2011年中级经济师人力资源讲义

2009年中级经济师人力资源精讲第01-37讲讲义考试辅导精讲班第二部分 人力资源管理第四章 战略性人力资源管理 内容详解：一、 战略性人力资源管理的产生背景 Y1 战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。Y1.1（一）战略管理理论的发展战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。 Y1.220世纪90年代初，研究者们提出著名的论断：企业核心能力是企业持续竞争优势之源。Y1.31991年巴尼在上述研究的基础上进一步发展与完善，它指出带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点：能够给企业带来价值、稀有的或者是独特的、不能为竞争对手所模仿以及不能为竞争者所有的资源替代。X1 审视企业内部的资源，研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件：X1 （1）价值； （2）稀缺性； （3）不可模仿性；（4）不可替代性，首先人力资源是一种不易陈腐的资源，随着人的经验、阅历的增加，其价值越大，从单个人力资源说，它的使用期等于人的寿命。第二，人力资源具有专用性。第三，报酬的递增性，其他资源使用的是边际报酬递减规律，而人力资源具有边际报酬递增性质。因此 ，人力资源的内涵是不可从市场上获取的，也体现其不可替代的性质。（二）人力资源管理面临量化评估的挑战 人力资源是一种无形资产，这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。由此产生了一个有趣的困境：人力资本是新经济时代中价值创造的基础，而这种最重要的资产却最不被了解，最不被衡量，因而对管理最不敏感。Y1.4 战略性人力资源管理的研究开始于20世纪80年代中期，德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章“人力资源管理：一种战略观”标志着战略性人力资源管理的开端。Y1.5二、战略性人力资源战略的含义（一）定义 X2战略性人力资源管理是指：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。（包括2006、2008年考题）战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构和文化，组织绩效和业绩，特殊能力的开发，以及管理变革。它的目的是：通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。（二）基本观念 X3战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。（包括2008年考题）组织的物质资产一般不会流失，但人力资本却会离开。因此，对组织而言，人力资本的投资成为一种风险更大的投资，组织必须战略，确保员工在本组织有足够长的服务期，直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资，这主要取决于以下因素： （1）管理层的价值观。高级管理层对员工的重视程度是决定其是否愿意对人力资源进行投资的一个关键性因素。 （2）对待风险的态度。一般认为，风险比较高的投资通常会有比较大的潜在回报，风险比较低，比较安全的投资回报更为有限。 （3）员工技能的性质。 （4）人力资源服务外包的可能性。（三）战略性人力资源管理的作用 Z1三、 战略性人力资源管理的作用机制 战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合，组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。X4舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型：外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”，指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也称作“横向整合”，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性，或捆绑式人力资源实践。X4（一） 战略管理过程X5 组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程，包括五个阶段： （1）确立并说明其经营活动的使命，如果目前已经有使命说明，则要对其进行检查。 （2）通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析，确定关键性的作用因素，清楚认识外部环境中存在的威胁和机遇。 （3）对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价，确定组织的主要优势和劣势，找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。 （4）确定目标，即确定下个时期的工作目的和目标，同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的的工作业绩。 （5）确定战略，即确定组织打算使用何种方式，采取什么样的过程，如何操作和竞争从而实现自身目标。 不同组织的使命不相同，所处的外界环境不一样，组织的资源和管理体系特征不同，所确定的目标肯定会不相同，因此实现目标的战略也不相同。（二）不同总体组织战略的人力资源需求 Y2 1、成长战略（2006年单选） 组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。 采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。 外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个：一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工。2、稳定战略或维持战略 因此，对于采用这种战略的组织重要的是确定关键员工，并制订特殊的人才保留战略以留住他们。 3、转向或紧缩战略 采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力。 裁员对人力资源管理提出了很多挑战。挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。这是组织精简过程中最容易被忽视的工作之一。 因此，很多幸存者可能已经在自身就业危机的担心中工作了几个月。当他们保住了工作时，却发现许多朋友和同事走了。留下的人一方面可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的工作，另一方面可能还会有负罪感。因为他们的朋友被解雇了，而自己却得以保留住职位。（三）不同经营战略的人力资源需求 Y31、成本领先战略 （1）这种组织会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略； （2）这些组织往往采用内部晋升，并且建立起具有内部一致性的报酬系统，在这种报酬系统中，管理人员和下属的工资差距很大； （3）这些组织往往通过员工参与以及吸取员工们所提出的关于如何才能提高生产效率的意见来达到更高水平的效率。2、差异化战略 实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言，产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。因此，组织的人力资源管理重点是激励创新。这种类型的组织往往期待员工能够与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险。组织往往将工作说明书界定得非常宽泛，从而获得更大的创造性，更多地从外部招募员工，并且会向员工提供更为宽泛的职业通道。3、聚焦战略 培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。四、 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理X6（2005年单选）战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，其最大的区别就在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。具体而言有如下的差异，见表4-1。表4-1 传统的人力资源管理与战略性人力资源管理（包括2004、2005、2008年考题）传统的人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理人员的职责职能专家业务管理人员焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系人力资源管理人员的角色办事员、变革的追随者和响应者办事员、变革的领导者和发起者创新缓慢、被动、零碎迅速、主动、整体时间短期短期、中期、长期（根据需要）控制等级制度、政策、程序有机的、灵活的，根据成功的需要工作设计紧密型的劳动部门、独立、专门化广泛的、灵活的、交叉培训、团队关键投资资本、产品人、知识经济责任成本中心投资中心（1）战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理，无论其在组织的哪个工作领域中，都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。（2）战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面，其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。（3）战略性人力资源管理更具有变革性，他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工，因为员工是引起产品或服务变化的主休。因此，人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色，保证组织内部的机制能够适当地促进变革，从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。（4）战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。例如，传统的人力资源管理活动常常处理的问题是，矫正某个员工的纪律行为，或实施某种新的销售佣金制度。而战略性人力资源管理能够十分灵活，处理需要兼顾各种时间期限的问题，为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时，这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。（5）战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式，尽可能地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责通常具有灵活性，没有更多的规章束缚，只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制，并根据环境的需要不断地修改控制体系。（6）战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计，强调灵活性，要求对外部环境发生的变化及时做出反应，所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。（7）战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。（8）战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报，从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。（包括2008年考题）五、战略性人力资源管理的障碍 Z2 总之，战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化，组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。课堂练习：1( )是指对人力资源管理采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制。A传统的人力资源管理 B战略性人力资源管理C人力资源开发 D宏观人力资源管理答案：B2. 组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件：（ ） A.价值 B.稀缺性 C.不可模仿性D.不可替代性E.可模仿性答案：ABCD3. 战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：( )A.改变结构和文化B.组织绩效和业绩C.特殊能力的开发D.管理变革E.只有其中AB答案：ABCD4. 人力资源是一种无形资产，这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响（ ）测量与评估。A.难以B.可以C.完全可以D.较易E.较不易答案：A5. 战略性人力资源管理的重要特征是以（ ）的观点来看待人力资源。A. 投资B. 成本C.计划D.战略E.都不是答案：A6. 对人力资源进行投资，这主要取决于以下因素：（ ）A.管理层的价值观。高级管理层对员工的重视程度是决定其是否愿意对人力资源进行投资的一个关键性因素B.对待风险的态度。一般认为，风险比较高的投资通常会有比较大的潜在回报，风险比较低，比较安全的投资回报更为有限C.员工技能的性质D.人力资源服务外包的可能性E.人才测评答案：ABCD7. 舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型：（ ）A.外部匹配B.内部匹配C. “纵向整合”D. “横向整合”E. 综合整合答案：ABCD8. 不同经营战略的人力资源需求类型（ ）A.成本领先战略B.差异化战略C. 聚焦战略D.成长战略E. 综合整合稳定战略或维持战略答案：ABC9. 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，其最大的区别就在于：（ ）。A.在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，B.在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标C. 聚焦战略D. 成长战略E. 综合整合稳定战略或维持战略答案：AB10.战略性人力资源管理与传统的人力资源管理，在时间上的区别主要是：（ ）A.短期B.中期C. 长期（根据需要）D. 只有短期和中期E. 只有中期和长期答案：ABC11. 战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理，认为那些与员工联系（ ）的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。A.最多B.较多C.一般D.较少E. 最少答案：A12. 战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面，其活动涉及（ ）等多种类型。A.员工B.客户C.股东D.政府部门E.公共利益群体答案：ABCDE13. 战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计，强调灵活性，要求对外部环境发生的变化及时做出反应，所以更常采用的是（ ）。A.交叉式培训B.团队作业C.自治管理D.工作任务E.工作职责答案：ABC14. 战略性人力资源管理将（ ）及其和作为投资的关键。A.人员B.知识C.能力D.技术E.品牌答案：ABC15. 战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于( )可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。A.组织的文化B.组织的历史C.价值观D.管理规则E.其他答案：ABCD第二节 人力资源部门和人力资源工作者 内容详解：一、人力资源部门和人力资源工作者的角色 （包括2004、2005、2006年考题） X1未来/战略变革推动者战略伙伴过程人员员工激励者管理专家日常/操作台 表4-2 人力资源管理者的四种角色 横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员，纵向表示着眼于未来发展还是日常的操作工作，纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。 （1）战略伙伴，指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去。这就要求人力资源管理者扮演建筑师的角色。 （2）管理专家，在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统，表现出熟练的业务能力，并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。（包括2007年考题） （3）员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约。 （4）变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器。可信赖的行动家文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者业务联盟和日常工作战术家 图4-3 人力资源管理者的六项角色模型 其中，可信赖的行动家位于塔尖，是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部，被乌里奇教授称为“基柱必要但不充分”，是“必要但不需要完全掌握”的能力。 六维角色模型反映了人力资源职业持续不断的进步，与四种角色模型相比较更强调人力资源行业的未来发展方向。二、 人力资源专业人员须具备的特征 X2 调查了20000多位人力资源管理人员和直线经理，发现优秀的人力资源专业人员应具有的能力特征主要表现为三个方面： （1）专业技术知识； （2）业务知识； （3）管理变革能力三、人力资源管理者的职权（一）人力资源管理是所有管理者的责任 Y2 这是因为： （1）有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况，而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持； （2）人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的，还需要各个部门积极地推行； （3）人力资源管理的实质是提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动组织目标的实现。（二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同 X3 1、职权及其划分职能职权是顾问性质的职权关系，即进行调查、研究并向直线职权提出建议。人力资源经理属于职能管理者，他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。 2、直线经理的人力资源管理职权 一般来讲，当组织规模很小的时候，直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时，直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。 3、人力资源管理者（或人力资源经理）的人力资源管理职权 人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能，也有人力资源经理特有的服务职能。 人力资源经理的直线职能包括两方面：第一，在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作；第二，在整个组织范围内，对组织其他管理者可行使相当程度的直线职能，这是因为人力资源管理者由于工作关系能够经常接触组织的最高管理层，因此人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示，从而受到直线经理的重视。 人力资源经理的服务职能也包括两个方面：第一，作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二，人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持，此外，人力资源经理往往需要对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训，使直线经理掌握并不断更新有关人力资源的政策、知识、技能和变化趋势。表4-2列举了人力资源管理部门和非人力资源管理部门在履行人力资源管理各个职能时的大致分工。人力资源管理部门与非人力资源部门在人力资源管理上的分工。【课堂练习】1人力资源管理者和部门的四种角色：( )。A战略伙伴 B管理专家C员工激励者 D变革推动者E专家答案：ABCD2. 人力资源管理者的六项角色模型包括：（ ）A.可信赖的行动家、文化管理者、组织设计者、战略变革设计者、人才管理者、可模仿性业务联盟和日常工作战术家B. 可信赖的行动家、文化管理者、组织设计者、战略变革设计者、人才管理者、可模仿性业务联盟和战略家C. 可信赖的行动家、文化管理者、组织管理者、战略变革管理者、人才管理者、可模仿性业务联盟和日常工作战术家D. 可信赖的行动家、文化设计者、组织设计者、战略变革设计者、人才设计者、可模仿性业务联盟和日常工作战术家E. 可信赖的行动家、文化管理者、组织设计者、战略变革设计者、人才管理者、可模仿性业务联盟答案：A3. 优秀的人力资源专业人员应具有的能力特征主要表现为三个方面： ( )A.专业技术知识B.业务知识C.管理变革能力D.企业战略管理能力E.集团战略管理能力答案：ABC4. 人力资源管理是（ ）管理者的责任。A.所有B.部分C.人力资源部D.高层领导E.中层领导答案：A5. 人力资源经理属于（ ）管理者。A. 职能B. 直线C. 高层D. 系列E. 基层答案：A6. 一般来讲，当组织规模很小的时候，直线经理是可以（ ）。A.独立完成上述各项工作的B.不可以独立完成上述各项工作的C.需要人力资源职能部门的协助D.非常需要人力资源职能部门的协助E. 需要人力资源管理专业知识的支持答案：A7. 人力资源经理的直线职能包括两方面：（ ）A. 在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作B. 在人力资源管理部门内部，行使职能管理者的职权，指挥其下属的工作C. 在整个组织范围内，对组织其他管理者可行使相当程度的直线职能D. 在整个组织范围内，对组织其他管理者可行使相当程度的协调职能E. 在部分组织范围内，对组织其他管理者可行使相当程度的协调职能答案：AC8. 因为人力资源经理的直线职能，人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示，从而受到（ ）的重视。A.直线经理B. 职能经理C. 高层经理D. 中层经理E. 基层主管答案：A9. 人力资源经理的服务职能也包括两个方面：（ ）。A.作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施B. 作为组织最高管理层的助手，要协助组织中层管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施C. 作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保企业管理的战略、目标、政策和各项规定的实施D. 成长战略聚焦战略人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持E. 成长战略聚焦战略人力资源经理要为职能经理提供人力资源管理方面的支持答案：AD10. 职能职权是顾问性质的职权关系，即进行（ ）A.调查B.研究C.向直线职权提出建议D.控制E.监督答案：ABC第五章 人力资源规划 内容详解：一、人力资源规划的含义（一）含义 （包括2007年考题） X1人力资源规划，有时也叫人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。人力资源规划是企业实现战略目标的保证，同时也是企业发展战略的重要组成部分（包括2008年考题）。（二）目标 Z1 人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需要人才作出安排。具体表现为下述内容： （1）防止人员配置过剩或不足； （2）确保组织在适当的时间单、地点获得适当数量并具备所需技能的员工； （3）确保组织能够对环境变化作出适当的反应； （4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准； （5）将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是确保任何人力资源规划活动成功的基础。（三）意义 X21) 有助于组织发展战略的制定。 人力资源规划与组织的发展战略之间存在着双向互动的关系，组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据，而组织的发展战略和经营规划也需要将自身的人力资源状况作为一个需要考虑的重要变量。2) 有助于组织人员稳定。 3) 有助于降低人力资本的开支 （四）与其他人力资源管理工作的关系 Y1（1）与工作分析和工作设计的关系；（2）与人员招聘的关系；（3）与绩效考核的关系；（4）与薪酬福利的关系；（5）与培训管理的关系。二、人力资源规划的类型 Y2 人力资源规划可以从不同的角度进行划分，根据时间长短，可以划分为两种类型。（一）战略性人力资源规划 主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。这种规划是从实现组织目标的过程中，人力资源应该发挥什么作用的角度来分析组织目标和资源获取过程。对于任何一个组织而言，组织的人力资源规划必须与其经营计划相互依赖与吻合。组织的各种特殊战略，如战略性扩张，战略性收缩与裁员，战略性外包，战略性重组，战略性转移等，都是直接构成战略性人力资源规划的。（包括2004、2007年考题）（二）战术性人力资源计划 X3主要指三年以内的人力资源计划，又被称作是年度人力资源计划。包括以下内容：1晋升规划 晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。2补充规划 补充规划和晋升规划密切相关，补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似的关系。3培训开发规划 培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系，培训完成于晋升发生之前，是配备规划、个人发展规划必须涉及的内容。4配备规划 配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。组织中各个部门、职位所需要的人员都有一个合适的规模，这个规模是随着组织内外部环境和条件的变化而变化的。配备规划就是要确定这个合适的规模以及与之对应的人员结构是怎样的，这是确定组织人员需求的重要依据。5继任规划 继任计划服务于两个目的：第一，在组织的重要岗位出现离职的时候，以利于人员过渡，帮助完成人员替换。第二，确定具有高潜质的员工的开发需求，加强对这些人员进行未来工作所需技能的开发，帮助他们实现职业发展计划。6职业规划 人的职业发展要与组织发展对人的需求结合起来。三、影响人力资源规划的因素 Z2影响人力资源规划制定的因素来自于组织内部和外部两个方面（一）外部环境 1经济因素： 2政府影响因素 3地理环境和竞争因素； 4人口统计趋势。人口统计因素的不断变化已经形成了更具有差别性的劳动力群体。（二）内部环境因素 1技术和设备条件； 2企业规模。企业规模的变化表现为两方面，一是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务； 3企业经营方向； 4组织文化。四、人力资源规划的程序 人力资源规划需要按照一定的程序和步骤来进行，见图5-1所示。（一）人力资源规划的步骤 X41组织目标与战略分析 组织的战略规划先于人力资源规划，人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合，按照战略规划的要求，转化为定量和定性的人力资源计划。 2提供人力资源信息 这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统，另一方面来源于职务分析工作。 3人员预测在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测，预测的质量决定着人力资源规划的价值。从逻辑上讲，人力资源的需要是产量、销售量、税收等商业要素的函数。但并不是说产量增加，劳动力成比例地增加。员工人数还会受到改善技术、改进工作方法，改进管理等非商业因素的影响。 4供需匹配 一般需要考虑如下问题： Z3 （1）在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡？ （2）现有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？ （3）在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？ （4）是否具有一批符合未来需要的，具有足够潜力的管理者？ （5）是否存在关键能力短缺问题？ 5执行计划与实施监控 6评估人力资源规划 人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。 （1）事前的结果预期 （2）实施后的效果评价 实施后的效果评价包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。 在对人力资源规划进行评估时，一要客观、公正和正确；二要进行成本效益的分析，经济上没有效益的规划是失败的；三是征求部门领导和基层领导的意见。（包括2005年考题） Z4（二）人力资源规划的责任 Y3 表5-1 各种有关人员在制定人力资源计划中的作用制定人力资源计划的项目高层管理者其他职能部门经理人力资源部门相关专家制定企业战略目标制定企业战术目标制定人力资源目标收集信息预测内部HR需求预测外部HR需求预测内部HR供应分析企业HR现状制定企业战略HRP制定企业战术HRP实施HRP收集HRP实施反馈信息（三）人力资源规划的动态原则 （包括2004、2005年考题） X5人力资源规划的动态性主要表现在以下几个方面：1. 参考信息的动态性；2. 依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。3. 执行规划的灵活性；4. 具体规划措施的灵活性和动态性；5. 对规划操作的动态监控。【课堂练习】1下列关于人力资源规划定义的说法正确的是（ ）。A系统评价人力资源需求B使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力C求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配D实现包括个人利益在内的组织目标的活动E拟定一套措施答案：ABCDE2. 人力资源规划的主要目标在于（ ）A. 使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合B. 使组织内部和外部人员的供应与一定时期组织内部预计空缺的职位相吻合C. 使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计多余的职位相吻合D. 为组织未来发展所需要人才作出安排E. 为组织现实发展所需要人才作出安排答案：AD3. 人力资源规划的目标具体表现为下述内容：( )。A.防止人员配置过剩或不足B.确保组织在适当的埋单、地点获得适当数量并具备所需技能的员工C.确保组织能够对环境变化作出适当的反应D.为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准E.将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来答案：ABCDE4. ( )是确保任何人力资源规划活动成功的基础。A. 人力资源部与业务管理人员之间的沟通B. 人力资源部内部管理人员之间的沟通C. 人力资源部与同行业管理人员之间的沟通D. 人力资源部与企业领导之间的沟通E. 人力资源部与非业务管理人员之间的沟通答案：A5. 战略性人力资源规划有（ ）A. 战略性收缩与裁员B. 晋升规划C. 战略性外包D. 配备规划E. 战略性重组答案：ACE6. 战术性人力资源规划有（ ）A. 晋升规划B. 补充规划C. 配备规划D. 培训开发规划E. 继任规划答案：ABCDE7. 影响人力资源规划制定的内部环境因素( )A.技术和设备条件B.企业规模C.企业经营方向D.组织文化E.人口统计趋势答案：ABCD8. 人力资源规划的步骤（ ）A. 组织目标与战略分析、提供人力资源信息、人员预测、供需匹配、执行计划与实施监控、评估人力资源规划B. 组织目标与战略分析、提供人力资源信息、人员预测、执行计划与实施监控、评估人力资源规划C. 组织目标与战略分析、提供人力资源信息、人员预测、供需匹配、执行计划与实施监控D. 组织目标与战略分析、人员预测、供需匹配、执行计划与实施监控、评估人力资源规划E.提供人力资源信息、人员预测、供需匹配、执行计划与实施监控、评估人力资源规划答案：A9. 在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源（ ）。A. 需求的预测B. 供给的预测C. 需求与供给的预测D. 定性的预测E. 定量的预测答案：C10. 人力资源（ ）的质量决定着人力资源规划的价值。A. 需求的预测B. 供给的预测C. 需求与供给的预测D. 定性的预测E. 定量的预测答案：C第二节 人力资源预测与平衡 内容详解：人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。一、人力资源需求预测人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。（一）人力资源需求预测程序 X1 人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序，具体程序如下：1预测组织未来生产经营状况 从根本上说，组织未来生产经营状况决定着人员需求量。2估算各职能工作活动的总量；（包括2004年考题） 未来生产经营目标是由各职能活动来实现的，因而必须估算各职能活动的总量及其在不同活动层次的活动总量分布。例如对销售职能活动总量的估算，可根据以往销售活动资料的统计分析和未来目标销售额来估算。根据以往销售活动资料的统计分析，我们得到每销售千元货物需1人/小时，若在未来第五年预计销售额为1840万元，则可得到1.84万人/小时的销售活动总量18401000=1.84（万人/小时）。此时，若不考虑其他因素的影响，则可估算出销售人员需求量为10人按每年230个工作日，每天工作8小时计算， 1.84万人/小时2308=10（人）。3确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。4确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。（二）人力资源需求预测的方法（包括2006、2008年考题） X2 主要方法有两类：定量预测法和定性预测法 1定量预测法常用的定量分析方法有以下几种： （1）时间序列分析法 即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。 这种方法作为一种初步预测有一定的价值，但仅有它是不够的。 （2）比率分析法 即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法，提供比趋势分析更为精确的估计值。例如，大学中的教授数可以根据学生/教员的比率为基础来预测。假设一个大学中有10000名学生和500名教授，这样学生与教授的统统不是10000500，即为201，表明每20名学生需要1名教授。如果这个大学预期明年注册的学生会增加1000名，就将另外聘用50名教授。 与时间序列分析法近似的是，比率分析假定生产率不变，如果生产率上升或下降，比率分析法所得到的预测都有可能不准确。例如，信息技术的发展有可能使学校采用网络教学，这样一名教授所能够教授的学生数量大幅提高，虽然明年注册学生数目增加，但组织所需要的教授数量有可能并不需要增加，甚至会减少。 （3）回归分析法（包括2007、2008年考题） 通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。 假如某医院在未来一年内计划将床位从目前的300个增加到460个，那里需要多少护士？人力资源部门经理对5家规模不同的企业进行了调查，得到以下的数据，见表5-2、图5-2。 表5-2 医院规模与护士需求数量之间关系的确定医院规模（以床位数量为标准）注册护士的数量200218300318400418500518600618 可列直线方程 y = a + bx, a是常数，b是斜率，y是预估护士人数，X是床位数。由表可见，当x = 200，y =218；x = 300， y = 318。带入方程，解得a = 18，b = 1，得到回归方程y = 18 + x ，由此可以得出当床位增加到460个时需要护士人员478人。 2定性预测法 定性预测方法又称作判断法，是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力，而不是数字处理能力。最常用的判断技术有： （1）主观判断法（包括2008年考题） 主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员的方法。这是一种较粗的人力需求预测方法，主要适用于短期预测，对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。主观判断预测法还存在的一个问题是，往往会出现“帕金森定律”所指出的现象，即各个部门的负责人在预测本部门的人力资源需求时一般都会扩大，避免这个问题需要组织的最高管理层的控制。 （2）德尔菲（Delphi）法（包括2006、2007年考题） 又称专家决策术，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。 德尔菲法的特点是：第一，吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；第二，不采用集体讨论的方式，而且是匿名进行，从而使专家们可以独立地做出判断，避免了从众行为；第三，采取了多轮预测的方法，经过几轮反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。 实施德尔菲法的基本程序如下：（包括2005年考题） 第一轮：提出要求。明确预测目标，提供有关情况和资料，征求专家意见及补充资料； 第二轮：提出预测问题。由专家对调查表所列问题进行评价并阐明理由，然后由协调组对专家意见进行统计； 第三轮：修改预测。要求每位专家根据反馈的第二轮统计资料再次进行判断，并要求持异议的专家充分陈述理由： 最后一轮：进行最后预测。请专家提出他们最后的意见及依据，预测结果由此产生。 为使该方法奏效，应注意以下原则：专家人数一般不要少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性；提高问卷的质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都是从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。问题尽量简化，所问问题应该是被问者能够回答的；要给专家提供充分的资料和信息，确保他们能够进行判断和预测；不要求精确，允许专家使用估计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度；要取得专家们的理解和支持，确保他们能够认真进行每一次预测；同时向决策层领导说明预测的益处，特别说明预测对生产率和经济收益的影响，争取他们的支持。（包括2005、2007、2008年考题） （3）销售力量估计法 适用于导入新产品时对新增雇员的估计。当新产品投入市场时，销售人员被要求以他们以往的有关顾客的需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需求。然后用这些信息去估计为满足这种需求需要雇用多少人员。这种方法的缺陷是存在偏差的可能。有些销售人员可能会故意低估产品需要，从而让自己很容易地达到任务标准；另一些人则可能因为对销售的估计过分乐观，而高估市场需求。二、人力资源的供给预测 X3在人力供给预测中，主要掌握方法：内部人员核查法、马尔科夫模型，记住他们是对内部拥有量的预测。（一）内部供给预测方法 1人员核查法 （包括2005年考题） 若组织规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是静态的预测方法，它不能反映人力拥有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量预测。 2人员调配图（包括2007年考题） 所谓人员调配图是一种岗位延续计划，用以了解潜在的人员变动。 3马尔科夫分析方法（包括2006年考题） 分析的第一步是做一个人员变动表，表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比。一般以510年为周期来估计年平均百分比。周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。 使用马尔科夫分析的方法，进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表。（二）企业外部人力资源的供给预测 外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。组织外部人力供给的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生，转业退伍军人、其他组织流出人员等。如果公司收集了现有员工来源的信息，就能够进行统计并制定出最佳的人力来源规划。三、人力资源规划的综合平衡 Y1 在具体运用与实施阶段需要平衡三方面的关系。（一）人力供给与人力需求的平衡。 企业人力资源供给与需求的不平衡不外乎三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性不平衡。 1供给小于需求 人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期。这一阶段常常是企业人力资源结构调整的最好时机。这时主要可以采取以下措施来平衡供需： （1）从外部雇用人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的方法。这时一般根据组织的情况，如果人员需求是长期的，就要雇用全职人员；如果需求是短期增加的，可以雇用兼职的或临时人员。 （2）提高现有员工的工作效率。提高现有工作效率的方法有很多，例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。 （3）延长工作时间，让员工加班加点。 （4）降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。 （5）将组织的某些人力资源业务外包，等于减少了对人力资源管理的需求。 2供给大于需求 （包括2006年考题） 绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期，这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。具体的措施办法有： （1）扩大经营规模，或者开拓新的增