上海交大网院战略管理复习总结

第一章：1、战略管理概念，特点，基本过程，战略的层次战略管理的概念:战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 战略管理的特点1. 全局性（整体性）:以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。 2. 长远性：战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业生存、发展等问题进行统筹规划。面向未来的管理。3. 竞争性：在竞争性的环境中，企业要使自己占据有利地位，并取得竞争优势。战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素（竞争者、顾客、资金攻供给者、政府等），使企业适应不断变化中的环境，并能生存发展下去。4 .高层次性：企业战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理,是一种关系企业长远生存与发展的管理,而非是企业的日常管理,也不是企业的各项职能管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。 5 .动态性：企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应,从而实现企业的目标。而企业的外部环境因素是不断发生变化的,所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。此外,企业战略管理活动自身可能具有的偏差性也加大了企业战略管理的动态性。 战略管理的作用n 1提供认识机会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便充分利用机会。n 2对决策的支持作用，战略是关键的成功要素n 3 作为合作和交流的工具 为整个组织确定一个共同的方向n 4增强组织的适应性、灵活性 密切关注外部环境的变化，预防某些不利事件发生。战略管理过程战略管理是一个系统的活动过程，可分为“战略分析”、“战略选择”、“战略实施和控制”三个部分。(一) 战略分析阶段根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未来应达到的市场位置。主要包括：n 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景n 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功的必备要素n 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的核心竞争力n 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序，作为企业的战略期目标(二) 战略选择为企业长期目标选择适宜的总体战略和竞争战略的途径。包括：n 根据战略分析确定的企业战略目标：制定符合“企业使命”、“环境机会和威胁”、“企业内部优势和劣势”三方面要求的若干个战略方案n 根据预先确定的评价标准和分析模型，对各战略方案分析评价，找出各方案的价值部分和资源约束方面，从而进行方案比较和选择n 预算资源需要量，根据关键性战略事件对企业资源进行分配n 制定保障战略实施的政策和计划，战略目标的层层分解落实，制定相应的具体目标和实施方法(三) 战略实施与控制n 为战略实施安排组织条件和保障。并对实施过程进行领导、指挥和控制，以保障目标的实施。n 根据战略的要求调整组织结构和指挥控制、沟通系统企业的业务范围变化，工作重心调整都将改变企业的组织系统，例如业务从电器产品转向电子产品使核心技术和工艺变化，销售从以价取胜转向以质取胜、以服务取胜使工作的重心转移等n 建立和调整企业的管理系统，使之与企业战略相适应主要有控制系统、人力资源系统、信息系统。控制系统：主要是对实施各阶段的追踪和评价系统、对非预计环境的意识和反应行动、战略变革等人力资源系统：根据战略的适应性要求，对现有人力资源的评价、对战略的制约性分析、战略实施对来来人力资源系统的调整等信息系统：它决定企业战略分析和评价的质量，为战略分解落实、战略控制、战略调整提供依据。信息系统的完善是信息全面、准确、及时的保障，又进而成为战略管理的基础 三、战略层次n 战略层次的划分旨在既保证战略的统一性和整体性，能最大限度的调动企业资源实现企业长期发展目标，同时又符合分权管理的要求，体现企业较大的灵活性，使决策更接近现场，责任落实到具体部门、人员。企业战略层次应与企业管理（权力）层次一致，以保证权力与责任对等。 （一）公司层战略n 又称总体战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。n 其主要任务是：确定企业业务组合，包括业务范围及种类，合理安排各业务比重和作用、各业务的相互关系。n 公司战略包括四类：维持型战略、发展型战略、撤退型战略和退出型战略（具体内容见以后有关章节） 公司层战略的主要内容：n 决定公司整体业务组合和核心业务：公司要不断培育未来业务，淘汰无优势或发展前景的业务，保持企业的综合竞争优势；对多元化经营的企业来说，要选择企业的核心业务，并予以重点保障。分析现有业务组合是否合理，企业是否要进入新领域，企业核心专长能运用于何领域，企业如何进入新领域。根据有限资源确定配置于何种业务，淘汰何种业务，何时、何种方式淘汰等。根据业务组合及各业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位的资源分配方式和分配次序。n 决定战略业务单位及资源分配 公司层战略在资源分配中一般只到有关业务单位，核心业务关系企业生存和发展，占用资源量大要重点保证，需在公司层战略中进一步安排。一般业务资源配置在公司层战略中只分配到业务单位，具体分配使用计划在业务层战略中确定。公司层战略只提出资源使用效果和考核评价方法，各业务协调及对公司层战略的保证要求等。建立战略变革预警系统 建立战略期对环境变化，特别是关键、重大环境变化的监控和及时反应系统，对战略变革和行动决策系统及机制，即战略变革预警系统。 二）事业部战略（Strategic Business Unit Strategy, SBU） n 事业部战略又称经营单位战略、竞争战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。n 它是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。 三）职能层战略（Functional Strategyn 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。n 是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。n 重要的职能战略 ：n 采购战略 n 生产战略n 营销和服务战略n 财务战略n 人力资源战略n 技术战略n 生产战略：制造环境分析：对手情况、工艺及材料、资本、产业政策、环保等分析；企业制造场所、地点、设备、技术等硬件；生产能力决策：规模、批量、产需季节差调整等；纵向一体化程度；工艺技术选择（专业化、自动化、灵活性）；产品技术，新产品比、引进新产品速度、寿命周期；产品质量要求“。n 营销及服务战略：关系企业核心竞争力，包括新产品上市、定价、市场细分及定位、分销、服务等，即常用的“”、“”策略。n 财务战略：资本市场分析、财务政策、财务组织及责任制、财务考核体系。n 技术战略：产品及工艺技术选择、开发或引进、推广和评价等。n 人力资源战略：人才市场分析、企业人力资源评价、人力资源规划、人力资源政策、考评制度及奖惩体系。第二章：（一）企业外部环境 是企业周围存在的，对企业经营管理活动具有直接或间接影响作用的外部因素的总和，是企业经营者无法控制的环境因素。 企业外部环境又分宏观环境和微观环境两大类宏观环境是指间接地或潜在地对企业发生作用或影响，且作用效应极长的环境因素，这类环境也称为社会环境；微观环境是指直接影响企业的生产经营活动，影响效应迅速的环境因素，这类环境也称为产业环境或企业的任务环境企业外部宏观环境分析的意义 l 保证战略决策的科学性和正确性 l 保证战略决策的及时性和灵活性l 提高战略决策的稳定性和效益性 宏观环境因素分析（PEST）:l 政治环境(Political)l 经济环境(Economical) l 社会环境(Social)l 科技环境(Technological产业环境分析（波特的产业分析）：波特五力分析模型(Michael Porters Five Forces Model) 又称波特竞争力模型，是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。进入的壁垒：就是给公司进入某个产业造成困难的那些障碍。l 规模经济l 产品特色l 资金要求l 转换成本l 进入分销渠道l 不取决于规模的成本劣势l 政府政策购买者的讨价还价能力（影响购买者议价能力的因素）与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。(2) 供应商产品的标准化程度。(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。(7) 企业原材料采购的转换成本(8) 供应商前向一体化的战略意图规模经济（economies of scale) 规模经济的定义规模经济(economics of scale)又称“规模利益”(scale merit)，指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。规模指的是生产的批量，具体有两种情况，一种是生产设备条件不变，即生产能力不变情况下的生产批量变化，另一种是生产设备条件即生产能力变化时的生产批量变化。规模经济概念中的规模指的是后者，即伴随着生产能力扩大而出现的生产批量的扩大，而经济则含有节省、效益、好处的意思。按照权威性的包括拉夫经济学辞典的解释，规模经济指的是:给定技术的条件下(指没有技术变化)，对于某一产品(无论是单一产品还是复合产品)，如果在某些产量范围内平均成本是下降或上升的话，我们就认为存在着规模经济(或不经济)。同于边际效益一样，在某一区域里才满足此规模经济性。具体表现为“长期平均成本曲线”向下倾斜，从这种意义上说，长期平均成本曲线便是规模曲线，长期平均成本曲线上的最低点就是“最小最佳规模(minimum optimal scale以下简称mos)”。上述定义具有普遍性，银行业规模经济便由此引申而来。！战略集团：就是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。反之，如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。当然，在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，它们采用着性质不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但战略相似。战略联盟：有两个或两个以上的有共同战略利益的和对等经营实力的企业为了达到共同拥有市场、共同使用资源的战略目标通过各种协议、契约结成的优势互补或优势相长、风险共担，生产要素水平双向或多向流动的松散的合作模式。第三章有形资源 财务资源:企业的借款能力企业产生内部资 金的能力 组织资源:企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统 实物资源:企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料的能力 人力资源：知识、信任、管理能力、组 织惯例无形资源 技术资源: 技术的含量，如专利、商标等 创新资源：创意、科技能力、创新能力 声誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、 信誉及合作关系。企业核心能力的判断标准 有价值 独特 难于模仿 不可替代 当一个公司的核心竞争力超越竞争对手的核心竞争力时，它们就称为独特竞争力（Distinctive Competency）价值链：企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。构成价值链的两类价值活动：基本活动（企业主体活动）：后勤、生产、发货后勤、销售、服务。 支持性活动（企业辅助活动）：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。企业内部环境（Enterprises interior environment）指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化（管理）等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风学习效益（学习曲线、经验曲线）：每当总的累计生产量翻倍时，单位生产成本就会下降一个固定百分比。第四章战略目标：是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。内容：v (1)企业盈利能力。这通常用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率来表示。例如，5年内税后投资收益增加到15。v (2)市场竞争地位。这是指企业在市场上相对地位的提高，通常以销售收入、市场占有率、市场扩大率以及售后服务项目、顾客满意度等指标表示。v (3)市场目标。这是指新市场开发和传统市场的纵向渗透，以及国际市场的开拓。市场是企业生存空间，创造顾客即是企业目标。v (4)发展目标。这是指企业通过各种途径、方式，达到做大做强的目的。具体可采用兼并、重组、多角化经营等方式。v ( 5)资源目标。这是指企业生产经营不可缺少的人力资源、财力资源和物力资源发展情况的预期目标。v 6)社会责任目标。这是指企业作为社会中的一个子系统，对社会应负有的责任。企业的社会责任包括：第一是企业生产经营的直接关系层；第二是企业生产经营的间接关系层，主要有与国家各级政府、与各种社会团体组织(如工会、消费者协会、环保组织等)、与各种被资助组织(如体育界、教育组织等)、与社区以及各种突发灾害地区的支持和资助关系。v (7)职工福利目标。这是指随着企业效益的提高，逐步改善职工的集体福利设施和工资待遇、奖金水平等。制定战略目标的原则：v v (1)使命性原则。即战略目标必须是企业使命的具体化，必须以满足实现企业使命为出发点。v (2)关健性原则。即要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的重要问题、全局问题。v (3)可行性原则。即要求企业在制定战略目标时，以企业各种资源条件为前提，既不要脱离实际，凭主观愿望把目标定得过高，也不可求稳妥，把战略目标定得过低。v (4)定量化原则。即要求企业战略目标具有可衡量性，必须用数量指标或质量指标来表示，以便检查和评价其实现的程度。v (5)一致性原则。即要求战略目标组合中的各个分目标之间应相互协调，相互支持，在横向上形成一个系统，同时，总公司的长期战略目标和短期战术目标要与战略经营单位和职能部门的短期战术目标协调一致，形成系统。v (6)激励性原则。即战略目标要明确、具体，与职工利益紧密联系，具有效舞动员群众的作用，使职工愿意为之努力奋斗。v (7)稳定性原则。即战略目标一经制定和落实，就必须保持相对稳定，不可朝令夕改。当然，这种稳定是建立在及时调整和局部修正基础上的稳定，不是消极的稳定。战略目标的特征v （1） 宏观性。战略目标是一种宏观目标。它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点使整体二部时局部。它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，使整体发展的根本方向。因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。 v （2）长期性。战略目标是一种长期目标。它的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。 v （3） 相对稳定性。战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。 v （4）可分性。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。 v （5）可挑战性。目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分的体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起的时候，就会极大的激发组织成员的工作热情和献身精神v （6）可接受性。企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的，因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。但是，不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标，因此，企业在制定战略时一定要注意协调。一般的，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。另外，企业的战略表述必须明确，有实际的含义，不至于产生误解，易于被企业成员理解的目标也易于被接受。 v （7）可检验性。为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。目标必须明确，具体地说名将在合适达到何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但是，由许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时，应当用定性化的术语来表达其达到的程度，要求一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。 第五章：一体化经营战略指企业充分利用自己在产品上、市场上和技术上的优势，不断地向后、向前和水平方向发展的总体性谋划，其基本形式有纵向和横向两种一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。 一体化战略的类型 （1）纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化：（1）前向一体化。这是指企业与用户企业之间的联合；（2）后向一体化。这是指企业与供应企业之间的联合。 （2）横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。 （3）混合一体化。这是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，包括三种形态：（1）产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合；（2）市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；（3）毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。 稳定型战略 亦称为防御型战略、维持型战略。它是指企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取维持现状的一种战略，企业既不准备进入新的事业领域，也不准备扩大生产经营规模。这一战略的核心是在稳定现状的基础上，以安全经营为宗旨，向企业内部结构合理要效益。动因：第一， 企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有好的机遇。 第二， 企业现时实力有限，只能满足于现有的经营业绩，希望保持与过去大体相同的业绩与目标。 第三， 企业为追求规模经营而投人了大量资源，为避免风险，防止冒进，需要进行内部修整，以积蓄力量，培育发展条件。 紧缩型战略当企业面临艰难的经营局面，或经营现状不佳，采用发展、稳定型战略都无法达到企业目标时，不得不缩小业务范围，或者出让资产，关闭下属工厂，以度难关，这种做法就称为紧缩型战略。特点： (1)对企业现有的产品或市场领域实行收缩、润整和撤退，甚至完全退出某个经营领域。 (2)逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，并依据实际情况不同幅度地降低各项经营指标。 (3)对企业内部组织机构进行大调整，其至关闭一些下属企业，裁减员工，降低员工工资。 (4)紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大的收益和资金价值。 (5)紧缩型战略具有过渡性质、其基本目的是使自己摆脱困境，度过危机然后转向采取其他战略。 类型：转变战略；选择性收缩战略；放弃战略；清偿战略发展型战赂又称为成长型战略、扩张型战赂、进攻型战略。 含义：是指现有企业积极扩大经营规模，或在原有企业范围内增加生产能力与产品供应量，投资新的事业领域，或是通过竞争推动企业间的联合与兼并，以促进企业不断发展的一种战赂。 动因：1）在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的手段；2）扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益以降低成本；3）许多企业管理者把增长就等同于成功；4）增长快的企业容易掩盖其失误和低效率；5）企业增长得快，管理者易得到升迁或奖励市场开发战略 这是指企业把原有产品投放到新市场上去，以扩大销售。 第一，扩大地理区域。 第二，在市场中寻找新的潜在用户。 第三，开辟新的销售渠道是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。通过这一战略，它可以使企业得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道，对于企业的生存发展具有重要的意义。、特点：没有开发新的产品，只是把现有的资源进行了重新整合； 对市场进行了重新细分，以便从中寻找新的机会； 归属于密集型增长战略实施措施：(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。 (2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。 (3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。市场渗透战略 通过从竞争对手企业夺得产品销售地，从而提高企业的市场占有率或通过增加现有客户对企业产品的使用量来扩大现有产品的市场销售 市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。 市场渗透战略是企业经营的最基本的发展战略， 借鉴市场渗透战略的核心思想，中国一批企业已经走出迷惘。市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总 体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。多元化战略：指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，是企业在新产品和新市场领域形成的战略。（1） 同心（相关）多元化含义：又称为集中型多角化战赂。它是指企业以一种主要产品为圆心，充分利用该产品在技术上的优势和特长，发展跨行业的新产品。适用条件：资产特征：复用性，先进入资产专用性强的资产可进入（转移）的行业，然后进入复用性资产可进入的行业行业特征：1）范围经济明显；2）协同效应突出战略出发点：利用现有资源条件（技术、渠道等）所具有的特殊知识和经验生产与销售相似产品或劳务，以分散风险好处：既保持了经营业务在生产技术上的统一性（提高了相似产品的生产规模），同时也能将经营风险分散到不同产品上去（2） 离心（不相关）多元化含义：是指企业新发展的产品和业务与原有产品的技术、市场都没有直接的联系。优点：分散行业风险，能抗衡行业的剧烈波动。缺点：实行起来比较复杂，企业必须处理好原有产品生产与多角化经营的关系，最好能做到使两者相辅相成地发挥作用。对领导者的经营管理素质与技术业务素质要求较高，否则难以应付局面。 第六章：三种基本竞争战略 ： 美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出三种基本竞争战略： 成本领先战略 差别化战略 集中化战略 成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。成本领先战略的优点1.形成进入障碍 2.增强讨价还价的能力 3.降低替代品的威胁 4.保持行业内的领先地位 产品差别化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。n 差别化的目的在于创造产品和服务的独特性。 产品差别化战略的优缺点 1.优点n 容易形成产品特色 n 给企业带来较高的溢价 n 削弱了顾客的讨价还价能力 n 降低产品可替代程度 n 降低顾客敏感程度n 2. 缺点n 企业形成产品差别化的成本过高。n 竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色。n 竞争对手推出更有差别化的产品。n 购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素 。n 行业进入成熟期时，差异化优势也容易被竞争对手所模仿。n 集中化战略是指把企业的经营战略重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。n 集中战略分基于低成本的集中战略和基于差别化的集中战略两类。 集中化战略的优点n 1）便于集中力量和资源服务某一特定目标；n 2 ）便于在某一特定市场或产品上比竞争者做得更好；n 3）战略管理过程易控制，便于管理。第七章波士顿矩阵分析：（BCG）基本原理 根据有关产品或经营业务的销售增长率（Annual Real Rate of Market Growth）和相对市场占有率(Relative Market Share)两个指标，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。BCG矩阵的重要贡献 第一，是最早的组合分析方法之一； 第二，BCG矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果； 第三，指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限资金； 第四，可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。波士顿矩阵的局限性 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的： 波士顿矩阵把企业的业务划分为四种类型，有些过于简单； 波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性； BCG矩阵事实上暗含一个假设：企业的市场份额与投资回报成正比； 企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价，还需要行业的技术等其他指标。战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案， 这是将战略付诸于实际行动的过程。制定出的战略如果不去执行和实施， 那只不过是纸上谈兵，浪费时间和努力。因此，战略实施必须紧随战略制定之后。 企业战略实施与组织结构的关系战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。*管理者的战略选择规范着组织结构的形式；*只有使组织结构与战略相匹配，才能成功地实现企业目标；*组织结构抑止着战略；*一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能够在实质上改变当前的战略。第八章战略控制的两种类型：1.事前控制(Feed forward Control)系在实际活动前便订定绩效标准及偏差预警系统，在问题发生以前即进行控制程序以防患未来可能发生的困难为导向。 在实施战略之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须经过企业领导人的批准同意才能开始实施，他所批准的内容往往就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员，重大合同的签订，购置大型设备等。2.事后控制 就一般而言，管理中采取的控制可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行，称为三种控制模型。第一种称为前馈控制或预先控制；第二种称为过程控制或同期控制；第三种称为反馈控制或事后控制。反馈控制又称事后控制或成果控制，是对既定的目标或期望值，对生产经营过程加以调整和影响。这种目标既包括企业内部的成本、生产计划，也包括来自外部的要求，比如公司上市、配股以及退市的条件限制，政府和市场分析师的预期等。调整的对象是人流、物流和价值流，决不是信息流。信息流只是统一的物质流和价值流的反映，如果直接干扰信息流，使其“迎合”目标值，必然引起会计信息失真。反馈控制是一种在计划执行一段时间或结束后进行的事后控制，主要为下一步计划的实施总结经验，但它却常常是管理控制工作的主要形式。战略控制的过程：(1)、确定哪些活动需要测定业绩。 (2)、建立业绩测定标准。 评价标准最好是可定量，易于衡量。常用标准：股息支付，每股收益，雇员的跳槽、矿工、迟到和不满，销售增长率，市场占有率、净利润额或增长率、销售利润率，投资收益率、股票价格等。 (3)、测量实际业绩。(4 )、将实际业绩与标准相比较。 (5)、采取纠正措施。 战略控制系统的原则 快速原则 适用、节约原则 例外原则 弹性原则单项选择题：1、战略管理的定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个（ ）。D动态管理过程2企业战略的基点是（ ）。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 A提高企业竞争力3战略管理过程是指（ ）。D公司为获取战略竞争力和超额利润而进行的一个投入决策和行动的动态、完整的过程4在一个多元化的公司中，公司层战略主要关注的是（ ）。 C决定参与竞争的业务和资源如何分配5TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（ ）。A公司战略6一家公司成功地设计和实施了一项产生效益的战略后，它获得了（ ）。A。战略竞争力7从形成的性质角度看，对于企业的总体战略