度的评价。第二步，选择和开发能够测评以上维度的工具。A公司主要运用了三类测评工具：心理测验、半结构化面试、情景模拟测验，每一类工具针对不同的测评维度。学习能力的测评相对简单，A公司采用了国际上通用的非文字逻辑推理能力测验来测评。合作能力测评主要运用情景模拟测验来做，请48个人组成一个小组来共同解决一个问题，从中观察应聘人员的合作能力和综合素质。创新能力的测评历来是个难题。目前，测评创造力的工具效度和信度普遍偏低，A公司只好采取综合的方法来解决问题。创新能力的高低和很多素质有直接关系，如对新事物的开放性思维、直觉思维、独立性、灵活性等。A公司就选用了能够测评这些素质的工具，并在面试和情景模拟测验中专门设计用来考察创新能力的问题。,第三步，实施测评。在招聘测评过程中，首先由技术专家(一般是项目经理)进行技术面试，过关者由A公司进行综合能力测评。综合能力测评结束后34天，项目经理拿到公司提交的应聘人测评报告。报告主要内容是定性、定量描述应聘人和软件工程师这个岗位的匹配程度，包括合作能力、学习能力、创新能力等个性方面综合能力的评价描述。各项目经理根据技术面试结果和测评报告做出录用决策。项目经理一开始并没有特别在意这份6000多字的测评报告，但当读完报告之后，他们觉得这份报告很实用。在两个学生技术背景相差很小的情况下到底用谁，测评报告给出了答案，因为它关注的是非技术素质，这就为用人经理提供了很好的参考。另外，这份测评报告还有一个很重要的用途，就是指导新员工尽快适应工作岗位，报告对应聘人的个性特点和工作风格分析得比较透彻、准确，可以作为设计职业生涯、指导开展工作的参考。第四步，跟踪研究。为了更好地改进招聘工作，A公司还对上岗人员的工作表现进行跟踪研究。同时获取这次测评的预测效度数据，为改进测评方法奠定基础。,思考：在选拔软件工程师案例中，A公司加重“综合素质”测评工作的分量，你认同这种做法吗？为什么？,案例导入,第五章招聘选拨与团队建设,什么样的软件工程师最合适,项目人员选拨,项目人员选拔步骤,应聘者简历筛选选拔测试面试背景调查试用期正式录用考察不合格不符合要求测试结果不合格面试不合格材料不真实不录用图5-2项目人员选拔的一般过程第一步，评价工作申请表和简历。第二步，选拔测试。也叫选拔测评，选拔测试包括两个部分一是专业笔试，二是素质测评。第三步，面试。第四步，背景调查。第五步，试用期。第六步，正式录用,某大型国有企业靠着几年前的市场基础，经历了几年的快速发展，但目前企业遇到成长的障碍，销售额不再上升，内部管理出现混乱，人浮于事的情况在各个部门都有不同程度的存在。企业高层管理者经过讨论，决定请某知名咨询公司进行管理平台提升的咨询。咨询师在咨询作业中，发现该企业存在种种问题，尤其突出的是，各部门人员缺乏团队凝聚力，因人设岗现象非常严重，存在严重的部门本位主义，岗位分工不明确，基层员工广泛存在责任推诿、多干不如少干的思想。基于此，咨询师精心设计了一次有关团队建设的培训。企业项目联络员提前2天在内部局域网上通知所有中层和高层主管，包括时间、地点和注意事项，并在当天上午又电话通知一遍，培训时间定在下午2点。下午1：55，咨询师和企业项目联络员布置好一切，却发现会场只来了2个人。下午2：10，大约来了一半人，咨询师开始了培训。咨询师在培训时，花了很大时间强调团队与群体的差别。咨询师让大家讨论工作中存在哪些不符合团队精神的案例，所有人都蜻蜓点水，因为怕伤害同事关系。最后人力资源部的站起来说：“我们公司比较强调团队精神，总的来说还是好的，但各部门在执行公司任务时，还是存在一定的推诿现象，害怕承担责任，也不能很好地配合其他部门的工作。”会场上有的人低下头，若有所思，也有人无奈地笑了笑。,案例导入,第五章招聘选拨与团队建设,难抬的单杠,在讲了相关的团队建设的知识和案例后，咨询师热情邀请所有到场的人一起做一个精彩的团队建设游戏，共同感悟队精神的精要所在。有人表现出热情，有人不置可否，更有人投来了怀疑的目光。咨询师请所有的人起来，站到场地中间，分成2组，每组大概有10人，再分成2排，面对面站好。咨询师开始宣布规则：“请所有的人都伸出你的食指，并放在你胸前的位置。”咨询师请助理人员拿出一根铝制的单杠，所有人都面面相觑，不知道咨询师要做什么。咨询师把单杠轻轻放在所有人的食指上，说道：“所有人的食指都必须轻轻托着单杠，不许用手勾，每个人的食指都不能离开单杠，然后把这根单杠放到膝盖的位置，如果有人手指离开单杠了，就算违规，必须重新开始。规则介绍完毕，现在你们这两个小组假设是两个企业，你们在竞争，谁最快完这项目标谁就是优胜者。”这下好像炸了锅，会场一下子热闹起来，大家议论纷纷。所有的人都跃跃欲试，但很快发现如果所有人的食指都不能离开单杠，那这根“瘦弱”的单杠很容易就被抬起来，要把它放下来还真的非常困难。看似简单的游戏，却让这些企业的管理者们一时束手无策。经历了几次尝试，2个小组都已失败告终。大家开始热烈讨论。有人很聪明，问咨询师：“可以只用2个人做吗，这样很容易？”咨询师回答：“不行，是所有人都必须参加！”所有的人都议论纷纷，好像都有方法，但谁都没有站出来，一时间场面有些混乱。其中的一个小组突然有人站出来，大声说：“大家保持安静，听我说，咱们要保持一致，听我口令，我喊1、2、3，所有的人就开始慢慢往下放，好吗？”大家精神一振，都说：“行！快点吧。”但是这根难以驯服的单杠并没有下来，虽然所有的人都全神贯注，但是总是一头高，一头低，这边的人已经放下了，而另一边的人还在原地，单杠倾斜的厉害。于是有的人食指离开了单杠。“停！有人食指离开了单杠了，重新开始！”咨询师毫不客气，一次次把单杠重新归位。,有的人开始怀疑，抱怨道：“这种游戏是不可能玩成的，单杠太轻了！”有的人开始指责别人：“都是的错，我每次都发现他那里下不去，你以后要注意点！”那位学员也毫不客气地回敬了他几句，所有的人都把焦点集中在别人身上，好像都是别人犯的错。于是他们又尝试了一次，这次咨询师依然毫不客气地把犯规的学员给找了出来，令大家诧异的是这次最先犯错的竟然是刚才那位指责别人声音最大的仁兄，大家都笑了笑，咨询师宣布游戏重新开始。争论不休，怨气四起，场面有些失控。咨询师站出来，大声说：“安静！安静！首先告诉大家，这个游戏是一定能够完成的，但是你必须想办法，时间还剩下15分钟。”场面马上安静了不少，大家开始冷静下来。其中一组有人说：“问题的关键是我们都不要看别人怎么样，要注意自己的手指，不要总去指责别人！”有人赞同，也有人怀疑，这时有人出来说：“好吧，大家试验一下，大家都先不要急着往下放，而是先轻轻托着这个杠子，找准每个人的感觉，看着自己的手指，只要我们能托着它，就一定能把它放下。”大家异口同声：“行！快点开始吧。”这时这个组安静了，少了很多声音，但另外一个组还在争论，好像还出现了一个领导，咨询师故意没有动声色这个组所有的人都全神贯注，大家在感觉，每个人都各司其职，关注自己的手指，有的人看着有些紧张，但绝对看得出，大家都想成功地完成这项工作，而且全身心投入。其中一个大家选出的“领导”轻轻说：“好，大家注意听我口令，1、2、3，下！”所有的人都开始轻轻往下放这根单杠，这一次单杠虽然摇摆了几下，但毕竟开始慢慢下降。但还是有人犯规了，咨询师这时显得有些不近人情，又一次宣布重新开始。,大家先是轻松地笑了笑，这次彼此并没有埋怨，领导鼓励那个犯规的人：“没关系，我们这次已经比上次进步多了，下次一定更好！”有人说：“我觉得我们应该分阶段来完成这个工作，比如喊完1、2、3后我们都往下放，然后头儿叫一下停，我们都先停下来，稳定一下，然后再喊1、2、3，再停，这样分步走比较容易。”大家表示赞同。又有人说：“我看可以再定一个目标的标准，比如第一次我们放到胸部的位置，再次放到腹部的位置，以头儿的口号和位置为准，每个人都用用余光看着旁边的人，这样就可以保持一致。”大家又表示赞同。游戏又一次开始了，这次大家显得有些激动，有了新的方法，可能成功就在眼前。“1、2、3，开始”那位领导在指挥这个小组。失败了再次总结，也有些人动摇了，但大多数人还是在积极想办法，而且成为这个小组的主流。继续尝试，还是失败，但是每次他们都有进步，也越来越有信心。连动摇者这时也变得积极起来，因为他们觉得目标可以完成，成功就在眼前。再次尝试，很安静，只有“领导”的指挥声。咨询师密切关注每个人，犯错的人将会被无情地挑出来，虽然他会连累整个小组，因为规则就是规则，我们无法改变。“成功！”咨询师高声喊道。,“好！”这个小组一下子陷入了一种成功的喜悦，有的人高兴地大叫了起来，有的人拍手表示祝贺，有的人互相握手表示鼓励，甚至有人相互拥抱，咨询师发现竟然是先前那两个互相指责的人。这时大家不约而同地把目光集中到另外一个小组上，他们也选出了一位领导，但不同的是，他们的领导是一位副总，而且他置身事外指挥。咨询师没有言语，只是在耐心观察。这位领导总是在发号施令，但是显然有些脱离实际，下面有人明显有不满情绪，都在小声嘀咕。再次失败后，大家又是一片互相指责声，这次连这位领导也觉得有些地方不对，但又不知道该说什么。场面还真的有些混乱。这时那个已做完游戏的小组好心地过来帮助他们，告诉他们要看着自己的手指，不要总关注别人，要全神贯注咨询师却突然宣布：“游戏结束！优胜者已经产生！”大家“呼”的一声回到了座位，失败的小组每个人都很沮丧。接下来，咨询师让大家讨论，为什么一个小组成功了，而另外一个小组失败了。与游戏前的沉闷气氛相反，这次大家开始了热烈的讨论。,思考：如果你是那位知名咨询公司的咨询师，在培训游戏结束之后，你会怎样向这家企业的中高层管理者，讲解团队与群体的真正区别？,案例导入,难抬的单杠,第五章招聘选拨与团队建设,二、项目团队的构建1.团队与团队类型2.项目团队建设,群体和团队,当一项任务需要多种技能和经验才能完成时，团体的工作能够实现1+12的效果。群体：泛指通过一定的社会关系结合起来进行共同活动的集体。团队：团队是一种特殊的工作群体。这种工作的群体和普通的群体不同，它是需要通过其成员的共同努力产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。,群体与团队的区别,团队,团队是一种特殊的工作群体。这种工作的群体和普通的群体不同，它是需要通过其成员的共同努力产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。团队工作强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能。IBM公司曾经给团队下了这么一个定义：团队就是一小群有互补技能、为了一个共同目标而相互支持的人。团队区别于群体的重要特征就是存在着一个特定的高于一切的团队目标，团队的所有成员对是否完成团队的共同目标一起承担成败责任；团体的成员之间的相互依存性非常高，产生协同作用；团队的绩效评估以整体表现为依据，而不是以个人表现为依据。,团队的类型,根据团队运行的特点，可以把团队分成网球双打队、美式足球队和棒球队。棒球队型：一个组织要运作，就必须按团队的方式来组织，每个团队成员都有固定的位置，各就其位,顺序作业，不能互相替代。团队目标分解为不同具体任务，针对某一特定任务，只能使用一种职能人员，团队成员的动态转换是必需的。例如，以福特为代表的美国汽车工业，就是使用棒球队式工作队来生产新产品或新模型。美式足球队型：在这种类型的团队中，每一个队员有一个固定的位置，但整个队伍是整体移动的(除了守门员)，同时，队员们又保持各自的相对位置。以日本汽车业为例，在新产品开发时就采用的是美式足球队式工作团队。在这里，各种职能各就其位，不能互相替代，但像美式足球队随球移动那样同步作业。通过这种团队合作方式，把开发时间缩短了三分之二。网球双打队型：在这种团队里，成员们各自有着主要位置，但不是固定的，可以随时变换位置，互相掩护替代。这个团队规模必须很小，团队的每个成员要使自己适应于其他成员的性格、技能、长处与短处。他们都被假设为要“包含”他们的队友，适应队友的各种特点，在“比赛”中根据变化的需要做出相应的调整。,徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了7位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意，一起来承担责任。会议开的比较沉闷。项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见。徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，其实有时候徐家龙的建议也不全对，但是项目成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说的做的，有问题你经理负责。团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了项目团队的口头禅。但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”。项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张凤指导该项目的实施。,案例导入,第五章招聘选拨与团队建设,重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”,思考：为了完成这一重要而不紧急的项目，徐家龙的公司是如何组建这支团队的？你推测这七个步骤中完成了哪些步骤？还缺少哪些步骤？为什么一再强调项目团队成员与整个团队之间的“匹配”“和谐”、项目团队与项目其他利益方之间的“匹配”,案例导入,第五章招聘选拨与团队建设,重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”,项目团队的组建,项目团队的组建也是非常关键的，一般需要以下七个步骤：第一步，进行项目工作分析。第二步，了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色，第三步，从人力资源信息系统中了解组织内外有哪些人具备担任这些角色所必需的技能第四步，对这些预选出的成员进行气质/性格、团队角色匹