服务管理学+(2011)

服务管理学,休闲体育教研室江岚,三个问题,学习服务管理有必要吗？-为什么学习服务管理学的目的是什么-为了谁服务管理学要解决什么问题？-学什么,服务经济的特征,服务业在经济结构中的比重日趋上升服务业就业人数持续大幅度增加服务贸易发展迅速，并将在国际贸易中逐渐占据主导地位各种行业结合日趋紧密，经济的“服务化”特征明显服务经济的内部结构呈现出知识经济的特点,武汉市2010年4-6月需求职业排名,服务产业是新的经济增长点发展服务业,提高其在GDP中的比重，对产业结构调整有重要作用发展服务业是提高国际竞争力的必然要求服务业是吸纳就业的必要渠道发展服务业是提高人民生活质量的需要,课程架构,绪论服务决策服务体系构建服务运营管理,第一章绪论,服务及其特点服务在现代经济中的作用及现状服务管理概论,第二章服务决策,服务战略服务创新管理,第三章服务体系构建,新服务开发与服务设计服务设施设计人力资源管理,第四章服务运营管理,服务供求管理服务质量管理客户关系管理（选学）,第五章服务管理技术与方法（选学）,排队管理需求预测项目管理,学习方法及考试,理论讲授、案例分析、小组讨论、社会实践认真听讲、记好笔记、积极参与、联系实际考试成绩计算：平时成绩（笔记、考勤、作业）30%社会实践（参与情况、成果）20%期末考试（形式待定）50%,第一章绪论第一节服务及其特点,一、服务的含义过程描述法：服务是满足顾客需要的行动、过程和绩效,服务的含义,排除法：除农业和制造业以外的的行业都是服务业属性描述法：服务：提供时间、空间、方式或是心理效用的经济活动,服务的含义,产品对比法：服务：企业为生产提供便利，对产品进行分配，或是提供一项无形产品，提高生活质量，它是无形的，极易消逝的。生产：企业采掘原材料，通过加工使它们增值，然后将在成品变成产成品，通过销售和创造等环节供消费者日后使用。,服务的定义,综合以上，定义：服务是一种非实物形态的行为和过程及其由此而造成的结果服务的生产和消费是同时或几乎同时发生的在交易中服务的所有权不发生改变，只用使用权发生改变,二、服务的特性,无形性(intangibility)不可储存性(parishability)不可分割性(inseparability)异质性(variability),无形性：(intangibility),服务自身是无形的，但却可以借助于实物或在实物中得以实现大多数服务是一种操作过程，通常没有有形产出对于大多数服务而言，购买服务并不等于购买其所有权,不可分割性(inseparability),服务的提供与消费同时进行、不可分割消费者无法脱离服务过程，即服务无法存储，须当场享受某些服务面向多位消费者，消费者之间的相互关系,不可储存性(parishability),从服务提供者的角度来看从顾客的角度：来看,异质性(variability),服务提供者的异质性顾客的异质性服务人员与顾客之间交互作用的异质性,讨论：,针对服务的以上特性及其内涵，对于服务管理而言，有哪些启示？,服务的分类,服务的对象特征经销服务生产者服务社会服务个人服务,根据服务存在的形式划分以商品形式存在的服务对商品实物具有补充功能的服务对商品实物具有替代功能的服务与其他商品不发生联系的服务,按服务企业的性质分类基本上以设备提供为主基本上以提供服务为主,服务的相关概念,服务行为微观服务产品服务企业服务产业服务经济宏观,有人认为，“本无所谓服务业，有的只是一些行业中的服务含量多一些或少一些。”。,第二节服务业的发展及现状,社会形态的演进前工业社会工业社会后工业社会采掘业商品制造服务的提供作为一个产业整体，服务业存在于经济发展的各个时期服务业在不同时期适应不同的生产技术水平有不同的内部变化和发展,采掘产品生产家政服务贸易和商业服务提高扩展人的能力第一产业第二产业第三产业,我国服务产业发展现状,一组数据1978年2001年GDP中第三产业比重23.7%33.6%GDP中第一产业比重28.1%15.2%第三产业从业人员占劳动力总数12%27.7%第一产业从业人员占劳动力总数70.5%50.7%,存在问题,服务产业比重偏低服务产业中现代服务业比重低知识密集程度低服务业经营管理水平低，质量低下,体育服务业,通过市场的供求关系不断自我调节资源配置，以体育运动技能及健身与娱乐功能为载体的服务性行业，它主要提供竞赛表演、娱乐健身、体育培训、体育培训、体育经纪、体育信息等服务,2008年国家统计局和国家体育总局下发的体育及相关产业分类（试行）,竞赛表演业,观赏性服务赞助商服务媒体内容服务,娱乐健身业,体育培训业,体育信息业,体育经济业,参与性服务,体育知识传播,体育信息产品,体育中介服务,顾客,思考与讨论：1、试结合服务的特性，讲述体育服务的特点。2、体育服务的特点对于体育服务的管理和运营带来哪些难题？,第三节服务管理概论,一、服务包（servicepackage)组织向顾客提供的以服务为主导的一系列产品要素和服务要素,服务包的构成：,支持性设备：在提供服务前必须到位的物质资源辅助物品：顾客购买和消费的物质产品，或是顾客自备的物品显性服务：那些可以用感官察觉到的、为顾客提供的基本或具有本质特性的服务利益。服务的核心要素隐性服务：顾客能模糊感到服务带来的精神上的感受。服务的非本质特性。,服务包的要素评价标准,服务包的设计原则,确定范围恰当定位客户导向创造差异,作业：,选取一种服务业，对其进行服务包要素评价，设计完成服务包要素评价表。,二服务管理发展沿革,产生于20世纪70年代发展轨迹：生产管理服务运营管理服务管理,服务管理是一种符合服务特征和服务竞争性质的的管理观点、原则与方法体系狭义的服务管理：以服务质量作为中心目标广义的服务管理：战略管理营销管理服务创新管理作业过程管理人力资源管理质量管理,服务管理的特征：以产品为基础以顾客管理为基础短期交易长期伙伴关系核心产品质量顾客感知的全面质量以产品、技术、质量以全面效用、全面质作为组织生产的关键量为组织生产的关键,作业：,1、服务的基本特点是什么？这些特点给管理带来哪些启示？2、简述服务包的定义及其要素构成。3、什么是服务管理？服务管理的特征是什么？4、选取一种服务业，对其进行服务包要素评价，设计完成服务包要素评价表。（小组）,第二篇服务决策,决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式-服务战略-服务创新管理,第二章服务战略第一节概述,学习思路服务业为什么需要制定战略什么是服务战略怎样制定服务战略有哪些服务战略,一、制定服务战略的意义,明确发展方向和努力目标帮助企业将行为和精力集中到特定目标上，并促进这些行为的协调消除不确定性，以始终不变的方式帮助企业应对、解释、处理面临的事务和各种信息，提高工作效率、减轻工作压力。,二、服务战略的定义及分类,战略(strategy)：所谓战略是指有目的的探寻一种行动计划，该计划是用于发展和构建企业竞争优势的。（布鲁斯.D.亨德森）策略政策,服务战略：是服务企业带有全局性或决定全局的谋划，它体现了服务企业的愿景与使命，确定了服务企业的目标和任务服务战略管理：是指寻求企业内部条件和外部环境与企业目标三者之间的动态平衡，以使企业的利润最大化，形成企业竞争优势的过程,2、内容及其分类,战略管理的三个层次,总体战略,经营战略,职能战略,1,2,3,3、战略管理过程,第二节环境分析,一、产业的生命周期导入期成长期-成熟期-衰退期,二、产业竞争环境分析,服务竞争环境：对服务业运营提供市场机会或构成威胁的各种社会、经济力量的集合,。,服务竞争环境的特征：,进入壁垒（门槛）低，服务产品创新缺少专利保护，创新易被对手模仿服务与消费的特点限制了市场范围和经营场所的规模，难以实现规模经济需求波动大，难以实现均衡生产易受来自服务替代品的威胁，风险大顾客偏好难以改变，服务提供与接受的难度与成本加大,2、波特“五力”模型,波特的“五力”模型行业竞争结构分析,潜在入侵者,替代品生产商,买方,新进入者的威胁（分析其进入障碍）,替代产品或替代服务的威胁,供方的议价能力,需求方的议价能力,行业竞争对手,现有企业间的竞争,供应商（卖方）,新进入者的威胁替代威胁买方侃价能力供方侃价能力竞争对手,第三节服务竞争战略,一般服务竞争战略制定富有竞争性的服务战略,一、一般服务竞争战略,成本领先战略产品差异化战略聚焦战略,成本领先战略,核心：降低成本实施条件：严格的成本控制系统途径：服务标准化、降低服务成本以低成本顾客为目标降低空间网络费用,产品差异化战略,核心：培育顾客忠诚实施条件：品牌形象、技术、顾客服务、经销商网络、服务的独特性途径：无形服务的有形化标准化产品的定制化降低顾客的感知风险加强员工培训与激励质量控制,聚焦战略,核心：细分市场，寻找核心竞争力实施条件：能在特定的、范围狭窄的目标市中创造优势途径：成本聚焦差异化聚焦,二、制定富有竞争性的服务战略,构建为消费者创造价值的服务战略：战略服务观-詹姆斯.赫斯克特JamesL.Heskett,服务战略的内容框架,目标市场细分服务定义经营策略服务传递系统（客户）（经营内容）（战略、计划（执行和运作）、政策）市场定位提升成本效益战略系统整合,三、其它获得竞争优势的战略,战略之一：努力成为规则的制定者,一流企业制定标准二流企业创造品牌三流企业制造产品,战略之二：借助新技术创造优势,借助新技术可以实现传统手段下无法实现的运营模式新技术的运用可以提高生产或服务效率新技术的出现为新产品和新需求提供了可能,战略之三：跟踪需求变化进行规则创新战略之四：寻找市场缝隙补缺取胜,战略之五：虚拟经营,区分企业关键业务和非关键业务，将有限的资源运用到高附加值的关键业务上，而将低附加值的非关键业务功能虚拟化,战略之六：纵向一体化战略,纵向一体化企业以自己所从事的业务活动为起点，适当向上游（原材料供应商）或下游（产品需求方）拓展的过程前向一体化、后向一体化,战略之七：建立快速反应机制,快速反应机制企业在了解市场的基础上，通过对市场信息的科学分析，明确产品的目标，并采取强有力的手段快速实施的一整套相互联接、相互依存、又相互促进的企业运作机制,【案例分析】见书53页,问题一：美国西南航空公司的目标市场是怎样定义的？它预备为顾客提供怎样的服务？其市场定位的特色是什么？问题二：美国西南航空公司的经营策略和服务传递系统是如何进行整合的？,第三节服务扩张战略,扩张成长战略连锁经营战略,一、扩张成长战略,集中性服务战略：单一场所、单一服务集中型网络战略：多场所、单一服务服务集战略：单一场所、多种服务多角化战略：多场所、多种服务1234,北京胡同里的“历家菜”,“特许经营是21世纪的主导商业模式。”奈思比特,二、连锁经营战略,连锁经营一般是指经营同类商品或服务的若干个店铺，以一定的形式组合成一个联合体，在整体规划下进行专业分工，在分工的基础上实施几种化管理，以获取规模效益的商业形态。直营连锁自由连锁特许连锁,特许连锁经营（外源扩张战略）,定义：特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用的一种商业形态。,特点所有权归被特许者业务运营指导权归特许者,优势规避经营风险节约广告成本降低进货成本经营理念、管理技术先进,作业：案例分析,案例：“真功夫的中式快餐梦”(见书74页),第三章服务创新管理,服务创新管理概念服务创新类型,一、服务创新概论,服务创新：服务型组织为获得商业和社会利益，向目标客户提供更高效、更完备、更准确、更满意的服务包，并增强客户满意度与忠诚度的过程和结果。服务创新管理：在企业整体战略的指导下，对服务创新的决策、过程、模式、要素、产出、等进行管理的原则、方法、工具的总称。,二服务创新的类型,按创新对象分：产品创新、过程创新、组织创新、市场创新、技术创新按创新的性质分类：传递创新、重组创新、专门创新、形式创新。,实践课程一,实地走访（如确无条件者，可选择电话采访或网上寻找资料等方法）所研究企业，根据上次的服务包要素分析作业，进一步完善服务要素分析通过调研，观察该服务企业在运营中的问题。召开小组讨论，针对提出的问题，应用创新管理的方法，提出服务管理创新建议（注明属于何种创新、理由及可行性分析）,第三章服务体系构建,新服务开发与服务设计服务设施设计人力资源管理,第一节新服务开发与服务设计,新服务开发服务设计服务流程和服务蓝图,一、新服务开发,（一）新服务开发概念是指服务企业在整体战略的指导下，根据市场需求或战略安排，为现有顾客或新顾客开发出全新服务产品或现有服务改进型产品的活动。,（二）新服务开发的特点,既可以是有组织、有意识、系统性的活动，也可以是偶然的、非系统性的。既可以是正式活动，也可以是非正式活动。服务开发过程是非线性的服务开发过程应该将员工和顾客包含进来,（三）新服务开发的类型,重大创新启动新业务根本创新现有服务市场中的新产品产品链的延伸产品的改进附加创新风格变化,二、服务设计,什么叫服务设计？服务企业根据自身特点和运营目标，对服务运营管理作出的规划和设计，其核心是完整的服务包和服务传递系统的设计为什么要进行服务设计服务业特殊的质量评价特点,（二）服务设计的要素,结构性要素传递过程设计、设施设计、地点设计、能力设计管理要素服务情境、服务质量、能力和需求管理、信息设计,（三）服务设计的原则,了解你的顾客判断顾客的何种需求能够得到满足制定一套服务战略，为获得竞争优势而为服务定位使用并行工程方案进行设计（同时规划服务、服务递送系统、服务人员需求以及服务实体环境）从顾客和服务员的角度设计服务流程,尽量减少中间环节为支持前台工作而精心设计后台服务流程设计工作的同时考虑数据收集判断顾客的接触和参与程度注重系统的适应性和强劲性将雇员和顾客的忠诚度设计入系统,（四）服务设计的类型,工业设计法定制化服务设计法技术核心分离设计法,三、服务流程、优化及服务蓝图,（一）服务流程对服务企业向顾客提供服务的整个过程（作业步骤和行为事件）以及完成该过程所需要素的组合方式、时间与产出的具体描述。几种符号：开始、结束作业流向线缓冲区决策点,流程图中可以添加的数据服务能力时间员工数目质量水平成本核算,企业总体业务流程图的要求结构清晰良好的顾客界面层次性,企业专项业务流程图的要求活动主体明确活动内容清楚活动间的联系应该体现,（二）服务流程优化（业务流程再造）,服务流程优化是服务企业在一定成本和管理约束条件下，探索将资源转化为产品和服务的最佳途径的过程优化的方式：对现有流程的分析与改进对流程的再造和重构,业务流程再造的步骤识别业务流程分析确定进行再造的流程设计新的业务流程方案评估和确定方案,案例福特公司应付账款部的业务流程再造,（三）服务蓝图,什么是服务蓝图服务蓝图是一种准确地描述服务体系的工具，它借助于流程图，将服务提供过程、员工和顾客的角色和服务的有形证据直观地展示出来，经过服务蓝图的描述，服务被合理地分解成服务提供的步骤、任务和方法使服务提供过程中所涉及的人都能客观地理解和处理它,服务蓝图的构成顾客行为外部作用分界线前台员工行为可视分界线后台员工行为内部作用分界线支持行为,服务蓝图的建立,识别欲建立服务蓝图的服务过程,从顾客角度描绘服务过程,描绘前后台服务员工的行为,添加有形展示,描绘企业内部支持活动,服务蓝图的作用提高服务设计的顾客导向性完善服务操作程序增进提供服务过程中的协调性提高服务质量,第二节服务设施设计,一、服务企业的区位选择与地点设计,（一）区位选择,麦肯锡咨询公司：宏观位置选择的好坏直接关系到一家企业战略经营管理的成败与否,1、企业总体情况,企业概要1.服务业的类型2.企业规模、资金、人员情况3.所需经营地点的个数4.市场类型5.市场位置6.位置和地点选择的决定因素,企业的战略规划1.产品市场规模2.竞争优势3.特殊的能力4.可承担的风险度5.资源的开发和分配,寻找合适的位置,2、区位选择的决定因素,以消费者为基础运营成本竞争者位置配套系统（支持系统）地理环境因素经营环境通信基础交通基础人力资源尤其是首席执行官级人选,3、不同类型服务业的选址差异,需求刺激型服务企业（银行、餐馆、零售店）通过地址吸引顾客传递服务型服务企业（邮局、诊所、快递公司）多点定位以达到有效覆盖准制造型服务企业（仓库、批发服务企业）降低成本,4、区位选择标准和常见错误,主观标准：可计量不可计量客观标准：可计量不可计量,常见错误：,发展趋势预测失败忽视公司总体发展对土地成本存在太多顾忌对人员迁徙考虑不足忽视不同位置员工文化背景的不同未能有效协调基建、搬迁和企业正常经营之间的关系,（二）地点选择,1、商圈分析,边缘商圈,次级商圈,核心商圈,案例肯德基的选址秘诀,商圈的划分与选择划分商圈选择商圈聚客点的测算与选择要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪聚客点选择影响商圈选择,2、建筑物分析方便与可达性物理条件法律规定成本收益,开店选址的失败案例,阴岸：位于绿树成阴的树后或有较大广告牌一类物体遮挡的口岸。,孤岸：没有或缺少其他类型经营者的口岸。,草岸：人流量不足，铺面经营不理想。,礁岸：附近有花圈店、厕所、垃圾场。,过岸：人流在经过零售店时，大多数人流只是路过,3、投资收益预测指标：投资总额、年营业额、年管理成本、年利润、投资回收期、投资回报期,作业：,根据服务业选址原则，搜集某一体育服务业的选址标准。,二、服务设施设计,本部分主要讲述：,服务场景设施设计服务布局,（一）服务场景,1、有形展示有形展示也称服务证据，是指企业为使无形服务有形化而向顾客提供的、顾客能通过感觉手段感知和体验到的关于服务特征的各种线索的组合。,2、有形展示的要素,有形展示,服务场景,便利产品,气氛,布景,核心产品,边缘产品,3、服务场景的概念与类型,服务场景，也称服务环境，是用来支持服务设施的物质环境，它是经过布局和装饰后的服务设施,服务场景的类型,4、服务场景的设计要素气氛（照明、颜色、音乐与噪音、气味）空间布局和功能（设施布局、装修）标识、符号和制品（引导方向、提供服务线索、）,各具特色的标志,“可味多”动漫游戏主题餐厅,“可味多”动漫游戏主题餐厅,“可味多”动漫游戏主题餐厅,“可味多”动漫游戏主题餐厅,台北的“便所”主题餐厅,（二）服务设施设计,服务组织的性质和目标空间需要柔性（预见性）美学因素社会和环境,（三）服务设施布局,1、布局目的（原则）移动距离最短充分利用空间具备即时应变性使员工满意使顾客方便提供舒适的内部环境,2、影响布局的因素O目标（什么是战略决策的目标）P人/服务（提供什么形式的服务？由哪些部分组成?)Q产量（每项服务的提供量是多少）R日常工作（如何提供服务）S空间（要求什么样的服务和场地）T时间（调整和变化需要多少时间）,3、服务设施布局方法产品导向布局过程导向布局,产品导向布局,服务产品的特点：通过一系列固定的步骤组装而成布局要求：在服务者之间分配任务，以使生成的工作需要近似相等的时间布局瓶颈：花费时间最多的步骤解决办法：增加服务人员减少作业时间重组任务,案例大学新生报到,过程导向布局,服务产品的特点：执行相似任务或承担相同责任的人员、设施的组合布局要求：各功能区之间的总流量最小化布局要求：顾客可以根据自身需求定制化服务次序服务提供者具有更高技能,设计步骤将服务系统划分为若干相对独立的服务单元测算各个服务单元之间的流入流出量，构造流量矩阵确定服务单元的定位并计算出各个单元间的距离计算流动成本修改布局方案,案例,新布局的目标-患者在医院内走动举例最短数学模型：,零售现场布局,【实践作业】,以小组为单位，完成以下作业。要求以本小组选取的服务企业为例：分析其有形展示的内容。（以图片为例说明）简单说明服务场景设计的内容，并说明顾客对此的感知及反应。（图片配说明）画出其布局图并简要分析其优劣以上作业要求做成PPT,并安排组员讲解。,【实践作业2】,选取两种相似的服务业态，进行服务设施设计对比分析要求1、介绍服务场景设计的内容（图片或短片）2、从顾客对此的感知及反应，分析其设计的原则。（文字说明或画外音）3、实践过程中小组成员留影以说明参加情况,第三节人力资源管理,你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基,为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民间于天地之间，莫贵于人孙膑,真知灼见,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼,人力资源管理：（humanresourcemanagement,HRM）涉及到一个企业中的人力资源获取和利用的一切活动。,人力资源的有效管理在满足员工需求和权利的同时必须认识到社会各方面（社区、少数民族、政府机构、社会上其他组织）的要求。,一、人力资源计划,-WHY-WHAT-WHEN-HOW,WHY,企业组织中经常会出现职位空缺的现象。在流动率较高的情况下，人事部门容易降低录用的标准现代大工业生产多数属于连续性的作业，要求劳动力水平稳定计划有助于减少未来的不确定性,WHAT,1，现在我们的情况怎样-确定目前组织的人力资源管理状态2，我们的目标是什么衡量目标与现状之间的差距，差距则是人力资源目标3，我们怎样才能实现目标-缩小现实与目标之间的差距，需要花费资源从事人力资源活动4，做的如何在花费资源实施了人力资源计划之后，评估企业是否已经达到既定的目标,人力资源计划模型,企业目标,人力资源计划,工作分析,绩效评估,员工招聘,测试与选拔,培训与开发,职业计划,报酬系统,员工问题极其处理,图2-1人力资源计划内容模型,WHEN,从层次上看宏观人力资源计划国家，地区中观人力资源计划部门，行业微观人力资源计划组织，企业从时间上看长期，中期，短期,从一个组织上看人力资源的内容1岗位职务的计划2人员增减的计划3教育，培养及员工发展计划4内部员工的晋升和工作调配计划5外聘计划,HOW：人力资源计划步骤,确立目标,收集信息,预测人力资源需求,预测人力资源供应,制定人力资源计划,实施人力资源计划,收集反馈信息,服务业与制造业人力资源计划的异同,大型服务性企业的人力资源计划相似与其在制造业中的运用，需要制定长期计划中小型服务性企业制定的人力资源规划更倾向与应付短期危机服务性企业数量多，人数少。人才需求倾向与两个极端。为保证企业正常运行，须做好人才储备及信息畅通,第二节员工招聘与选拔,确定公司用人要求吸引人们前来应聘从应聘者中挑选员工,确定公司用人要求,吸引人们前来应聘,信息发布：广告、通知、猎头公司、各种就业指导中心、亲朋好友网络、招聘会资格审查（初试）：根据岗位需求进行考核和筛选,从应聘者中挑选员工,员工选拔（复试或面试）:行为观察法：面试技巧、面试礼仪人格测试法：性格量表面试法：结构化面试非结构化面试试用法,（三）员工培训与开发,培训：一种系统性的方法，通过改变每个员工的行为举止，以使其适应所担任的工作，活在某方面有所改进，从而更胜任工作开发：针对人的能力的一种工作。帮助员工承担更多责任，晋升高一级职位人力资源培训和开发项目（trainingdevelopment,TD),第四节员工奖励,目标激励文化激励物质激励行为激励感情激励,第五节员工授权和团队工作,员工授权授权就是赋予员工对他们的工作拥有决定权的一个过程分类：个体授权团体授权授权的优缺点,团队工作（teamwork),背景团队：一群人为了一些共同的目标在一起工作。分类：自然团队（自治化或自主管理团队）临时工作团队适用范围：过程复杂、需要不同领域专家智慧的工作,第三篇服务运营管理,第六章服务需求和生产能力管理（求）（供）解决三个问题：为什么服务业中供求无法匹配需求管理供给管理（生产能力管理）掌握一门技术：需求预测,第一节为什么服务业中供求无法匹配,多数服务具有易逝性（perishable)-其生产与消费同步有些服务组织的最大供应量不具有弹性服务需求较难预测服务时间具有多变性大多数服务受到了地域的限制,几个问题,现实生活中，为什么预订机票的提前期越长，机票的价格越多？为什么相同的服务产品，在不同的时间消费价格可以相差很大？服务业中，服务供给和需求管理的目标是什么？,服务供求之间的关系曲线,生产能力服务需求最大产能线最优产能利用区域能力低效运用,第二节需求管理,了解顾客和顾客的需求识别服务需求模式进行需求管理需求自我调节影响和调节需求管理和应对需求,影响和调节需求（间接需求管理法）,核心：促使在高峰期消费顾客转移到低峰期差别化定价策略促进非高峰期需求策略预先告知顾客策略,管理和应对需求,预订策略管理排队等待需求策略调整服务时间和地点策略（提供反向循环的需求模式服务）提供补充服务广告和推销收益管理,管理排队等待需求策略,排队者的感受等待时无事可做比有事可做时感觉时间长营业之前的等待感觉要比营业中的等待时间长焦虑使等待时间变长不明确的等待比已知、明确的等候显得时间长不做解释的等候要比有解释的等候显得时间长不公平的等候比公平的等候显得时间长服务越有价值，顾客就越愿意等候单独的等候比集体等候显得时间长,收益管理（yieldmanagement),目的：产出最大化基本思想：对收益产生单位的存货进行分割，把它卖给不同的客户群体适用企业：产能固定、固定成本较高有能力细分市场存货易逝产品预售情况良好需求波动较大且不固定低边际销售和生产成本改变经营规模的成本高,第三节生产能力管理（供给管理）,服务生产能力：最大产出量服务生产能力的度量：产出的无形性产出的不规范性服务的多样性服务生产能力的限制要素：时间、人力资源、顾客、服务设施、设备和工具、（替代资源）,扩展现有能力：延长时间增加和改善设施增加或租用设备改变雇员人数提高顾客参与程度,使能力和需求保持一致：雇佣临时工交叉培养员工从外部获取资源租赁或共享设施与设备在需求低谷期间安排休整时间,讨论题：,在下列服务企业中，了解顾客和顾客的需求需要哪些数据？银行游乐场健身中心,对于下列服务企业来说，哪些需求管理方法比较适用？为什么？大学复印中心度假中心,对于下列服务企业来说，哪些生产能力管理方法比较适用？为什么？医院餐厅度假胜地,第七章服务质量管理,服务质量和服务质量差距模型服务质量的测量方法服务质量管理的方法服务补偿及服务保证,第一节服务质量和服务质量差距模型,服务质量的定义,服务质量的重要性：-生存,较高的顾客忠诚（highercustomerloyalty）较高的市场份额（highermarketshare）为投资者带来较高的投资回报（higherreturnstoinvestors）忠实的员工（loyalemployees）较低的成本（lowercosts）对价格竞争具有较高的抗御能力（lesservulner