TCL内部控制分析

企业内部控制案例-TCL集团内部控制分析一、摘 要公司内部控制的目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展战略。由于内部控制存在的固有局限性，故仅能为实现上述目标提供合理保证。此外，由于情况的变化可能导致内部控制变得不恰当，或对控制政策和程序遵循的程度降低，根据内部控制评价结果推测未来内部控制的有效性具有一定的风险。本文采用理论联系实际的方法，以TCL集团为例，详细阐述了企业内部控制的理论及其实际应用。理论部分主要是介绍内部控制的发展、内部控制的内容及对内部控制体系的评价。案例部分结合TCL集团的实际情况，TCL集团风险管理应对危机以及对TCL集团内部控制管理的评价等方面详细介绍了TCL集团内部控制理论的实际应用。关键词：内部控制 TCL集团 并购 经济环境二、理论综述内部控制，是指被审计单位为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守，由治理层、管理层和其他人员设计和执行的政策和程序。企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素：（1）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，主要要素包括：治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。（2）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。（3）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。（4）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。（5）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。三、TCL集团案例描述TCL集团的简介1TCL集团的历史沿革TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。2.事件背景2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应商TCL汤姆逊电子公司，即TTE公司。在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中汤姆逊出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，这是我国企业第一次兼并世界500强企业。CL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。TCL汤姆逊公司(英文简称TTE)成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而2002年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台。TCL要把欧洲的技术和营销知识同中国低成本的制造业结合起来，创造全世界最大的电视机生产商.TCL集团兼并汤姆逊的目的是为规避欧美市场的反倾销和专利费困扰。汤姆逊2003年彩电和DVD等电子业务亏损2.54亿欧元，TCL集团当年的净利润在5.6亿元人民币左右。TCL集团董事长李东生曾喊出“18个月扭亏”的口号。但这次并购并没有给TCL带来拓展欧美市场的机遇，反而背上了沉重的包袱。收购汤姆逊后，TCL集团在2005年、2006年连续亏损两年，戴上了的帽子。2007年4月，TTE欧洲公司申请破产清算。TCL集团当年才摆脱多年连续亏损，实现扭亏。不过，TCL集团壮士断腕依然留下不小的后遗症。根据TCL集团2010年11月16日的公告，清算官通过法国南特商业法庭向公司、TCL多媒体及其相关子公司分别发出第一令状和第二令状，并针对不同个体提出两项诉讼请求。按照TCL集团公布的第一份令状：清算官就TCL多媒体等非法侵占或转移TTE Europe客户及TTE Europe无理取得雇员保存计划的费用提出申索：而第二份令状显示，向TCL多媒体的全资子公司TTE Corporation发出就有关把TTE Technology(原TTE Europe全资子公司)的股权由TTE Europe转移到TTE Corporation提出申索。四、企业内部控制存在问题首先从控制环境中看，首先在并购后没有及时有效地进行整合，导致发挥不了协同效应，跨国并购本来就是两个公司，两种文化，如果并购后没有进行很好的文化整合，沟通出现困难，那么在以后的工作中会遇到很多文化差异上的问题，不利于工作的顺利进行，只重视战略和财务因素及协同效应，忽略两家企业并购后文化的兼容性，TCL在并购汤姆逊彩电后由于不能很快地融合它们的文化，形成一个统一文化对它们进行统一的管理，不断出现原有员工离职现象，且离职人员的数量不断增加。并且，TCL在购并之后，新企业中的主要职位多由TCL人员来担任，而且强行在新企业中执行原TCL的薪酬方式与销售模式。在这种“强权”之下，职员离职是必然的。而且在并购之后，企业双方的股东都因为有利益在里面，因此都希望被派到新企业的员工对自己忠诚。然而TCL在并购汤姆逊彩电业务后，都出现了被并购企业原来的高管他们到底对谁忠诚的问题。在TTE这个新公司里，有很多汤姆逊过来的高管，他们有国际经营的经验，但TCL的人却不知怎么确定他们对公司是不是忠诚，而无法开展具体的工作。已经离开TAMP公司的原阿尔卡特中层管理人员说，TCL缺乏收购技巧，在人事安排上调动生硬，充满了对阿尔卡特员工的不信任。TCL并购后的这两个新公司，由于没有建立互信机制，使团队无法形成凝聚力，加剧了新公司在文化整合上的难度，这种情形，公司业绩亏损也是不可避免的。董事会对公司规划和并购后所会出现的问题没有及时采取措施，这是管理层的失误。 同时在对新公司指派的新总裁和管理者对新公司的运作并不是那么熟练和理解，缺乏具有跨国管理经营的高级人才，这是人员的胜任能力问题。在收购汤姆逊之后，TCL派往新公司的高级管理层由于对海外不了解，对欧美的企业文化和员工不懂，有的时候往往是过分的依赖他原有的团队，不敢于主导企业的整合。而事实上没有哪个企业在并购了一个亏损的企业后，能够用他原有的团队去扭亏为盈。而风险评估方面：经营环境的变化对企业的经济发展和运作也有一定的影响，从亚洲市场转向欧洲市场，发展了销售渠道和分销网络，面对的消费者种类会更多，而面对的市场竞争力和竞争对手会更大更多。在并购之后，企业还是按原来的习惯在运作，TCL基本处于失控状态。我认为造成这种状态的原因是TCL的领导层并没有认识到他们接管的是两家近年来连年亏损的企业，他们并没想过要彻底地摧毁两个合资公司原有的治理模式，而代之以一种全新的管理模式，即采取同化策略。而以为在并购之后可以利用汤姆逊公司核心的技术开拓市场，但没有想到新技术彩电的市场来得竟会这么快。尽管汤姆逊拥有可以利用的彩电专利有34000多项，但TCL集团所获生产线和专利技术绝大多数，正是基于CRT显示技术。在平板液晶电视对CRT电视的替代过程中，这部分资产不仅不能给公司产生盈利，还给公司形成巨大的财务负担。在监控方面，昔日的李东生宽容仁厚放权的行为，造就了其在各方行业的发展，但是放权到一定地步就造成公司内部出现“诸侯化”现象，滋生了以个人为中心，个人在管理上过度追求放权和自由度，不愿接受监督，不习惯按规则办事的现象。加上内部监督机制的缺失，仅仅依靠管理者自身对市场的感悟来促进企业的发展，而不是依靠机制和企业文化的促进，导致TCL的管理缺乏系统性，对于信息交流的监控不严谨等。这些都是导致内部控制缺陷的原因。五、提升企业内部控制的建议(一)制定并购资源整合计划，加强协同效应1.重新制定有效的文化整合计划2.制定渠道的整合计划(二)加强成本控制1.降低人工成本2.降低运营成本(三)提高品牌知名度1.增强消费者的认知，扩大影响，提高知名度2.提升品牌的美誉度、忠诚度3.提高品牌的价值获得品牌竞争力（四）提升核心技术能力与竞争力1.加快产品替代过程，利用技术夺回市场2.利用研发优势，增强企业竞争力3.用谈判挽回专利技术上的遗憾4.通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力六、结论针对存在的问题提出建设性意见，为公司管理风险提供决策依据，并对公司内部控制制度的不断完善起着重要的作用。报告期内审计部组织公司各部门开展全面制度、流程监察工作，通过一系列的措施推动了制度、流程的完善优化和执行为促进持续、健康、稳定的发展，制定了每年度的发展目标、投资目标和经营目标，辅以具体的业务流程分解明确地传达到每一位员工。根据设定的控制目标全面系统地收集相关信息，并结合实际情况及时进行风险评估，动态地进行风险识别，对相关的内部风险和外部风险进行分析，制定相应的风险应对策略在外部风险评估上，对所面临的经济环境和法规监督尤为关注。经济环境方面主要包括经济形势、融资环境、产业政策、市场竞争、资源供给等因素；法规监督方面主要包括法律法规、监管要求等因素。在内部风险评估上，主要关注程序风险，即影响内部业务程序有效实施而导致各类资产损害、流失和破坏的