企业经营企划管理制度

企业经营企划管理制度第一章 经营计划管理基础 一、经营计划的定义 二、经营计划的目的 三、经营计划的种类 四、年度经营计划的制定内容 五、经营计划制定方法第二章 经营计划管理工作制度 一、总则 二、长远规划 三、年度综合计划 四、指标管理 五、计划指标的调整 六、计划的检查和考核第三章 企业经营计划范例 一、企业部经营计划编制办法 二、詹士公司年度经营计划 三、威尔马达厂经营计划 四、大象水泥厂年度经营计划第四章 企划管理部门工作责任制度 一、综合信息中心负责人工作责任制度 二、综合计划部门经济责任制考核表 三、计划管理部门负责人工作责任制度第五章 企业经营方针目标管理制度 一、总则 二、制定方针目标的依据 三、方针目标编制的程序 四、方针目标的执行 五、方针目标的实施 六、方针目标的检查诊断与考核第六章 企业经营目标范例 一、经营目标范例A 二、经营目标范例B第七章 企业经营方针管理制度 一、经营方针管理基础 二、年度经营方针的项目 三、年度经营方针的制定第八章 企业基本经营方针范例 一、厚生公司基本经营方针 二、通通公司基本经营方针第九章 企业年度经营方针范例第一章 经营计划管理基础 一、经营计划的定义 1广义的经营计划 广义的“经营计划”，并不限于最高经营阶层所策划、推动及执行的计划，而是指企业中大大小小、各式各样的所有计划，如总经理室、策略规划小组、各部室主管以至现场的监督人员拟订的计划。 欲实现企业提高利润，降低成本，提高质量等目标，就必须彻底实践“PDS”的程序(如图11所示)。 这个程序是经营计划的生命流程，对企业经营阶层拟订的经营计划是必经的三个步骤。从广义上讲，对所有拟订计划者亦是不可或缺的。 2狭义的经营计划 狭义的“经营计划”，则是着重于“经营”两个字本身的意义，因此只限定于经营阶层或经营阶层的幕僚(staff)部门，如总经理室的执行特别助理们，经营计划部门的策略规划人员等所拟订的较有系统的、关系面广的、关系到公司生存的及侧重公司经营管理层的计划。 本书以下的内容则是两者兼而有之，以狭义的经营计划为主，广义的经营计划为辅，其中尤以年度经营计划中各部门或功能分别使用的表格及案例引述说明较多。二、经营计划的目的 企业经营的目的是将资金及人力投入，以最少的成本获得最大的利润，而取得利润的目的是给予各种投入的团体以适当的成果共享及利润分配。基于要分享最终的企业经营成果，每个团体都有自己本身对企业的责任(或称贡献度)。 简而言之，妥善制订经营计划是为了实现企业经营最终获得最大利润的目的，详细言之，有下列五大目的： 第一目的：业绩蒸蒸日上的目的。 第二目的：开发潜力市场的目的。 第三目的：业绩稳定增长的目的。 第四目的：企业经营发展的目的。 第五目的：企业永续经营的目的。 制订经营计划的目的可见图1.2三、经营计划的种类 1以时间来区分的经营计划 经营计划最简单的划分法即是区分为短期计划及长期计划。所谓短期计划，通常指的是年度计划或以一个营业周期为基础而拟订的计划。而长期计划则是指一年以上，通常为三年或五年的经营计划，由于长期计划的重点偏重于公司未来发展方向及投资原则等主题，因此又称为策略规划。 举例说明，大华公司设立了“五年内营业额提高三倍，成为该行业市场占有率第一的厂商”的目标，因此，公司便必须研究拟订许多达成此目的的长期计划，如市场开发计划、生产设备计划、人员预算计划及资金来源计划等，而在每个年度或每个营业周期，也需设立短期计划。例如在资金计划中为了某些设备投资而需要向银行借款时，其偿还的计划也要列入长期计划中。每年偿还多少额度、用什么样的资金流入来偿还、对公司其他计划会不会形成互动的不良影响等则是每个年度按照该年度经济状况或行业循环状况必须加以详细计划的，这自然也就成了一个短期计划或年度计划(如图13)。 2以企业是否涉及新投资来区分的经营计划 长期计划和短期计划除以时间的长短来区分外，另有其他区分的方法，即企业的基本构造如多少家分支店、多少人员、组织构架形式等在不发生改变的前提下所设立的计划，称为“短期计划”；而企业的基本构造有所改变的计划，则称为“长期计划”(长期及短期计划之间关系如图14)。 援用上文所提大华公司以“五年内营业额提高三倍，成为该行业市场占有率第一的厂商”为目标，就必须订立五年内人员及设备增加几倍，金额、数量多少，需在全国各地哪些地点设立分公司或是代销办事处等包含经营构造变化的长期计划，这些计划均以公司整体立场的观点来加以审视。长期计划绝非一成不变，需每年修订。接下来，为达到五年度的这些计划，每个年度该怎么执行的指导原则则称为短期计划。例如在五年计划中已设立五年内公司彻底实行自动化，因此人员的增长以一倍为上限。在第一年度时应先维持公司现有的人员数，但需训练现有人员具备可操作自动化机种的第二专长。但是还需考虑如何达到这一目标，是通过自行内部训练即可，还是需外聘专门技术人员？如何激励员工面对公司未来的数项改变等，此类计划由于不涉及企业投资，不改变经营结构即称为短期计划。 3以功能别来区分的经营计划 以功能别来区分的经营计划又称为项目计划，项目计划有时并不特别限定期间，而是在特定的问题上分别订立完成的计划。例如分支店筹设计划、设备开发计划、新技术引进计划、购买或变更设备计划、资金财务计划、人员计划等等均称为项目计划。 因此，计划的种类也根据企业功能区分方式而有了不同的分类，本书的范例区分也是采用此类为主，分别以营业计划、生产计划、开发计划、财务会计计划及人员、设备计划等加以详述。 一般而言，一个较完整的经营计划实务流程是先以时间来区分长期及短期计划，然后在每个长短期计划内再分别以功能别划分为子计划(如图15)。 四、年度经营计划的制定内容 年度经营方针和年度经营目标的明确化 收集了内部及外部的资料情报后还需正确而公正地分析，然后列出如后表所示的年度经营方针及年度经营目标等项目。倘若此目标模糊不清，就造成执行计划成员认知上的差距，当然就无法达成真正的目标计划。因此，方针和目标必须明确表示出来。 年度计划的主要内容 依各个公司的不同，实际情况亦随之有别。基本而言，一般项目列于表1.6，这些项目每一计划均很重要，其中尤以年度利益计划是最基本的计划。五、经营计划制定方法 经营计划制定程序 (一)首先，公司要了解企业存在的价值是什么，要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。 (二)“恭自省”，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。 (三)“观外情”，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习惯的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。 (四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。 (五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。 (六)彻底执行计划方案。 (七)检查成果并改进。 经营计划的构架 经营计划的构架则如表1.8，表1.9所示。 做成计划，有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目标，有了基本目标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。同样地，有了长期目标便有长期计划，这可作为年度(短期)目标、短期计划的基础，也可和更具体的、短期的目标计划相联系。 举例说明，在人的行动中，有起床上班这个日常活动，而从早晨起来到公司上班这个简单的目标中即有起床、吃早餐、开车、找停车位、步行至公司、搭乘电梯、走到座位等等一连串的行动。 这个行动可以无限制地细分，但是无论如何细分，其所有的行动均是朝向一个目标(即到公司)来完成的。某一行动，都是为了实行下个行动的手段。换句话说，某一行动都是以下次的行动为目标的，每个计划绝不是单独或个别存在，通常均以下一阶段的计划来作为目标(如图1.7)。 第二章 经营计划管理工作制度 一、总则 第一条 计划管理工作的任务： (一)在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过近期计划组织实施。 (二)根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 (三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。 第二条 企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。 第三条 企业的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。 第四条 为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应有的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。 第五条 企业计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。 第六条 企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据，计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。 第七条 统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。二、长远规划 第一条 长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面： (一)企业产品的发展方向； (二)企业生产的发展规模； (三)企业技术发展水平，技术改造方向； (四)企业技术经济指标将要达到的水平； (五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造； (六)职工教育培训及文化设施建设； (七)职工生活福利设施的改造和提高； (八)能源及原材料的节约。 第二条 编制企业长远规划的主要依据： (一)经济发展的需要； (二)市场需要； (三)企业的生产技术条件； (四)国内外科学技术最新成就和发展趋势； (五)技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。 第三条 长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持。计划管理部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实施。三、年度综合计划 第一条 年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。 第二条 年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，即由分管计划工作的厂长负责领导，各业务归口科室按“管什么业务，就编什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划(见表2.1)，计划管理科负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。 第三条 年度综合计划编制的主要依据： (一)上级主管部门下达的指令及指导性计划； (二)厂长提出的年度方针目标； (三)产品订货合同和市场预测资料； (四)长远发展规划； (五)前期预计完成数字及本企业历史统计资料； (六)经审定过的各种技术经济定额。 第四条 编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位都不得拒绝。 第五条 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管厂领导和有关车间科室的意见，并按规定的时间报计划管理科。报送的计划必须附文字说明，经科长和编制人签章后方才有效。四、指标管理 第一条 年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。第二条 计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。 第三条 计划指标实行分级归口管理。厂级指标(总指标)由厂部计划管理科负责汇总、平衡、上报和下达，各业务科室负责归口管理。车间级指标(分指标)以车间主任为首，组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。 第四条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。 第五条 厂级指标的设置，由计划管理科根据上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归口部门商定。 第六条 必须在当年11月底正式下达次年的工厂年度经营综合计划。五、计划指标的调整 为维护计划的严肃性，企业计划一经上级主管机关及厂领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。 (一)厂级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签署意见后，经计划管理科审核报厂领导审批，属总公司下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行。 (二)调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。 (三)调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。 (四)调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。六、计划的检查和考核 第一条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。 第二条 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。 第三条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。 第三章 企业经营计划范例 一、企业部经营计划编制办法 一、编制经营计划目的：在树立各企业部经营目标，凭以实施控制，以期杜绝浪费，降低成本，增进经营之效能。 二、经营计划系包括盈余计划，资本支出计划及现金收支计划三项，年度终了前二个月，总经理决定下年度之盈余总目标，交由高层会议定各企业部盈余分目标，作为各企业部经营之方针。 三、高层会应就各企业部产品市场供需之情况及各企业部之投资总值，在运转获利可能收回年限等诸因素为基准，以核定各企业部之盈余分目标。 四、盈余计划之编制应有下列各项： 1销售计划 根据高层会核定之盈余分目标，编制各企业部之销售计划，主要产品之销售量及金额，并应规定赊销政策及毛利率等。 2生产计划 根据销售计划及费用计划编制主要产品之生产数量与生产成本，并应规定库有成品之限额。 3购料计划 根据生产计划所需主要原料及数量较多之原物料编制购料计划，详列原物料品名，各时间需用量及购料地区，并应规定各种原物料库存之限额。(超级市场，采购计划，系根据八大类销售计划所需货品来编制。) 4各项费用计划 根据产销计划，编制各组人事、用品及其他费用计划，均应以费用之内容或性质细列之。 5.促销计划及销售手段 根据销售计划数量，详列达成之促销计划手段。 6其他计划 根据产销计划及扩充计划添增员工名额在数名以上应有员工训练计划，及为求有效经营，对现行措施不妥者，应编制管理制度改进计划等。 五、资本支出计划 资本支出按性质可分计划型资本支出与非计划型资本支出二种，除计划型资本支出，系为增加新产品或增加新工厂，其资金来源非各企业部能力所能负担者，由新产品开发委员会另行计划，非计划型之资本支出，应由各部于编制盈余计划时附编之。 六、资本支出计划之编制应有下列各项目：1本计划效能分析及增加之盈余额。 2本计划实施要点及其进度。 3本计划资金来源应叙明为年度计划内呆废设备变卖或所提折旧准备之部分或全部金额。 七、现金收支计划为管理现金运转之工具，目的在使各企业部年度经营中对资金之合理运用及现金收支平衡，以减轻利息之负担。 八、现金收支计划系根据产销计划购料计划及各项费用计划，其在年度内可能发生之现金收支编制之。 九、现金收支计划分年度计划，月计划，为求有效之控制，得设日控制表，其控制方式： (一)收入 1计划收入数 2本月(日)收入数。 3截至本月(日)累计收入数。 4截至本月(日)尚未收入计划数。 (二)支出 1计划支出数。 2本月(日)支出数。 3截至本月(日)累计支出数。 4截至本月(日)尚可动用计划数。 十、现金收支计划之编制应有下列项目： (一)现金收入部分： 1.营业收入(包括现销、应收帐款收现、应收票到期、预收货款现金等)。 2营业外收入(包括以现金或即期支票收入之利息收入、出售资产收入、什项收入等)。 3借款收入(包括向公司借款收入、外销贷款收入等)。 (二)现金支出部分： 1用人费用(包括员工薪资、津贴奖金等)。 2购料支出(包括内外购料支出、应付暂付或预付料款支出等)。 3资本支出(包括设备改良，扩充添置之支付)。 4偿债支出(包括偿还公司借款、偿还开创时公司所拨之周转金及偿还外销货款等)。 5事务费支出(包括交际费、广告费、文具印刷、邮电、租金、旅费及什项购置等)。 6福利费支出(包括员工劳保费、医药费等)。 7税捐支出(包括营业税、印花税、房捐及附征之教育捐等)。 8.电费(包括电灯、电力)。 9保险费(包括存货及固定资产之火险费、意外险)。 10.外销费用(包括有关外销之各项费用)。 11运费支出(包括材料、成品及设备等运费支出)。 12其他支出(包括用金、捐赠及其他支出等)。 十一、各企业部编盈余计划，资本支出计划及现金收支计划一式三份，一份自存，一份送管理处，一份送稽核室审查后汇编经营总计划，经高层会审议后呈总经理核准。 十二、编制标准： 1原料价格：按编制时市价计算。 2销售计划项目：按内外销及产品类别分列。 3产品售价：按编制时本公司价目表实售价或平均售价计算。 4销售量：按可销数量编列。 5员工人数：如无增减人员计划者，应按编制时生产、销售人员分别编列。 6.奖金：年度奖金员工平均以二个月薪津额编列，(上半年七月份，下半年六月份各一个月)，另分季奖金于四、七、十、一月份各编薪资之60%。其他除业务员送货员酌列奖金、佣金外，一概不编列。二、詹士公司年度经营计划 “詹士”是一家自创业即实施计划经营的模范公司，他们在集体合作求成功的口号下培养人才，计划经营，如今成长为一坚实企业见表3.1。 “詹士”的年度计划叫做“詹士事业集团计划”，是长期事业计划中的年度计划。他们是确实实践了计划的一家模范企业。 年度计划的制作程序 1准备 每年，通常都是在9月，根据该年的实绩与预测，结 合对次年度的展望，由各部门主管向总经理提出报告。 2指示方针 总经理根据该项展望，于每年10月指示次年度的方针。 (1)拟案 由现场的股长、科长协议拟案(11月中)，在财务部综合整理。 (2)审议、调整 11月中，由科长以上主管审议、调整。 (3)决定 总经理做过半个月的充分检查后，于11月底做出决定。 3目前的组织 如图3.2所示： 长期计划概况 1事业集团计划的基本观念 (1)依照事业集团的规模，筹措长期资金。 (2)拟订长期人才培育计划。 (3)规划升迁渠道，使员工有升级的机会。 (4)发布与实施 因每年一月份进入此事业年度，所以12月中需将全部计划印刷完毕，向全体员工发表，以取得全公司员工的共识与向心力。 2长期计划的修正 本年度是经济的大转变期，因此詹士公司亦斟酌年度计划，准备大幅调整其未来五年的长期计划，具体可参见表3.3，表3.4，表3.5所示。 3经营的基本方针 (1)詹士公司是制造名牌运动用品的公司，必须承担起流行指导任务。 (2)詹士公司要增进顾客的利益及对顾客服务，以此为社会服务。 (3)詹士公司要尊重员工的幸福，尊重每个人的成长，按能力支付高额工资。 (4)詹士公司要通过对顾客服务和增进员工的福利，求得公司成长，并迈向业界的领导地位。 1989年度计划的编制 11991年度的展望 虽然台湾的经济环境由极度繁盛进入到调整阶段，但仍有若干的产业成长。公司方面也一样，只要所经营的商品本身有其效益性，自然会有成长。 1988年以来的不景气非恐慌性的萧条，乃是台湾投资环境的变革与适应。所以不景气情况下需求的减少不与本公司产品的购买力发生很大的关连。因此，我们要更进一步地开发商品，努力行销与技术指导。但由于总体的变革，我们预估的年增长率将不及以往三年的50，而只能至20%30%左右了。 2实施事业单位利润中心制 过去五年来，公司规模随销售额的增加而扩大至目前的阶段。为适应多角化经营及产品多样化的要求，本公司由单一制鞋公司发展为具有多种相关产品的事业集团。因此，为使公司适应环境，渡过难关，必须实施事业单位利润中心制。 3方针 (1)确立利润中心制 (2)经费维持现状(成本中心) (3)库存与应收帐款维持现状 应收帐款有增加的趋势。今后应收帐款的增加，须配合库存量的减少。 (4)设备投资的检查 (5)资金调度的健全化 安定资金的流入除增资与公积利益外，公司将自金融机构贷入长期安定资金。 安全准备金储蓄准备金2亿元。 制鞋事业部的方针与计划 1长期展望 (1)台湾本是制鞋王国，尤以运动鞋输出为大宗，近年来整厂输出的模式已蔚然成风，本公司亦考虑于三年内于泰国、中国大陆东南沿海两地，设分厂生产。 (2)除了海外设厂的规划外，本公司亦有鉴于运动、休闲风气的普及，以及休闲人口购买力的年轻化，准备全力开发1017岁及1822岁的运动休闲鞋市场。 (3)军制用鞋合作市场的可能性评估。 由于政治环境的改变，原本可预见的，单调的军方订货也会衍生出较多样的需求及更为可能的军品外制、外包的合作模式。 21989年度的方针 (1)积极开发海外工厂在当地的销售市场。 (2)广告、销售据点、连销专店的可行性评估。 (3)建立员工间良好的人际关系，并使内外人士均认同本公司在同业中的领导地位。 (4)组织与作业状况(见表3.6)。 (5)制鞋事业部损益计划书(见表3.7)。 运动套装事业部的方针与计划 1长期展望 (1)不仅台湾，全世界人口的每周工作时数都不断地减少，相对地，益发突显出这块“休闲大饼”的市场。随着科技文明的进展，这块大饼仍然可能会“发酵”膨胀。 (2)文明的进步，除带来人力投入的减少外，更大的冲击是新材料的发现与发明，化工技术的进步及天然原料旧物新用所衍生的新产品，尤可能为业界带来爆炸性的革命力量，造成同业、同级产品的专利及独占、专卖的巨大利益。反之，若不能于这场技术、原料战中领先，则应全力固守现有产品畅销系列，否则将造成无可挽救的失败。 21989年度的方针 (1)样式、潮流推陈出新，是短兵相接的肉搏战。 (2)推出奥运广告列车，于国内、外塑造国际名品的高级形象。 (3)组织与作业状况表(见表3.8)。 (4)运动套装事业部损益计划书(见表3.9)。 运动伤害防护用品事业部的方针与计划 1长期展望 (1)由于保健观念的提高，本事业部去年的年增长率高居全公司之冠达250，而业界增长率也在平均30%45之间。 (2)防护配件如护膝、护腕、头带等，除防止运动伤害尚有美观、帅气的搭配效果，故除实用性的安全外，色彩、样式均是冲刺重点。 21989年度的方针 (1)加强与专卖店的销售管道，尤其罗斯福路公馆区销售额有下降趋势。 (2)预计于下半年度推出防护系列A套、B套。 (3)组织与作业状况(见表3.10)。 (4)防护用品事业部损益计划书(见表3.11)。 网球拍事业部的方针与计划 1长期展望 (1)随着社区网球场的普遍设立，球拍市场已不再限于青少年阶层。根据本公司去年的市场调查，网球训练班的报名人数显示，妇女班及青壮班、金色年华个别班都分别增加2025。 (2)过去三年新增设网球俱乐部54家，85财务状况都令人满意。预计未来五年每年成长1520。 21989年度的活动方针 (1)3月份主办一项社区网球邀请赛，5、7月份分别赞助公务人员、青商杯两项比赛。 (2)主要竞争对手Pisson厂商羽毛球拍生产销售线有取消打算，试评估投入开发羽毛球拍系列。 (3)组织与作业状况(见表3.12)。 (4)网球拍事业部损益计划表(见表3.13)。 研究发展部(RD)的方针与计划 1长期的展望 (1)从整个公司状态来看，已到了更专门化，可作有系统的强力展开的阶段了。在方法上，须不断招揽人才，增加研究开发高弹性材质人才。 (2)设计室须如科长一样，一边做多方面的指挥，一边检查实绩。 21988 年度的反省 (1)人员虽然增加，但所须活动的营业关系似乎太少了，希望能够指导学习活用的方法。 (2)应该召开营业关系与设计室之间的研究会才对。 31989年度的方针 (1)须做扩大设计室每一人员的内容幅度的努力。其方法就是使每人做不同工作，即提供课题，令其整理出有益于营业部的想法，然后在定期召开研究会中研讨。 (2)为与一般营业部人员的观念素质内容竞争，早晨朝会的时候，或是开研究会时，应以积极的态度从事各种活动。 财务部的方针与计划 1长期展望 (1)就整个公司的展望而言，各事业部均已明显地成为分离而独立的形态，如何彻底实施“亲兄弟明算帐”的利润中心制是长期目标。 (2)为达成这一急务，财务部方面已整顿阵容，希望能提供迅速的资料与意见，以便监督指导专业部。 21988年度的反省 (1)好不容易到齐了一批熟练人员，不料又出现了病假或辞职会计人员。换来一批新人，工作甚感吃重。所幸编组已经完成，未有失误。 (2)这教训使我们认识到组织是极重要的事情。 31989年的方针 (1)各事业部别的独立计算及其资料，为能贡献于营业活动，必须迅速而且正确。 (2)劳务关系负责人，须为职务别等级制度，住宅资金储蓄、贷放制度及其他福利制度化而努力，并须为随营业成长而发展的劳务政策而努力。 (3)流动比率、速动比率达200%以上。 (4)组织与作业的状况(见表3.14)。 (5)财务部损益计划书(见表3.15)。 (6)其他相辅的资金计划书(见表3.16,表3.17,表3.18)。 三、威乐马达厂经营计划 台湾威乐工业股份有限公司于1963年创设，制造电扇及吊扇等电器。1965年增设装配厂，开始制造马达。由于马达质量良好，具有小厂的竞争力，于是在市场情况良好情况下，威乐工业股份有限公司于1966年改组增资为资本额3000万，并迅速扩充成多角化经营。现该公司马达厂员工约有280人。 组织结构 威乐工业股份有限公司马达厂的组织如图3.19所示： 生产设备 该厂拥有三条生产线及三个专业加工部门。 (一)生产线 第一线： 生产10马力以下标准型马达，拥有卷线机及输送带，以大量装配方式布置生产线，尚有输送架及烤漆设备。 第二线：生产10马力以下订货型马达，在订货不多时，亦挪用来生产标准型马达。 第三线：生产10马力至500马力马达，属多品种小批量生产方式。 (二)专业加工部门 制造一科：负责10马力以上及订货型马达框架、托架、转子及轴的加工。其设备如表3.20所示： 制造二科：负责10马力以下标准马达框架、托架、转子及轴的加工。其设备如表3.21所示： (三)冲床科 负责所有冲片加工，其设备如表3.22所示： 图3.23为一般马达制造流程图。 产销现状 (一)营业额增长率 该厂历年来营业额增长率如表3.24所示。该表以1982年为基期，1984、1985年因受国际的影响，所以其营业增长情况暴涨暴落。1985年以后景气尚未恢复，故增长缓慢。 (二)市场占有率 根据官方统计，历年来台湾标准马达销售金额及数量如表3.25所示。将上表及本表合并可计算出威乐工业股份有限公司的市场占有率。很明显可看出威乐马达厂每况愈下，直至1986年才稍微好转。 (3)减少库存材料不良品。 (4)留意国外铜及矽钢片的动向，必要时大量采购以防缺料。 (5)建立MRP(电脑管理材料系统)。2生产管理5年计划 (1)降低工号误期率，每年应少于5。 (2)降低在制品周转量，每年应少于30%。 (3)设备利用率应达80以上。 (4)生产力每年应提高20。 (二)制造部门计划 制造部门为贯彻“管理的出发点在现场”的观念，自本年度起以利益目标为前提，各项评价将依照生产力为标准，同时配合公司在5年内完成淘汰低马力马达的产品发展策略，因此拟订生产部门基本方针如下： 1本部门所有的活动，均集中在本公司利益目标的达成。 2本部门内所有各科一定要做到良好的协调，绝对禁止本位主义。 3本部门以质量好、交货快、成本低为三大目标。 4为配合淘汰低马力马达，在五年内应完成设备合理化。 5本部门应谨记管理的出发点在现场，重视原点管理。 具体目标如表3.41： (三)质量管理计划 建立良好的品牌形象是本公司主要努力目标之一，而品牌又建立在优良的质量水准上，而质量的提高及确保又有赖于全公司的共同努力，因此对质量管理的努力目标如下： 1在1989年完成质量等级乙等。 2在1990年完成质量等级甲等。 3在1991年预计荣获质量部长奖。 为达到以上质量方面的基本方针，应配合下列的具体计划(如表3.42)： (四)产品发展计划 公司有鉴于10马力以下的小型马达的省内市场已趋于饱和，同时同业中三民厂新近完成了自动化生产线，大方厂亦拥有完善的生产线，因此在纵向发展方面将致力于50马力以上的中、大型马达，同时业界亦有淘汰低级马力马达之趋势，因此本公司在短期内应致力于高级马达的发展。在发展方面应致力发展Reducer，Vs等应用马达，目前国内市场潜力仍然相当庞大，同时这些品种利润亦高。 5年的产品发展计划如下： 1在2年内完成淘汰10马力以下之A级马达，改为E级马达，同时请工业工程部门在本年内拟出详细的成本分析资料。 2在5年内完成淘汰10马力以上之A级马达，改为E级马达，同时请工业工程部门拟出详细的成本分析资料。 3于1988年增设Reducer，Vs马达生产线。 4着手研究将冲制积片制造法改为铁芯连续制造法。 (五)研究发展计划 研究与发展在重电机产业中具有重大的地位，但由于本公司在规模上的限制，对于基础上的研究有许多困难，又因为资源有限，因此以偏重于能马上获得成果的应用研究为主。 本公司的5年研究计划内容如下： 1人员精锐化设计的工作应由专门人才来担任。 2设计标准化建立设计标准如表3.45： (六)人员发展计划 为配合各项发展计划，拟订各部门未来5年人员计划如表3.46。为配合新进人员的任用及其他改进员工能力的措施，各年度应针对需要，分别举办各项训练。 财务计划 1.财务策略 企业任何活动，均需要财务作后盾，所以财务可以说是企业内一切活动的基础，而财务管理的现金及流动资金，更有如企业的血液，运行于企业的各个活动，每一个角落。本公司财务策略以稳健为主，支援企业的其他活动使其无后顾之忧，尽全力于本身的方法改善和提高效率，以使企业整体发挥出最大潜力。 然而一个企业为了在竞争中求生存，除了靠财务的稳健，还是不够的，所谓时代巨轮向前滚，任何事物不进则退。因此本公司另一财务上策略是求取最快的发展，然而财务的稳健多少会使人初看之下认为必会阻碍发展速度。当然，短期内可能会显示两相冲突，但长期下来是两者相辅相承的，简略言之，财务策略如下： (1)财务结构以稳健为主。 (2)在稳健前题下，求取公司长期性发展。 2财务目标 本公司今后5年的财务目标，根据市场预测、生产计划、市场计划、社会环境情况等预测结果，以及为配合企业其他功能业务，在财务策略的前提下，制定财务目标如表3.47： (1)自有资本以不低于40为目标。 (2)纯利率以不低于10为目标。 (3)股利发放12至25为目标。 (4)流动比率以不低于150为目标。 (5)投资报酬率以不低于10为目标。 5年分段目标计划如下： 注： 1 自有资本率自26提高到40，为求符合稳健的财务策略，故逐年提高自有资本比率。 2 纯利率因1988年投资Reducer及Vs两条生产线，由于初期投资利润很低，故利润率维持不变。 3 股利率的提高目的在提高公司信誉及将来易于发行公司债券及长期借款。(公司拟于1988、1989、1990三年发行公司债分别为800万、500万及500万) 3财务计划 财务计划内容，包括企业资本筹集的计划和资本运用的计划。换言之，财务计划乃是为求完成企业的短期及长期目标和短期及长期计划而按其所需资金编列而成的一种计划。其内容为“以最理想而经济的方法，筹集企业所需资金，实施对资金支出的管理及决定对其支出结果的评价”。 财务计划依其内容，包含下列各种计划： 现金收支计划 运用资本计划 设备资本或固定资本计划 资本结构计划或预定资产负债表 利益计划或预定损益表 为配合前述公司的目标、政策及各部门计划，财务计划分述如下。 (1)现金收支计划 现金是企业每日所需食粮，它的来源最主要是营业收入，其他如变卖资产、出售股票、营业外收入等亦是现金来源。而现金支出主要为购买材料、设备、支付工资等等。现金通常存入银行，但为了日常业务的顺利推行，必然留有一部分当作临时急需及购买小物品或服务之用。此种现金一般称为零用金。本公司零用金政策上规定为10，000元，每月补充一次，1987年至1991年现金收支计划如表3.48： 为了实现市场占有率目标，自1987年开始加强行销活动，同时配合工厂布置更新，增加生产线，增加Reducer及Vs新产品生产线，刚开始可能由于经验较缺乏，质量不稳，效果不高，同时亦要加强促销活动，故其计划利润下降。1991年因所投资金额已渐能回收，利润率渐渐上升。 (5)预定资产负债表及损益表，见表3.51，表3.52。(6)财务部门的组织 组织是组合人力而成的一股力量，是用以实现计划的工具。再好的计划，如果没有人去身体力行也是徒然。由此可见组织设计本身很重要，组织的实际运行正常与否更是不容忽视的问题。 本公司财务部今后5年规划的组织图如图3.53所示。 (7)财务计划的检查与校正 上述计划全都是根据预测所作的预定财务行动，因此必有部分与事实有所出入，而且这种差异离现时愈远，其偏差愈大。所以，以后每半年至1年校正一次，更新资料，同时修正更新半年至1年的预定计划。四、大象水泥厂年度经营计划 大象水泥厂为台湾水泥制造厂家之一，建厂生产已届19年，历年平均水泥产量为336，400吨，最低为318，000吨，工厂员工总数442名，该厂的组织系统如图3.45所示。 年度工作计划形成步骤 1准备阶段 1980年10月中旬，以这一年的生产实际与预测为基础，而对次一年作出展望，由各部门主任向厂长提出报告。 2主案阶段 1980年10月下旬，由各部门主任召集科长、副科长、科专员及领班人员协助做成部门“年度工作计划”，并由助理做总体整理。 3审议及调整阶段 1980年11月下旬由厂长召开会议，由科长级以上人员参加。 4决定及发表阶段 经过一个月充分研究后，于1980年12月1日召集全厂干部会议公布计划，参加人员为各部门科长、副科长、科专员及领班人员，并由领班将计划内容告知员工。 回年度工作计划内容 11981年度展望 (1)市场销售经营方面：国内业界对水泥需求甚旺，销售方面无丝毫阻力。但是公共建设属于买方市场，政府议价能力高，边际利润可能会有影响，但总收益可能增加。 (2)公司财务状况方面：资金充沛，财务健全，应能充分发挥灵活运转功能。 (3)国内生产设备方面：由于建厂多年，机械设备逐渐陈旧，在1981年度机械操作故障及磨损率可能较以前为高。 (4)人力资源投入方面：由于1980年度本厂推行多项工作的管理革新，强化组织功能收效颇大，员工工作士气旺盛，且人力素质亦极能配合生产需求，惟部分现场主管虽具备实地作业的能力，管理水平仍需以在职训练方式加强。 另外，劳动安全亦是重点之一，空气中尚悬浮充足微尘粒子，长期下来可能会伤害现场员工健康，而部分兼职员工休假问题亦一并讨论。 (5)生产所需原料、半成品等供应。因西部矿源已竭，东部采矿区的积极开发应加紧进行。 (6)其他影响生产活动的外在因素，如环保问题，夏季的限电问题等皆会导致生产成本趋升。 21981年度工作方针及目标 (1)积极推行目标管理，发挥总体生产效率，以生产水泥50万吨为目标。 (2)降低生产成本3，提高产品质量