(4)企业行政管理(本科必修)

第四章 企业行政控制,第一节 一般控制原理的回顾第二节 企业行政控制的特征第三节 企业行政控制的方法第四节 企业行政控制与其他控制的关系,第一节 一般控制原理的回顾 一、控制的概念 1、 控制的实质在计划和实际之间实现一致。 2、控制的对象：（1）工作； （2）人员。 3、控制过程和其他管理职能的关系： （1）控制与计划和组织职能关系最为密切； （2）区分和理解控制职能与领导职能的关 系。 4、控制过程的三个必要步骤：（1）确定目标； （2）衡量成效； （3）纠正偏差。,5、控制的类型：事前、事中和事后控制； 间接控制和直接控制； 外部控制和内部控制； 上级控制和自我控制。 6、有效控制的基本条件 （1）切合控制对象的特点； （2）切合管理者的情况和个性； （3）强调关键的例外情况； （4）以目标为导向，灵活控制； （5）切合组织的传统和习惯； （6）经济性； （7）纠正措施责任落实。,7、控制标准的五种类型 （1）实物标准； （2）货币标准； （3）计划标准； （4）无形标准； （5）目标标准。 8、控制措施的类型 （1）治标措施和治本措施； （2）行政措施和经济措施； （3）直接控制措施和预防性控制措施。,二、控制的相关问题 1、由谁控制、控制什么、如何控制？ 2、失控。 3、行为控制和精神控制。 4、控制与沟通。 5、管理过程中的协商、领导与控制。 6、去情感化控制和情感化控制。,第二节 企业行政控制的特征 一、秩序控制和人员控制 1、企业存在大量的业务控制，如质量控制、财务控制、成本控制，等等。 2、企业行政控制主要针对工作秩序（如：使某些人习惯于服从另外一些人的指挥）和人员工作行为（如：按章办事）。 3、对业务人员和行政人员的控制存在明显的差异。 要点：（1）工作行为的成果导向和过程导向； （2）业务人员的行为取向：追求成功 行政办公人员的行为取向：避免犯错 （3）业务人员采取进取性工作策略，行政 办公人员采取保守工作策略。,二、企业行政控制的行政性表现 1、直接通过行政资源进行控制 如：晋升、处分、命令，等等。 2、通过行政手段支配的经济资源进行控制 如：通过对业绩的逐级认定机制实施奖励。 3、通过规则而非主观的臆断进行人员评价 4、全部控制标准和评价尺度构成有机的系统 对比：非行政性控制质量检验、成本核算、工艺 流程等业务控制。,三、成果取向的控制和行为取向的控制 1、成果取向的控制（以工作成果作为考核尺度）一般更适用于业务部门和业务人员的控制。 2、行为取向的控制（以行为表现作为考核尺度）一般更适用于行政办公人员。 3、由此必然导致相反的两种结果：前瞻性任务驱动的工作行为类型（源自成果取向的控制）和后顾性规则驱动的工作行为类型（源自行为取向的控制）。 【 注：后者与避免犯错的意识结合容易导致墨守成规 】 4、成果取向和行为取向的控制对人员工作态度特征的不同塑造：前者进取，后者保守。 5、激励的类型：对业务人员的成果激励和晋升激励的结合，对行政办公人员只有晋升激励。 【注：后者导致对上级的服从】,第三节 企业行政控制的方法 一、基本控制模式 （一）阶段控制模式 计划编制 计划的实际执行 达到的实际结果 事先控制 事中控制 事后控制 预先控制 过程控制 成果控制,（二）控制工作模式 （权力控制） （影响力控制） 上级的目标 满意的工作 工作鉴定 内部组织目标 组织法定的 报酬 考核 个人选择性的 经济责任制 （组织控制） （自我控制） 要点：组织控制和自我控制之间以“经济责任制”相联接，如：定额奖惩制， 等等。因此，考核和报酬都是必须的。以经济责任制为基础，是企业 行政控制的突出特点。,适用于控制的奖励制度的两种常见类型 1、利润取向的奖励（如：利润分享等） 特点：不区分具体工作贡献，按职位分发，追 求以共同利益为激励基础的内聚力。 2、成本取向的奖励（如：成本增益奖励等） 特点：把节省的成本按一定百分比（如50%） 回馈责任人，可以把工作贡献区分至个 人工作区间，使奖励与工作过程紧密对 应，追求差异性激励，一般适用于一线 操作岗位和部门。,二、工作和人员的分类控制 1、基层成果取向工作的控制（基础控制） 要点：在“控制工作模式”作出下述对应 （1）内部组织 内部组织 分解为个人 目标 绩效 量化工作成果 （2）工作鉴定 量化成果考核 （3）满意的工作 完成管理指标的工作 （4）上级的目标 全局计划 （5）经济责任制 个人直接奖酬计划,2、基层行政工作的行政控制 要点：在“控制工作模式”作出下述对应 （1）内部组织 内部组织 分解为个人 目标 秩序 工作责任 （2）工作鉴定 工作行为考核 （3）满意的工作 上下满意的工作评价 （4）上级的目标 全局计划 （5）经济责任制 个人间接奖酬计划,3、高层管理工作的控制 要点：（1）一般通过“身份设计完成”； （2）充分考虑信息不对称特点； （3）选择任职者的风险类型； （4）偏重授权控制。 4、中层管理工作的控制 要点：（1）方法界于“高层”和“基层”之 间； （2）重视个人工作特质的甄别； （3）偏重于评价性控制，如：晋升、 授权，等等。,三、评价性控制的一般规则 1、评价性控制的三要素：业绩、态度和能力 2、三要素的特点： （1）能力的特点：由长期的学习、训练、禀 赋、经验产生，是内秉特 征，具有完全的稳定性 （2）态度的特点：具有品格性，相对稳定， 但又具有意愿性，可变， 既具有内秉特征，又具有 环境特征。 （3）绩效的特点：由外界条件影响决定，可 以很不稳定，一般不 是内 秉特征。,3、三要素在评价性控制中的运用 （1）从收入方面考虑：能力通过工资性收入体 现；绩效通过奖 金性收 入体现；态度通过工资 和奖金的结合体现。 （2）从晋升方面考虑：中高层人员侧重能力和 品格；下层人员侧重于 态度。,四、人员数量的控制 1、产量控制法 要点：根据产出的多少确定人数，适用于量 化工作成果的部门。 2、职位职能控制法 要点：根据职位职能的类型确定人数，多用 于职能型职位组织形式中的行政部 门。 3、比例法 要点：（1）把部门划分为一线产出部门和 二线行政部门；（2）先根据产量控制法确定一 线产出部门的人数，再据此按一定的比例确定 行政部门的人数。,第三节 企业行政控制的量化简介 一、人员行为的量化考核 二、工作标准的量化 三、建立历史资料数据库 四、规范数据填写和报送 五、量化控制的限度,第五章 企业行政监督,第一节 现代股份制企业的行政监督 一、基本属性 所有权和经营权分离的情况下，维护股东权益 的监督。 宏观管理层监督（非参与性） 分为三个层面：1、外部监督 专业机构信息监督（非参与性） 外部参与性监督（外部董事） 2、董事会、监事会监督 3、经理层监督,二、监督关注的主要方面 1、大股东和中小股东之间的利益关系（前者是产权 的主要支配者）； 2、董事会的决策和运作（董事会一般由大股东组 成）； 3、企业执行层面的经营运作情况； 4、高层经理人员； 5、中下层经理人员。 三、监督机构的设置 1、监事会 主要职能：监督董事会的运作，不参与董事会决 策，属独立性监督。,2、股东代表大会和董事会 主要职能：进行重大战略决策，董事会监督高层 经理对计划的执行和实施，属领导性 监督。 3、高级经理层 主要职能：把董事会的战略决策转化为可操作的 计划并加以实施，督促和指导中下层 管理者。 4、外部监督设置 （1）政府主管部门：证监会、工商局、税务局 等； （2）社会审计机构：会计师事务所等； （3）外部董事。,第二节 我国国有企业的行政监督 一、基本属性 维护国有企业资产的安全、保值和增值。 二、关注的主要方面 1、国有资产的维护和使用； 2、高层经理人员的任用； 3、职工企业权益； 4、营运状况； 5、高层经理人员； 6、中下层经理人员。,三、监督机构设置 1、国有资产管理委员会 主要职能：国有产权监督的最高直接代表。 2、国家审计机关 主要职能：财务及经营状况的国家审计。 3、上级主管部门 主要职能：业务监督。 4、上级党组织 主要职能：高级经理人员的任用。 5、高级经理层 6、职工代表大会 主要职能：群众性审议监督。,第六章 企业行政环境,第一节 企业行政的外部环境,第二节 企业行政的内部环境,一、企业内部环境分析的内容和程序,企业资源分析的五个方面：,第三节 企业行政管理与企业行政环境,一、环境作用的一般结果 1、企业行政管理对象复杂化 2、企业行政管理目标长远化 二、企业行政管理对环境的应对 1、企业行政管理与环境的必要性平衡 （1）符合环境的性质、发展水平和