蓝凌咨询方法培训课件

蓝凌咨询方法培训,此报告仅供公司/客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,蓝凌咨询方法培训_2007_内部体系,2006年12月,蓝凌咨询方法培训,目录,第一部分,蓝凌咨询方法的商业机会,第二部分,第三部分,蓝凌咨询的典型卖法,应该掌握的基本讲法,蓝凌咨询方法培训,蓝凌，中国知识管理专业服务商第一品牌,蓝凌目前是国内领先的知识管理引领者，知识化专家蓝凌强调“管理IT”，以管理咨询为依托，融合现代IT技术和创新管理思想，通过知识来创造价值蓝凌为客户提供全面的知识管理解决方案LKS：教育培训管理咨询软件产品应用实施蓝凌在国内率先提出“管理支撑”的思想蓝凌“基于知识的管理支撑系统”KMSS是目前知识管理领域的成熟产品,知识创造价值,教育培训,管理咨询,软件产品,应用实施,专业人才,基于知识管理的管理支撑,行业经验,蓝凌知识管理解决方案LKS,蓝凌咨询方法培训,蓝凌定位：IT和管理两个维度,IT维度：专注于“基于知识管理的管理支撑门户”，帮助企业实现“信息知识化”提升；管理维度：通过KM体系规划、变革管理和落地实施咨询，实现“管理和谐化”提升；,蓝凌咨询方法培训,蓝凌咨询服务的发展策略,我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？,服务,地域,客户,我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？,蓝凌咨询方法培训,咨询服务分析,蓝凌咨询方法培训,项目的吸引力项目规模利润率市场增长率,低,高,高,核心业务：集中资源，志在必得,重点业务：培养能力，重点关注,自身的竞争力专业技能品牌声誉人才管理合作关系,咨询服务分析,种子业务：放羊抓柴，机会主义,把握机会,积极追求,观望,搁置,蓝凌咨询方法培训,蓝凌咨询服务的发展策略,我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？,服务,地域,客户,我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？,蓝凌咨询方法培训,蓝凌咨询服务主要面向高端市场，主要目标客户群体：特征：知识密集度比较高的企业：科研院所、服务机构信息化程度较高的企业：门户、KM为必然方向集团管理型企业（具有各地分支机构，多元化产业模式）：非常强调知识复制和知识管理规则的建立，如广东移动、青岛啤酒、华润集团焦点行业：暴利行业（如电信、电力、医药/生物科技、汽车、房地产等）：有钱、有需求科研院所（如航天、交通、邮电、建筑、电子等）政府事业单位机构、大型国企：强调管理创新，KM是管理创新的重要方向,目标客户群,蓝凌咨询方法培训,这类客户属于优质客户，且我们已经具有样板客户可以采用“集中资源，主动出击”积极追求式策略,关键行业客户,重点行业客户,一般行业客户,集团性企业电信研究院所能源/电力房地产,连锁物流汽车IT业咨询业服务业制造业,政府金融教育,这类客户要么比较有钱，要么属于典型的知识密集型企业，且我们过去有了一些标杆客户可以采用“重点关注、积极跟进”把握机会式策略,这类客户IT方面的投入非常大，但我们要切入非常困难主要采用“机会主义”观望式策略,目标客户群,蓝凌咨询方法培训,目录,第一部分,蓝凌咨询方法的商业机会,第二部分,第三部分,蓝凌咨询的典型卖法,应该掌握的基本讲法,蓝凌咨询方法培训,蓝凌咨询的典型卖法,IF客户对KM的认识是“管理IT”，先咨询后明确IT建设需求，或强调KM规则的制订THEN推荐KM规划咨询典型案例：西安印钞厂（管理导向）、广东移动KM规划（KM规则），青岛啤酒（总裁项目），华润集团总部（KM规则）等IF客户对KM更关注IT落地，IT导向THEN推荐KM系统实施咨询或KM规划KM系统实施典型案例：海马、朝柴、沈阳黎明（KM规划系统实施）,IF在（）、（）中发现客户对流程体系建立和优化有明确需求THEN推荐流程管理咨询服务典型案例：长丰集团、五丰（传递方法）IF在（）、（）中发现客户对企业整体IT体系以及未来的门户应用存在困惑THEN推荐门户规划咨询或IT规划咨询典型案例：美的集团IT门户（门户内容梳理）、大洋电机（IT规划、门户规划）、沿海绿色家园（IT规划）,蓝凌咨询方法培训,KM规划咨询服务的典型内容,针对上述问题，盛大需要从“面”上建立完整的知识管理体系，并从“点”上积极实践知识管理提升行为，从而建立完整的知识管理框架模型,蓝凌咨询方法培训,KM规划咨询服务的典型内容,蓝凌咨询方法培训,KM规划咨询服务的典型内容,蓝凌咨询方法培训,KM系统实施咨询的典型服务,项目准备与启动,产品配置分析,系统培训、实施支持,系统验收,系统安装/定制开发,系统配置/定制部署,KM理念导入及现状评估,知识管理体系设计,结合系统的知识梳理及KM系统内容建设,KM宣传及文化转变促成,IT实施服务,知识管理实施咨询,蓝凌咨询方法培训,海马KM实施咨询工作阶段,培训和研讨方案制订召开项目启动会收集消化业务资料KM成熟度分析KM标杆比较分析KM现状分析及建议KM宣传及KM相关活动,KM管理组织设计KM考核及奖励制度制定KM活动策划KM系统运维制度制定,面向KM系统应用层面的知识梳理规划梳理知识树梳理流程树梳理专家地图,KM理念导入及现状评估,知识管理体系设计,结合系统的知识梳理及KM系统内容建设,阶段汇报,项目启动,阶段汇报,项目结束,KM现状评估报告（PPT）,面向系统的知识梳理报告,KM管理体系报告(Word),KM宣传及文化转变促成,6+2工作日,8工作日,83工作日,蓝凌咨询方法培训,目录,第一部分,蓝凌咨询方法的商业机会,第二部分,第三部分,蓝凌咨询的典型卖法,应该掌握的基本讲法,蓝凌咨询方法培训,讲法：企业里面由于缺乏KM而存在的常见问题？,各部门内工作中产生的工作成果和经验总结，不体系、分散存储，共享应用不便,每个岗位个体的输入、输出以及岗位知识支撑没有体系化，知识未能有效支撑岗位工作,存在着较为普遍的“知识小团体”、“知识小单位”现象，客观存在的部门间、单位间的“技术距离”、“管理距离”和“文化距离”，使青啤公司离“无边界组织”还有较大差距,蓝凌咨询方法培训,知识散落在各个角落，未加整理；员工为查找需要的知识需要耗费大量时间和精力-知识分类体系、知识地图、搜索引擎、知识专家/知识专员,跨部门知识共享和信息交流很困难，重复性工作大量存在-跨部门流程梳理、信息联络制度、专家网络、专业知识社区,在以往许多项目里有着非常优秀的做法，但没有人知道；在以往许多项目里有一些失败的经验教训，但很少有人知道，在这次的项目中又犯了同样的错误-项目知识地图、项目的“事前学、事中学、事后学机制”、项目经理社区、项目经理作为移动知识库,新员工如何快速“入模子”-新员工导师制度、高层管理人员的师傅带徒弟活动,员工离职或者工作交接造成组织大量知识资产流失-知识延续管理：销售漏斗管理（离职时的交接）、科研记录本管理（科研成果的归属）、新产品定义文件（产品的来龙去脉）、关键岗位的工作流程（职责与分工）、职业发明与保密条例（加入公司时的承诺）,国内企业普遍面临从销售导向营销导向的转变，市场环境脑障碍、竞争对手无知、销售信息零散的现象很普遍-营销体系的信息和知识梳理；竞争情报系统建立,讲法：企业里面由于缺乏KM而存在的常见问题？,蓝凌咨询方法培训,讲法2：企业为什么需要KM？,盛大是网游娱乐产品的领导企业，是产业内最大的创新源地。盛大作为互联网内容运营产业，创新和知识资产是企业内最为宝贵的财富。内容产品与知识资产的存在是以文档、文件或数据信息以及技能、经验形式存在的，同时对运营经验、创新成果的搜集、整理、分类归档过程也是企业知识财富的沉淀、积累过程。,知识管理是作为知识型企业的客观要求,随着产业逐步走向成熟，企业的竞争力和在市场的成功能力已经从机遇和技巧逐步转向企业的内功修为。对企业内的创新、策划、研发过程知识的管理，知识、经验的传承交流平台的建立，进而形成企业内良好的适于知识型、创新型人才的引进与发展机制，成为一个具有优秀知识文化的企业，盛大必将能够持续壮大、常胜不衰！,知识管理是支撑盛大可持续发展的一种核心能力,通过推进知识管理，将散乱的隐性的知识集中化、显性化，使其变成智力资本，通过对智力资本的经营和管理，提升公司软资本的实力与能力。通过搭建知识共享的平台与机制，把个人能力转化为组织能力，更利于发展优秀团队，更利于造就英雄。通过营造分享文化与协同文化，进一步解放、改良公司的文化土壤，使员工的行为由强制向自觉转变。,知识管理是创新管理模式的必然方向,蓝凌咨询方法培训,讲法3:企业知识管理发展的典型阶段,所处阶段,蓝凌咨询方法培训,讲法4:知识管理能够带来的价值：务虚层面,蓝凌咨询方法培训,降低成本,节省时间,提高质量,增加销售,通过重用工作中知识资产：方法、最佳实践、模板等通过不重犯错误通过让新员工更快融入通过降低训练成本通过一个一致性的IT基础架构通过减少出差成本（知识社区）,通过避免多余工作通过更快的获得专家支持、知识资产和关于客户、市场、分支机构的信息通过在所有员工之间建立一个优化的交流和协作环境,通过应用全球的知识资源通过在全球机构传输最佳实践和经过证明的知识资产通过使用知识社区作为全球思考源泉,通过更高效、高质的员工通过单位时间更多的项目通过对高满意客户的交叉销售通过销售KM方面的KNOW-HOW给客户（西门子CKO体系）,讲法5:知识管理能够带来的价值：务实层面,蓝凌咨询方法培训,讲法6:知识管理能够带来的价值：战略层面,建立知识优势，支撑青岛啤酒战略目标！,成功的知识管理,提升有形的组织资本如管理制度、流程、专业知识、IT基础等提升无形组织资本如知识文化、专利、商誉等,塑造行业领先者的形象,提升组织资本,提升关系资本,促进员工专业知识和技能的提升；促进领导力和管理能力的提升,提升人力资本,知识管理总体目标为:将知识管理能力构建成青啤的核心竞争力（不可复制的第四种能力）一个支撑“支撑企业战略目标的实现”三种提升“提升青岛啤酒人力资本”“提升青岛啤酒组织资本”“提升青岛啤酒关系资本”,改善与业务密切相关的客户、供应商、战略合作伙伴等的关系；改善与政府部门、行业协会、社区、慈善机构等的公共关系,蓝凌咨询方法培训,讲法7:KM平台建设后会是什么样？打造没有围墙的办公室,中央电视台,地方电视台,蓝凌咨询方法培训,讲法7:KM平台建设后会是什么样？打造没有围墙的办公室,蓝凌咨询方法培训,讲法8:知识管理的基本概念,蓝凌咨询方法培训,讲法9:蓝凌KM的基本模型,知识运转的环节：,沉淀：即知识编码，知识从隐性到显性的过程，提高知识编码度；共享：知识能够为更多组织成员所学习和应用的过程；学习和应用：吸收组织内的隐性和显性知识应用于工作实践从而创造价值，与共享环节一起改善知识扩散度；创新：获取外部新知识或提升内部知识层次，改善知识掌握度，使该部分知识能在应用中产生直接的价值。,知识管理的关键要素：,通过技术、管理、文化三个方面，对知识从沉淀、共享、学习和应用、创新等各个环节进行管理。,所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都符合知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环，我们即称之为“知识之轮”。知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，一般企业都需要通过“技术”、“管理”、“文化”三个方面来保障“知识之轮”的高速运转。,蓝凌咨询方法培训,讲法10:蓝凌KM的基本做法,企业战略目标,蓝凌咨询方法培训,讲法10:蓝凌KM的基本做法,蓝凌咨询方法培训,讲法11:蓝凌是怎么做知识梳理和提升设计工作的？,部门A,部门B,部门,部门,部门C,部门,各部门内工作中产生的工作成果和经验总结，不体系、分散存储，共享应用不便,每个岗位个体的输入、输出以及岗位知识支撑没有体系化，知识未能有效支撑岗位工作,公司总部,营销公司、工厂,蓝凌咨询方法培训,知识类型梳理,部门显性知识文档体系梳理,知识提升行为设计,讲法11:蓝凌是怎么做知识梳理和提升设计工作的？,蓝凌咨询方法培训,业务导向的知识体系梳理层面,讲法11:蓝凌是怎么做知识梳理和提升设计工作的？,蓝凌咨询方法培训,*KM系统的范围服从于通常意义上对KM系统的理解，包含对显性结构化知识、显性非结构化知识和隐性知识进行管理的各个系统。,Who角色,where场景,How功能,What信息/知识,个性化门户、单一登录,结构化如ERP中的数据,非结构化ISO9000文档规章制度E-mail,隐性知识个人经验专家知识,应用系统集成商业智能/决策支持,知识文档管理工作流程,规范协作,知识社区专家网络,领导,中层,员工,供应商,客户,讲法12:蓝凌对KM系统的基本理解,蓝凌咨询方法培训,知识管理对信息化系统的提升：信息知识化,知识管理机制门户（信息与场所关联）,蓝凌咨询方法培训,展现方式的变化要求：以功能为导向到以人为导向,蓝凌咨询方法培训,知识管理机制层面：提供对知识管理的PDCA循环的支持,知识生命周期,知识管理机制,P(规划),D(推进）,C(评测）,A(处理）,蓝凌咨询方法培训,隐性知识,隐性知识,隐性知识,隐性知识,社会化,i,i,g,外显化,o,结合化,i,g,o,内隐化,显性知识,显性知识,显性知识,显性知识,i：个人g：群体O：组织,业界经典的知识管理模型,知识管理系统功能层面：必需多考虑的一些功能,蓝凌咨询方法培训,知识结合化,知识社会化,知识内隐化,知识外显化,知识管理系统功能层面：必需多考虑的一些功能,蓝凌咨询方法培训,门户建设在“表现层”应该遵循什么样的风格？是否需要制定企业门户的界面标准规范？以形成门户所代表的企业数字化品牌,企业需要规划哪些门户？不同门户的业务需求如何梳理？如何根据业务需求明确门户功能规划？,门户定位问题,门户风格问题,门户功能问题,不同门户、门户的不同功能模块中，实现和支撑哪些主要的管理内容？如何体系化梳理这些内容？,门