《薪酬规划》概念

一、 概念1. 报酬：我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。2. 基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。3. 可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，也被称为浮动薪酬或资金4. 薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。5. 薪酬结构是指：在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相信的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。6. 薪酬管理政策的内容：主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度，薪酬规定和员工的薪酬是否保密的问题7. 职位薪酬体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。8. 任务要素：能够对任何一项完整的工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。 9. 工作任务：由一个或多项任务要素构成一个完整的、有意义的工作活动。10. 职责：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。11. 职位：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。12. 职位族：由具有非常广泛的相似工作内容，但是任职资格条件要求可能存在较大差异的各种职位构成的集合，有时又被称为职群或者职族。13. 职业：分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。14. 职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。15. 职位分析：就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。16. 非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。非量化评价方法有两种：排序法和分类法。17. 量化方法试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位价值高多少或低你少。量化评价方法有两种：要素比较法和要素计点法（常用）。18. 排序法：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。排序法可分为直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。19. 分类法：是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。20. 报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。21. 基准职位：是指那些可以作为统一标准的职位。22. 要素比较法：是一种量化的职位评价技术，它需要用到的报酬要素经其他方法更多。在要素比较法中要多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序。23. 技能薪酬体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的尝试和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。 技能薪酬计划通常可以划分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划两种类型。24. 技能等级模块（P132）：是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。25. 能力：是指胜任能力，即实现某种特定绩或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上的能力。26. 薪酬的外部竞争性：是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。27. 薪酬调查：就是指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。28. 薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。29. 薪酬的内部一致性：指的是组织内部不同职位（或者技能）之间的相对价值比较问题。30. 宽带型薪酬结构：就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。31. 员工个人绩效：是指员工通过努力达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。32. 绩效奖励计划：是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。33. 绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中的获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。34. 个人绩效奖励计划：是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划。35. 群体绩效奖励计划：它是基于某种群体绩效结果而提供的绩效奖励。群体绩效奖励计划可以分为以下几种类型：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或者团队奖励计划。36. 利润分享计划：是指根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。37. 收益分享计划：是企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。通常情况是，员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本人所属工作单位或群体的总体绩效改善状况获得资金。38. 成功分享计划：又称目标分享计划，糨的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。39. 长期绩效奖励计划：是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要以股票的形式）的计划。 它能够创造一种所有者意识，有助于企业招募、保留和激励高绩效的员工，从而为的长期资本积累打下良好的基础。40. 员工持股计划：企业直接将股票交给员工持股信托基金，员工持股信托基金按其所持有的股份每年从公司利润中分得红利，并通过该红利归还由公司以股票形式提供的借款，待借款还清后，股票便可以归每一位员工所有。41. 特殊绩效认可计划：是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的赞赏、表扬、表彰或小额一次性奖励。二、 优缺点1. 排序法的优缺点：优点：快速、简单、费用比较低，而且容易与员工进行沟通。缺点：1）在排序方面各方可能很难达成共识；2）由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此，不同来源和不同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；3）即使不同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小也无法得到明确的解释；4）在职位的数量太多时，排序法的使用难度会很大。2. 分类法的优缺点：优点：简单、容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦职位的等级定义明确，管理起来就比较容易。 缺点：1）在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义；2）分类法也不能排除这样一种可能，即有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的；3）分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感；4）分类法很难说明不同的职位之间的价值差距到底有多大，因而在用于确定薪 酬时效果不是太好。3. 要素计点法的优缺点：优点：1）计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；2）可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较；3）这种职位评价方法可广泛应用于蓝领和白领职们 4）能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。 缺点：1）方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还会用到结构化的职位调查问卷。2）在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象。4. 要素比较法的优缺点（P103）：优点：1）要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，每一个步骤的操作都有详细的说明；相对于排序法和分类法而言更加有助于评价人员作出正确的判断。 2）很容易向员工解释这种职位评价方法。 缺点：对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂。1. 技能薪酬体系的优缺点优点：1）激励遇工不断获取新的知识和技能，促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和功能性，从而不仅有利于组织适应市场上快速的技术变革，而且有利于培养员工的持续能力，增强其劳动力市场价值；2）技能薪酬有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解；3）技能薪酬在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位；4）技能薪酬在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，这是因为员工的技能区域扩大使得他们能够在自己的同伴生病、流动或者因其他原因而缺勤的情况下替代他们工作，而不是被动等待；5）技能薪酬有助于高度参与型管理风格的形成。缺点：1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况；2）技能薪酬要求企业在培训方面给予更多的投资；3）技能薪酬的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业 一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录。1. 绩效奖励计划的优缺点：优点：1）由于绩效奖励计划往往具有明确的绩效目标，因此，它能够把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来实现企业的重要目标，避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向；2）由于绩效奖励计划中的报酬支付实际上就了一种可变成本，因此，它的实施减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，不至于因为成本的压力而陷入困境；3）由于绩效奖励往往是与直接的绩效改善联系在一起的，并且资金的发放对象是那些为更高绩效的实现作出贡献的人，因此，绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善。 缺点：1）在绩效奖励计划中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确性和公正性；2）绩效奖励计划有可能导致员工之间或者员工群体之间的竞争，而这种竞争可 能不利于组织的总体利益；3）在绩效奖励计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会；4）绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约；5）绩效奖励公式有时非常复杂，员工可能难以理解。2. 绩效加薪的优缺点：优点：1）这种计划使得员工的基本薪酬增长与他们的个人的绩效挂起钩来，从而能够确保绩效优秀员工的薪酬会比绩效一般或较差的员工的薪酬增长得更快。2）绩效加薪通常都采取基本薪酬上涨一定百分比的做法，而每一次绩效加薪的百分比都可以根据组织的盈利状况、与市场薪酬水平或标杆企业之间的差距以及物价成本的上涨幅度等因素来确定，这就使得企业在薪酬成本的上升方面具有较为灵活的控制力。 缺点：1）外部经济条件可能会导致加薪幅度很小，根本达不到激励员工去追求卓越的效果；2）它可能会很快给组织带来高昂的成本。3. 一次性资金的优点：1）它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下，减少了绩效加薪情况下因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加，同时有效解决了薪酬水平已经牌薪酬范围顶端的那些员工的薪酬激励问题；2）它可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现大量超过薪酬范围的员工，同时还保护了高薪酬员工的工作积极性；3）它不仅可能非常有效，而且使组织在决定需要对何种行为或结果提供报酬时具有极大的灵活性。4. 个人绩效奖励计划的优缺点：优点：1）与绩效加薪这种绩效奖励计划相经，个人绩效奖励计划也是针对个人绩效提供报酬的一种奖励制度；2）个人绩效奖励计划降低了监督成本。3）能更好地预测和控制劳动力成本；4）个人绩效奖励计划操作起来以及在与员工沟通的时候比较容易。 缺点：1）个人绩效奖励计划对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作，如管理性的工作和专业性的工作，都没有可以衡量的物质产出；2）个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工接受的绩效衡量标准等方面面临一个潜在的管理难题，尤其是产出标准的变动很可能会造成员工对企业的不信任感，即使这种绩效标准的变动可能是有充分理由的；3）个人绩效奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对其他事情则倾向于不管不问；4）个人绩效奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能。5. 利润分享计划的优缺点（P251）：优点：1）利润分享计划使员工的直接薪酬的一部分与组织的总体财务绩效联系在了一起，向员工传递了财务绩效的重要性的信息，从而有助于促使员工关注组织的财务绩效以及更多地从组织目标的角度去思考问题，员工的责任感、身份感和使命感会增强，而不像个人绩效奖励计划那样会引导员工只关注个人的行为和工作的结果；2）由于利润分享计划不会进入员工个人的基本薪酬之中，因此它具一个有利的特点，即在企业经营状况不好时有助于企业控制劳动力成本，从而避免在解雇人员方面产生较大的压力，而在经营状况良好的时候，则为组织和员工之间的财富分享提供了方便； 缺点：虽然利润分享计划可以从总体上激励员工，但是它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用并不大。利润分享计划更适用于小型组织或者在型组织中的小型经营单位。6. 第三代收益分享计划的优点（P255）：1）它不是依据历史实践来制定发展目标和衡量标准，而是依据未来导向型目标来确定绩效衡量的标准；2）第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡量指标，都取决于组织的目标以及为实现组织目标所需要的组织结构。因此，为配合需要完成的工作本身的要求，组织要能会改革而不是局限于当前的组织结构；3）第三代收益分享计划的设计可能会根据环境的变化作出调整，每年审查一次，以确保计划可以继续执行下去，但是必须适应组织的目标和需要的变化；4）基本薪酬也有可能会调整，企业有可能将基本薪酬在未来的增加变成风险性的，从而使全面薪酬管理的观点成为浮动薪酬计划设计的一个重要思想来源；5）员工参与第三代收益分享计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观的不同而有所差别，组织不必为设计和实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则；7. 员工持股计划的优点：1）税收和财务方面的优点；2）有利于企业留住人才；3）有利于增强员工的所有者意识，培养他们的自豪感；v 弹性福利计划的优点：1）它从本质上改变了传统的福利制度，从一种福利保险模式转变为一种真正的薪酬管理模式，从一个固定的福利方案转